CAP�TULO 3 ALGUNAS VARIABLES EXPLICATIVAS DEL REPOSICIONAMIENTO GUBERNAMENTAL

La incorporaci�n de este cap�tulo en la tesis tuvo como prop�sito recopilar una serie de testimonios hacia el objeto de estudio de esta investigaci�n. El autor busc� otros trabajos que se hayan realizado en torno al reposicionamiento gubernamental de actores decisores en organizaciones p�blicas.

Como el lector constatar� al revisar el contenido del cap�tulo, realmente es poca la bibliograf�a que existe con respecto de la tem�tica tratada en este trabajo. No obstante lo anterior, se a�adi� informaci�n de algunos autores que han estudiado el fen�meno del reposicionamiento desde otros enfoques.

Tambi�n se agregaron datos de otras variables que el autor no tom� en cuenta en su trabajo, pero que considera pertinente analizar para obtener otra perspectiva del objeto de estudio, porque como el lector corroborar�, ciertos aspectos se asemejan con las variables o subvariables que se seleccionaron en �l.

La tem�tica que se aborda en el cap�tulo es:

a) Algunas variables explicativas del reposicionamiento gubernamental de actores decisores. b) Los patrones de pensamiento para la supervivencia de los actores decidores. c) La adaptaci�n de los actores decisores como proceso de selecci�n natural. d) La adaptaci�n de un actor decisor como proceso de transformaci�n.

3.1 Variables explicativas del reposicionamiento gubernamental de actores decisores

3.1.1 Componentes para una teor�a del reclutamiento de actores decisores

Comenta Camp (1996:20) que hay cuatro componentes esenciales para la formulaci�n de una teor�a del reclutamiento de AD en M�xico: a) Los procesos que preseleccionan y canalizan al potencial AD (estructuras de preselecci�n). b) Las caracter�sticas que acent�an el potencial de un individuo para llegar a ser un AD (variables de oportunidad). c) Los AD, las OP y los procesos que determinan a qui�n se selecciona (porteros de reclutamiento). d) Las condiciones que afectan el ascenso de un AD a la c�spide de las OP (variable de promoci�n).

Por lo que hace al componente que Camp denomina �estructuras de preselecci�n, tiene un papel significativo en la conformaci�n de las ambiciones de los AD. Hay rasgos estructurales que eliminan a los individuos que no est�n dispuestos a correr los riesgos asociados con carreras de AD (Camp, 1996).

En cualquier cultura, las estructuras sociales �pol�ticas y no pol�ticas� que m�s afectan al recluta pol�tico potencial son las que estimulan la participaci�n pol�tica y determinan los patrones formales de participaci�n. En gran medida el propio sistema de las OP determina la disposici�n y habilidad de los individuos para posicionarse como AD (Camp, 1996).

En cuanto al componente denominado �variables de oportunidad�, Camp (1996) se�ala que las OP presentan una variedad de estructuras de preselecci�n que alientan a ciertos AD y desalientan a otros. Los porteros que controlan el proceso de reclutamiento determinan cu�les de todos los ambiciosos AD entran a la OP, aunque no les garantice una carrera exitosa.

En lo referente al componente �porteros del reclutamiento�, Camp (1996) indica que la interacci�n de variables organizacionales y culturales tambi�n influye sobre los AD que toman las decisiones de reclutamiento.

Finalmente, el componente llamado �variables de promoci�n�, el mismo Camp (1996) analiza que el reclutamiento se compara con un gran embudo social donde la mayor�a de los ciudadanos nunca llega al extremo final, ya sea porque no le interesa o no tiene las caracter�sticas necesarias para estar en contacto con las paredes del embudo, aprovechando la oportunidad de pasar cada vez m�s arriba.

3.1.2 La influencia social

Comenta Kinicki y Kreitner (2003) que una parte de la interacci�n personal consiste en intentos sucesivos de influir en los dem�s, como los padres, superiores, compa�eros de trabajo, c�nyuge, maestros, amigos e hijos. Aunque tambi�n ocurre lo contrario, donde las caracter�sticas del ambiente influyen en un sinn�mero de maneras como son la escuela, los amigos, el profesor, la cultura y la familia (Fr�as, 2005).

