2.8 Roles del actor decisorio

Robert L. Katz expone que los AD necesitan tres habilidades básicas: a) Las habilidades técnicas. Son los conocimientos y competencia en un campo especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. b) Las habilidades de trato personal. Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. c) Las habilidades conceptuales. Son las que deben poseer los AD para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas (Robbins y Coulter, 2005).

Desde un punto de vista conceptual, el AD basa su decisión en expectativas futuras.

Expectativas que están basadas en relaciones empíricas conocidas y en su información acerca de la situación existente […] si las predicciones son exactas, se habrá hecho una decisión correcta (Simon, 1988; citado por Núñez, 2002:97-98).

Sobre este punto, Castañeda (2002) puntualiza que cuando un AD utiliza adecuadamente su capacidad para pensar, toma mejores decisiones y resuelve los problemas con mayor facilidad, la OP aprovecha oportunidades rentables o supera situaciones difíciles. El AD asegura así su continuidad.

En palabras de Bolman y Deal (1995), los AD deben ser conscientes de las características básicas de las OP, las que se convertirían en oportunidades para el experto o en trampas para el incauto. Es por ello que es conveniente para el AD considerar las características de las diferentes OP (Tabla 24).

La limitación del conocimiento lleva al AD a fragmentar las condiciones del entorno y las consecuencias futuras de la decisión, concluye Simon que éstos son aspectos limitantes de la racionalidad dentro del comportamiento real.

El AD de una OP cumple los objetivos de esa OP cuando influye en las decisiones del personal operativo con respecto de las unidades de cierto volumen que se interponen entre los AD y los empleados operativos [varios niveles de supervisión intermedios] (Simon, 1988; citado por Núñez, 2002).

La OP quita al AD una parte de su autonomía decisoria y la sustituye con un proceso organizativo de toma de decisiones (Simon, 1988; citado por Núñez, 2002). Dicho proceso define funciones, asigna niveles de autoridad y establece límites a su facultad de decidir y a su vez se somete a la autoridad e influencia de los AD (Núñez, 2002).

La toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un AD, ya que en una OP constituye el acto organizacional central (De León, 1996; Hartasánchez, 2006). Así Huber (1999) manifiesta que existen tres razones por las que el AD debe mejorar la toma de decisiones: a) La calidad y aceptabilidad de las decisiones ejercería una influencia considerable sobre su carrera profesional y su satisfacción personal. b) La calidad y aceptabilidad de éstas afectan la organización en cuyo nombre actúan. c) El deseo de disminuir la cantidad de tiempo y esfuerzo que los gerentes emplean en tomar y orientar sus decisiones es un fuerte motivador.

La toma de decisiones es parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esto los AD (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes toman las decisiones (Robbins y Coulter, 2005).

Para Montañéz (2003:3) dirigir consiste en tres funciones: a) Diagnosticar la situación actual. b) Elegir una situación futura por alcanzar. c) Definir cómo se pasa de la situación actual a la futura. Según este autor, las tres funciones se realizarán de manera dinámica y continua.

La toma de decisiones de los AD es racional si sigue estas condiciones: el AD tiene un solo problema con metas claras y opciones limitadas, las presiones de tiempo son mínimas y pocos los costos de buscar y evaluar opciones, la cultura de la OP apoya la innovación, la capacidad de correr riesgos y los resultados concretos y mensurables. La toma racional de decisiones gerenciales presupone que obedezcan a los mejores intereses de la OP, que quien decida maximice los intereses de la OP, no los propios (Robbins y Coulter, 2005).

Los AD operan según las premisas de la racionalidad acotada, toman las decisiones racionalmente, pero su capacidad de procesar la información los limita. Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las opciones llegan a una decisión satisfactoria, en vez de a una óptima (Robbins y Coulter, 2005).

2.9 El actor decisor como gerente público

Para entrar de lleno a la definición del AD como gerente público, nos remontamos a sus antecedentes dentro de las organizaciones privadas. Mintzberg (1973; citado por Guerrero, 2004) concibe a los gerentes como personas que formalmente dirigen organizaciones o unidades de las mismas. Su carácter consiste en la conducción funcional de una organización de negocios, se refiere a quienes desempeñan los cargos de presidente, primer ministro, capataz, decano, jefe de departamento o arzobispo, en otras órbitas organizativas.

Señala Guerrero (2004) que el AD como un generalista es el punto focal del flujo de información y del manejo de las anomalías dentro de su organización. Pero también es un especialista, por cuanto gerente strictu sensu. Su cargo representa en suma, una función especializada que, requiere de dones polifacéticos.

Kotter (Citado por Guerrero, 2004) sustenta que su rasgo distintivo es que ocupan posiciones de elevado rango en los negocios, y tienen a su cargo responsabilidades multifuncionales.

En las OP, el gerente público es el AD que proviene de las organizaciones privadas, quien aplica los conceptos y estilos de dirección de ese sector a la administración pública en cualquiera de sus tres ámbitos. Expresa Guerrero (2004) que es el tipo de personaje que arribó a la administración pública con Vicente Fox, presidente de México en el sexenio 2000-2006.

Expone Guerrero (2004) que Vicente Fox al principio de su sexenio, durante una gira por Japón declaró que “su gobierno era de, por y para empresarios”. Inmediatamente los AD se reclutaron entre empresarios y gerentes privados. Martínez (2005a) indica que esto se hace cada vez más visible en México, con la llegada de presidentes municipales, gobernadores y presidentes de la república provenientes de la iniciativa privada.

En un mundo de escasez, diversidad y conflicto, el AD políticamente astuto necesita desarrollar una agenda, construir una base de apoyo para la misma y aprender cómo manejar las relaciones con aquellos que podrían apoyar o resistirse a su agenda (Bolman y Deal, 1995). Para esto requiere conocimiento y habilidad en tres áreas principales: a) Definición de agendas (Kanter, 1983; Kotter, 1988; Smith, 1988; citados por Bolman y Deal, 1995). b) Formación de coaliciones y redes de relaciones (Kanter, 1983; Kotter, 1982, 1985, 1988; Smith, 1988; citados todos por Bolman y Deal, 1995). c) Negociación y regateo (Bellow y Moulton, 1978; Fisher y Ury, 1981; Lax y Sebenius, 1986; todos citados por Bolman y Deal, 1995).

Según los resultados obtenidos en un estudio ejecutado por Hegewisch y Holt (1996) denominado Performance Management, Decentralization and Management Development: Local Government in Europe, sobre las experiencias en el gobierno local de los países de Alemania del Oeste, Dinamarca, Francia, Noruega, Suecia y Reino Unido, durante la década de los ochenta, en relación con los roles que los AD debían cumplir para mejorar el desempeño de dichos gobiernos, encontraron que se clasificaban desde los siguientes términos: a) Rendimiento del AD. Los AD de los gobiernos locales juegan un papel básico en el desarrollo de los procesos administrativos. b) El AD como parte estratégica. Los AD constituyen una línea de comunicación muy importante entre las altas autoridades y los subordinados y entre los clientes externos y la organización. c) El AD como administrador de personal. La responsabilidad del manejo de recursos humanos es su importante responsabilidad creciente.

Finalmente, Kliksberg (1986) manifiesta que el AD debe poseer una alta capacidad administrativa, porque al frente de una OP, sus decisiones influyen organizacionalmente, porque afectan las estrategias definitorias de políticas y líneas de acción sobre la gestión pública del Estado.