CAPÍTULO 3 ALGUNAS VARIABLES EXPLICATIVAS DEL REPOSICIONAMIENTO GUBERNAMENTAL

La incorporación de este capítulo en la tesis tuvo como propósito recopilar una serie de testimonios hacia el objeto de estudio de esta investigación. El autor buscó otros trabajos que se hayan realizado en torno al reposicionamiento gubernamental de actores decisores en organizaciones públicas.

Como el lector constatará al revisar el contenido del capítulo, realmente es poca la bibliografía que existe con respecto de la temática tratada en este trabajo. No obstante lo anterior, se añadió información de algunos autores que han estudiado el fenómeno del reposicionamiento desde otros enfoques.

También se agregaron datos de otras variables que el autor no tomó en cuenta en su trabajo, pero que considera pertinente analizar para obtener otra perspectiva del objeto de estudio, porque como el lector corroborará, ciertos aspectos se asemejan con las variables o subvariables que se seleccionaron en él.

La temática que se aborda en el capítulo es:

a) Algunas variables explicativas del reposicionamiento gubernamental de actores decisores. b) Los patrones de pensamiento para la supervivencia de los actores decidores. c) La adaptación de los actores decisores como proceso de selección natural. d) La adaptación de un actor decisor como proceso de transformación.

3.1 Variables explicativas del reposicionamiento gubernamental de actores decisores

3.1.1 Componentes para una teoría del reclutamiento de actores decisores

Comenta Camp (1996:20) que hay cuatro componentes esenciales para la formulación de una teoría del reclutamiento de AD en México: a) Los procesos que preseleccionan y canalizan al potencial AD (estructuras de preselección). b) Las características que acentúan el potencial de un individuo para llegar a ser un AD (variables de oportunidad). c) Los AD, las OP y los procesos que determinan a quién se selecciona (porteros de reclutamiento). d) Las condiciones que afectan el ascenso de un AD a la cúspide de las OP (variable de promoción).

Por lo que hace al componente que Camp denomina “estructuras de preselección, tiene un papel significativo en la conformación de las ambiciones de los AD. Hay rasgos estructurales que eliminan a los individuos que no están dispuestos a correr los riesgos asociados con carreras de AD (Camp, 1996).

En cualquier cultura, las estructuras sociales –políticas y no políticas– que más afectan al recluta político potencial son las que estimulan la participación política y determinan los patrones formales de participación. En gran medida el propio sistema de las OP determina la disposición y habilidad de los individuos para posicionarse como AD (Camp, 1996).

En cuanto al componente denominado “variables de oportunidad”, Camp (1996) señala que las OP presentan una variedad de estructuras de preselección que alientan a ciertos AD y desalientan a otros. Los porteros que controlan el proceso de reclutamiento determinan cuáles de todos los ambiciosos AD entran a la OP, aunque no les garantice una carrera exitosa.

En lo referente al componente “porteros del reclutamiento”, Camp (1996) indica que la interacción de variables organizacionales y culturales también influye sobre los AD que toman las decisiones de reclutamiento.

Finalmente, el componente llamado “variables de promoción”, el mismo Camp (1996) analiza que el reclutamiento se compara con un gran embudo social donde la mayoría de los ciudadanos nunca llega al extremo final, ya sea porque no le interesa o no tiene las características necesarias para estar en contacto con las paredes del embudo, aprovechando la oportunidad de pasar cada vez más arriba.

3.1.2 La influencia social

Comenta Kinicki y Kreitner (2003) que una parte de la interacción personal consiste en intentos sucesivos de influir en los demás, como los padres, superiores, compañeros de trabajo, cónyuge, maestros, amigos e hijos. Aunque también ocurre lo contrario, donde las características del ambiente influyen en un sinnúmero de maneras como son la escuela, los amigos, el profesor, la cultura y la familia (Frías, 2005).

En este aspecto, Reeve (2002) señala que los AD aprenden rápido que ciertas ocupaciones, organizaciones y acontecimientos representan oportunidades privilegiadas para tener un buen desempeño y demostrar competencia personal, agradar a otros y ganar su aprobación, participar en relaciones cálidas y seguras, o tener un impacto sobre otros.

Existen nueve tácticas de influencia que se usan normalmente dentro de las OP (Kipnis, Schmidt y Wilkinson, 1980; Schriesheim y Hinkin, 1990; y Yukl y Falbe, 1990; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003:330-331) que se citan a continuación en orden decreciente: a) Persuadir racionalmente. Tratar de convencer a otros con razones, lógica o hechos. b) Llamar a la inspiración. Tratar de generar entusiasmo al apelar a las emociones, ideales o los valores de los demás. c) Consultar. Hacer que otros participen en la planeación, toma de decisiones e implementación de cambios. d) Congraciarse. Hacer que alguien tenga buena disposición de ánimo antes de pedirle algo ser amistoso y servicial. Usar los halagos o alabanzas. e) Recurrir a la relación personal. Referirse a la amistad y lealtad cuando se pide algo. f) Intercambiar. Hacer promesas implícitas o explícitas de intercambio de favores. g) Fomentar coaliciones. Lograr que otros apoyen su esfuerzo de persuadir a alguien. h) Aplicar presiones. Exigir el apego o usar la intimidación o amenazas. i) Aplicar tácticas de legitimación. Basar una petición en la autoridad o derechos que se tienen, las reglas o políticas organizacionales o el apoyo explícito o implícito de superiores (Yukl, Falbe y Youn, 1993; Davis y Knowles, 1999; todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

Las tácticas antes señaladas derivaron de estudios realizados particularmente en organizaciones privadas, pero se considera que cualquiera de ellas o todas tienen aplicación dentro de las OP y constituyen parte del marco teórico para explicar el CO de los AD en dichas OP.

Nuevamente con Kinicki y Kreitner (2003) nos declaran que las nueve tácticas son de influencia “genérica”, ya que caracterizan la influencia social en todas direcciones.

Algunos autores califican de tácticas “blandas” a las primeras cinco porque son más amigables y menos coercitivas que las últimas cuatro. En concordancia, las de intercambiar, formar coaliciones y aplicar presiones o tácticas de legitimación se califican como tácticas “duras”, en virtud de que entrañan presión más abierta (Kinicki y Kreitner, 2003).

La influencia genera tres resultados: a) Compromiso. b) Acatamiento. c) Resistencia. El mejor resultado es el compromiso, ya que la motivación intrínseca de la persona blanco de la influencia estimula su buen rendimiento. Sin embargo, es frecuente que los AD se conformen con el acatamiento en el agitado mundo laboral actual. La resistencia implica un intento fallido de ejercer influencia (Yukl, Kim y Falbe, 1996: todos citados por Kinicki y Kreitner, 2003).

Según Allan R. Cohen y David L. Bradford (1990; citados por Kinicki y Kreitner, 2003) los AD para sobrevivir (reposicionarse gubernamentalmente) requieren formar alianzas estratégicas por su cuenta con todas las personas que tienen intereses en su área. Lo que reviste validez especial, dado el ritmo acelerado de cambios actuales, los equipos de trabajo transfuncionales y el uso decreciente de las estructuras de autoridad convencionales.

Siguiendo con Cohen y Bradford (1990; citados por Kinicki y Kreitner, 2003) recomiendan las siguientes acciones para el trato con posibles aliados: a) Respeto mutuo. b) Apertura. c) Confianza. d) Beneficio mutuo.