2.5.2 El modelo organizacional

El modelo organizacional supone dos cuestiones: a) Que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto de preferencias. Los AD en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. b) Los AD no poseen la información completa de la realidad, por lo que no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria (Medina y Espinosa, 1995). Esgrimen Medina y Espinosa (1995) que una vez que el AD estableció el mapa de opciones, procede a evaluar de manera secuencial cada una de ellas hasta encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiración.

El modelo organizacional se aleja del racional, porque el AD no posee la información completa con respecto de sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del AD, los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero limitada acotada por: a) Una realidad compleja. b) Por restricciones naturales –de tiempo y raciocinio– en el AD (Medina y Espinosa, 1995).

Por ello el AD debe extraer de su universo de opciones, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de obtener las que le sean más satisfactorias –exponen los autores antes mencionados–.

2.5.3 El modelo político

Este modelo se basa en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del AD un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo que debe partir de la siguiente premisa: “tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora”. Los cambios desde este enfoque procuran evitar las “cosas malas” que conducirían hacia el fracaso total, también se abandonan las pretensiones del óptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional) (Medina y Espinosa, 1995).

Para Allison, la comprensión de la acción de las OP la visualiza como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un grupo unificado de AD. Con esta premisa Allison pretende balancear los esfuerzos de los modelos clásicos y llevar el análisis hacia la comprensión del comportamiento de las OP como una opción del modelo del actor racional unificado (Allison, 1971; citado por Medina y Espinosa, 1995).

Nuevamente con Allison, menciona que los AD ubicados en la cúspide de las OP no son un grupo monolítico. Cada uno de los AD tiene su propio derecho –interés individual– es un jugador central en el ámbito competitivo. El nombre del juego es política: se negocia a lo largo de circuitos regularizados entre AD posicionados jerárquicamente dentro de las OP (Medina y Espinosa, 1995).

Declaran Medina y Espinosa (1995) que en el proceso político organizacional, algunas veces un grupo comprometido con un determinado curso de acción triunfa sobre otros en la lucha por otras opciones. De la misma manera, diferentes grupos tensionan distintas direcciones y producen un resultado o más bien una resultante distinta de cualquier otra que pretendan un AD o un grupo.

En ambos casos, lo que mueve las piezas del ajedrez no son simplemente las razones que apoyan un curso de acción o las rutinas de las OP que decretan una opción, sino el poder y las habilidades de los AD y operantes de la acción en cuestión (Medina y Espinosa, 1995).

Continúan Medina y Espinosa (1995) que el modelo político se sustenta en el sentido común, la intuición y las capacidades naturales de los AD. Este modelo muestra que no necesariamente lo político es irracional y que lo operativo es racional, por lo que infiere que la decisión política es la amalgama de decisiones o estrategias individuales que campean por recursos y por preeminencia de sus opciones.

2.5.4 El modelo de la no decisión (racional)

Este modelo parte de la no decisión racional, de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un AD concreto, para el que nada es imposible (Sfez, 1984; citado por Medina y Espinosa, 1995). Para Sfez, es necesario encontrar respuesta a dos preguntas fundamentales: a) ¿Por qué esa resistencia tenaz (de la decisión) a todos los embates teóricos? b) ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una “crítica de la decisión”? Como una posible respuesta a estas preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual: a) La decisión permite que el AD actúe. b) La decisión hace que lo actuado soporte al mundo. c) La decisión fragmenta los actos estatales en otras tantas competencias respectivas, incluso a veces competidoras. d) La decisión tiene un papel de presentación social (Medina y Espinosa, 1995).

2.5.5 El caos en la toma de decisiones

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales, con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios posibles en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenómeno. El uso más difundido está en los ámbitos económico y financiero (Medina y Espinosa, 1995).

2.5.6 El modelo de los cestos de basura

Este modelo surge del proceso decisorio, a través de procedimientos de simulación realizados por computadora. De los resultados obtenidos de este programa, los autores Cohen y otros (1972; citados por Medina y Espinosa, 1995) derivaron un digesto estadístico que proporcionó los aparejos necesarios para su instrumentación y los condensaron en seis hipótesis explicativas:

Hipótesis 1. Las decisiones que toman los AD se hacen principalmente, en dos sentidos: a) sin considerar el problema o conjunto de problemas que se afectan, lo que deriva en una “decisión por omisión”, o bien b) los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisión contingente.

Hipótesis 2. Los problemas y las soluciones varían de situación en situación, de acuerdo con el estado de naturaleza del sistema, en otras palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria.

Hipótesis 3. El resultado que tenga una decisión está en función del tiempo de que se disponga, la situación contextual en la que se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y la disponibilidad que tienen los AD para atender su solución.

Hipótesis 4. Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.

Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como “no importantes” son las que generalmente resuelven más problemas.

Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa) tiende a la eficacia cuando no se le considera importante.