2.5.7 Modelo de aprendizaje organizacional

Reseñan Medina y Espinosa (1995) que este modelo lo sugirió Peter Senge. La idea fundamental detrás del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinación de los valores de aprendizaje individual y colectivo.

Según la revista Fortune (1994; citada por Medina y Espinosa, 1995) de este modelo decisorio se derivan algunas de las siguientes modalidades:

1. La columna izquierda y derecha. Esta herramienta permite establecer una serie de inferencias y relaciones entre los prejuicios personales y la situación real de trabajo (Tabla 19).

2. La escalera de la inferencia (Figura 2). Mediante esta herramienta se descubre por qué los AD creen en lo que hacen, y de esta forma previene las conclusiones peligrosas.

3. El contenedor. El símil del contenedor es un producto imaginario, un lugar donde los AD colocan sus sentimientos y pensamientos hostiles con su ira y miedo, mientras se encuentran en junta. Esto los ayuda a despersonalizar el conflicto y difumina la posible tensión existente.

4. La cadena causal. Es una herramienta de mapeo que ayuda a los AD a comprender qué tan complejas son las interacciones que suceden en su sistema.

Al estudiar las decisiones que se realizan en las OP, se observa que los conceptos de racionalidad y toma de decisiones se entrelazan (Hernández y García, 2002). El autor coincide con estas autoras, cuando declaran que es importante profundizar cómo los AD desarrollan sus directrices, por lo que se deben estudiar las características que influyen en las racionalidades administrativa y política de sus decisiones.

Tanto para la OP, como para otro tipo de organización, la toma de decisiones representa una de las actividades por excelencia (Simon, 1978; citado por Hernández y García, 2002).

En palabras de Hernández y García (2002) la teoría que explica la toma de decisiones generalmente presenta dos fases distintas: la normativa y la descriptiva. La normativa se refiere al cómo debe ser la toma de decisiones (Von Neumann y Morgenstern, citados por Shapira, 1998; a su vez citado por Hernández y García, 2002) y la descriptiva muestra cómo se toman las decisiones en condiciones de elección (March, Simon, Kahneman y Tversky citados por Shapira, 1998; a su vez citado por Hernández y García, 2002).

La investigación concerniente a la toma de decisiones es un tema realmente poco explorado en México y en otros países latinoamericanos, ya que la mayor parte de los estudios provienen de los Estados Unidos. También los investigadores que estudian este fenómeno en otros países, ponen poca atención a las diferencias de contexto en el proceso de toma de decisiones (Schwenk, 1995; citado por Hernández y García, 2002).

Expresa March (1994; citado por Hernández y García, 2002) que para entender una decisión específica ante una situación particular, es necesario conocer el contexto histórico, social, político y económico que rodea la decisión, así como las características de los AD y las OP involucradas.

En términos de Schwenk (1995; citado por Hernández y García, 2002) es recomendable profundizar en la forma en que los AD conceptualizan sus problemas y desarrollan sus reglas y directrices, así como las características que influyen en sus decisiones.

Cada AD toma sus decisiones y realiza sus actos con un ojo puesto en el asunto que tiene frente a sí y el otro en el efecto que esa decisión tendrá sobre el futuro sistema de relaciones, es decir, sobre sus consecuencias para la OP […] cuando presta atención a esas consecuencias indirectas, se está preocupando por la OP (Simon, 1988; citado por Núñez, 2002:91).

Según Curzio (2001) las decisiones que se toman en las OP se ubican en dos niveles: a) Decisiones relacionadas con las metas de la OP, la cabeza de la misma las ejerce y se conocen como decisiones ejecutivas. b) Decisiones relacionadas con pasos intermedios, que son conocidas como decisiones gerenciales.

Manifiesta Curzio (2001:159) que en términos generales, las decisiones son de tres tipos: a) Decisiones aleatorias. Son una demostración de los límites de la racionalidad en el momento de elegir. b) Decisiones paramétricas. Operan cuando el entorno y el comportamiento de los otros AD involucrados en el proceso se consideran como un dato. En otras palabras, su comportamiento efectivo es previsible es decir son decisiones donde los elementos del contexto son constantes. Usualmente este tipo de decisiones se ubican en el nivel gerencial y son parte de un proceso altamente gubernamentalizado, con procedimientos establecidos y con la presunción de que todos los AD se rigen por esas normas. c) Decisiones estratégicas. En este tipo de decisiones, los elementos que condicionan la decisión no son estables. El AD que decide no se enfrenta a parámetros fijos fácilmente controlables, sino a otros agentes tan racionales como él, con objetivos, pretensiones y sobre todo, capacidades tácticas y estratégicas que él no controla ni necesariamente conocen. La decisión depende de lo que harán los demás, sabiendo que los otros están exactamente en la misma posición (Curzio, 2001:159-160).

En argumentos de Rogers y Blenko (2006:37) la buena toma de decisiones depende de asignar roles claros y específicos. Comentan estos autores que existen cinco roles cruciales de toma de decisiones:

1. Recomendar. Los AD son responsables de hacer una propuesta, de reunir información y del análisis correcto para tomar una decisión sensata de manera oportuna. Mientras desarrollan una propuesta, los recomendantes consultan a las personas que entregan información, no sólo escuchando e incorporando sus opiniones sino generando adhesión en el proceso. Los AD poseen habilidades analíticas, sentido común y astucia organizacional.

2. Aprobar. Los AD tienen poder de veto –sí o no– sobre la recomendación. Ejercer el veto detona un debate entre ellos mismos y los recomendantes, que desembocaría en una recomendación modificada. Si esto toma demasiado tiempo, o si las dos partes son incapaces de ponerse de acuerdo, elevarían el problema al AD.

3. Informar. A estos AD se los consulta sobre la decisión. Debido a que los AD que proporcionan información suelen involucrarse en la implementación, los recomendantes tienen fuerte interés en tomar sus opiniones seriamente. Ninguna opinión es vinculante, pero esto no socava su importancia. Si a los AD correctos no se les involucra y motiva, es mucho más probable que la decisión tambalee durante su ejecución.

4. Decidir. El AD que tiene la decisión es el tomador formal de la misma. Para bien o para mal, es el responsable último de la decisión y tiene la autoridad para resolver cualquier contratiempo en el proceso de toma de decisiones y del compromiso de la OP a la acción.

5. Ejecutar. Cada vez que se toma una decisión, un AD o grupo de AD son responsables de ejecutarla. En algunos casos, los responsables de implementar una decisión son los mismos que la recomendaron (Rogers y Blenko, 2006:37).

Continúan diciendo los autores que documentar los roles y asignar responsabilidades son pasos esenciales, pero la buena toma de decisiones también requiere el proceso adecuado. Demasiadas reglas harían que el proceso colapse bajo su propio peso.

El proceso más eficaz se basa en lo específico, pero es lo bastante simple para adaptarse en caso necesario. Cuando el proceso se obstaculiza, el problema a menudo se rastrea a uno de los tres puntos problemáticos: a) Falta de claridad sobre quién tiene la decisión. b) Proliferación de AD con poder de veto haría muy difícil la vida para los recomendantes. c) Si hay muchos AD que opinan y entregan información, es una señal de que al menos algunos no están haciendo una contribución significativa (Rogers y Blenko, 2006).