En este aspecto, Reeve (2002) se�ala que los AD aprenden r�pido que ciertas ocupaciones, organizaciones y acontecimientos representan oportunidades privilegiadas para tener un buen desempe�o y demostrar competencia personal, agradar a otros y ganar su aprobaci�n, participar en relaciones c�lidas y seguras, o tener un impacto sobre otros.

Existen nueve t�cticas de influencia que se usan normalmente dentro de las OP (Kipnis, Schmidt y Wilkinson, 1980; Schriesheim y Hinkin, 1990; y Yukl y Falbe, 1990; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003:330-331) que se citan a continuaci�n en orden decreciente: a) Persuadir racionalmente. Tratar de convencer a otros con razones, l�gica o hechos. b) Llamar a la inspiraci�n. Tratar de generar entusiasmo al apelar a las emociones, ideales o los valores de los dem�s. c) Consultar. Hacer que otros participen en la planeaci�n, toma de decisiones e implementaci�n de cambios. d) Congraciarse. Hacer que alguien tenga buena disposici�n de �nimo antes de pedirle algo ser amistoso y servicial. Usar los halagos o alabanzas. e) Recurrir a la relaci�n personal. Referirse a la amistad y lealtad cuando se pide algo. f) Intercambiar. Hacer promesas impl�citas o expl�citas de intercambio de favores. g) Fomentar coaliciones. Lograr que otros apoyen su esfuerzo de persuadir a alguien. h) Aplicar presiones. Exigir el apego o usar la intimidaci�n o amenazas. i) Aplicar t�cticas de legitimaci�n. Basar una petici�n en la autoridad o derechos que se tienen, las reglas o pol�ticas organizacionales o el apoyo expl�cito o impl�cito de superiores (Yukl, Falbe y Youn, 1993; Davis y Knowles, 1999; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

Las t�cticas antes se�aladas derivaron de estudios realizados particularmente en organizaciones privadas, pero se considera que cualquiera de ellas o todas tienen aplicaci�n dentro de las OP y constituyen parte del marco te�rico para explicar el CO de los AD en dichas OP.

Nuevamente con Kinicki y Kreitner (2003) nos declaran que las nueve t�cticas son de influencia �gen�rica�, ya que caracterizan la influencia social en todas direcciones.

Algunos autores califican de t�cticas �blandas� a las primeras cinco porque son m�s amigables y menos coercitivas que las �ltimas cuatro. En concordancia, las de intercambiar, formar coaliciones y aplicar presiones o t�cticas de legitimaci�n se califican como t�cticas �duras�, en virtud de que entra�an presi�n m�s abierta (Kinicki y Kreitner, 2003).

La influencia genera tres resultados: a) Compromiso. b) Acatamiento. c) Resistencia. El mejor resultado es el compromiso, ya que la motivaci�n intr�nseca de la persona blanco de la influencia estimula su buen rendimiento. Sin embargo, es frecuente que los AD se conformen con el acatamiento en el agitado mundo laboral actual. La resistencia implica un intento fallido de ejercer influencia (Yukl, Kim y Falbe, 1996: todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

Seg�n Allan R. Cohen y David L. Bradford (1990; citados por Kinicki y Kreitner, 2003) los AD para sobrevivir (reposicionarse gubernamentalmente) requieren formar alianzas estrat�gicas por su cuenta con todas las personas que tienen intereses en su �rea. Lo que reviste validez especial, dado el ritmo acelerado de cambios actuales, los equipos de trabajo transfuncionales y el uso decreciente de las estructuras de autoridad convencionales.

Siguiendo con Cohen y Bradford (1990; citados por Kinicki y Kreitner, 2003) recomiendan las siguientes acciones para el trato con posibles aliados: a) Respeto mutuo. b) Apertura. c) Confianza. d) Beneficio mutuo.