2.3.5. EL INICIO DE LA GC EN LA ORGANIZACIÓN

La GC tiene sus raíces en otras áreas. Siempre que sea posible, las empresas deben intentar usar los métodos y tácticas de gestión existentes como palancas para contribuir a la continuidad de la gestión. Así pues, en una empresa la GC puede iniciar a partir de alguno(s) de los siguientes factores (Davenport y Prusak, 2000):

- A partir de la tecnología: la mayoría de las empresas adoptan su primera medida respecto a la GC en el dominio de la tecnología. Instalan Notes o una Intranet y luego comienzan a buscar contenidos que distribuir con esas herramientas.

- A partir de los esfuerzos relativos a la calidad o la reingeniería: quizá es el segundo enfoque más difundido para comenzar la GC. Un objetivo común de estos programas es recopilar y potenciar “mejores prácticas” o modos eficaces de realizar los procesos. A menudo, estas prácticas mejoradas se almacenan en depósitos electrónicos para poder compartirlas en toda la organización; por lo tanto, se pueden convertir en el núcleo de una iniciativa de GC.

- A partir de la contabilidad: no es ningún secreto que los sistemas de contabilidad son un mal reflejo de los activos intangibles e intelectuales de una organización. Algunas empresas se han impacientado tanto con esta situación que han creado su propia contabilidad interna de conocimiento y capital intelectual.

Por tanto, al decidir donde anclar el método de GC, es importante comenzar con un estilo que sea coherente con la cultura de la empresa, y aquí tiene cabida la regla del 33.3%: si se está invirtiendo en tecnología más de la tercera parte del tiempo, esfuerzo y dinero, descuidando los demás factores que ayudarán a lograr beneficios –contenidos, cultura organizacional, métodos de motivación, etc.-, entonces se trata de un proyecto tecnológico y no de GC.

2.3.6. EL EXITO EN LA IMPLANTACION DE LA GC

El desarrollo del campo de la GC ha llevado a la identificación de algunos factores críticos para su adopción exitosa. Estos factores han sido identificados por aquellos autores que han investigado sobre este tema. Sin embargo, cabe hacer mención que estas investigaciones han sido llevadas a cabo en grandes empresas (Wong y Aspinwall, 2005).

Uno de los primeros estudios fue el realizado por Skyrme y Amidon (1997) quienes sugieren siete factores decisivos en la implementación exitosa de la GC. Davenport et al. (1998) identifican ocho factores, mientras que por su parte, Liebowitz (1999) propone seis factores. Aunque se use diferente terminología para indicar estos factores, se puede decir, en general, que se habla de los mismos temas genéricos. La tabla 2.5 presenta un resumen de aquellos factores detectados como clave para lograr el éxito en la implantación organizacional de la GC.

Pero, ¿cómo saber si la GC está obteniendo éxito- La GC puede ser costosa y por lo tanto, debe estar vinculada en cierto modo con beneficios económicos o con el éxito comercial. Los beneficios más notables de una buena GC implican dinero ahorrado o ganado, aunque establecer un vínculo entre el conocimiento y el rendimiento financiero es, en el mejor de los casos, bastante incierto. También puede haber beneficios indirectos mediante medidas tales como tiempo de cada ciclo, satisfacción del cliente o llamadas telefónicas ahorradas.

Siempre ha sido difícil cuantificar el rendimiento económico del conocimiento, por lo que se debe depender de otros indicios más generales que señalan el éxito. Davenport y Prusak (2000) señalan los siguientes atributos usados para definir el éxito en la GC.:

- Expansión de los recursos asignados al proyecto, lo que incluye personal y presupuesto.

- Expansión del volumen de contenidos y uso del conocimiento

- Posibilidad de que el proyecto se sustente más allá de uno o dos individuos determinados, es decir, que el proyecto sea una iniciativa institucional en vez de individual.

- Comodidad en el nivel institucional con los conceptos de “conocimiento” y “gestión del conocimiento”.

- Algunas pruebas de rendimiento financiero, ya sea para la actividad misma de GC (si se considera como un centro de beneficios) o para toda la organización. Este vínculo puede no estar especificado estrictamente y puede ser solo perceptivo.

2.3.7. LOS MERCADOS DEL CONOCIMIENTO

Para la gestión exitosa del conocimiento es fundamental entender que existen mercados de conocimiento y que estos operan de manera similar a los otros mercados (Davenport y Prusak, 2000). Los participantes en el mercado del conocimiento son los compradores, los vendedores y los intermediarios. Un mismo individuo puede desempeñar las tres funciones en el mismo día e incluso algunas veces se desempeña más de una función simultáneamente.

- Compradores: en general, los compradores o buscadores de conocimiento son personas que intentan resolver un problema cuya complejidad e incertidumbre excluyen la respuesta fácil. Quieren respuestas para preguntas tales como “¿cómo es este cliente específico?” o “¿cómo logramos realizar esa venta?”.

- Vendedores: son personas que en la empresa tienes ya la reputación de contar con conocimientos considerables acerca de un proceso o tema. Algunos vendedores se mantienen fuera del mercado porque creen que se benefician más con acaparar sus conocimiento que con venderlos, por lo que uno de los desafíos de la GC consiste en garantizar que compartir el conocimiento sea mejor recompensado que el acapararlo.

- Intermediarios: también conocidos como “porteros” o “gestores en los límites de contactos”, realizan conexiones entre compradores y vendedores.

En las organizaciones, raras veces el medio de pago es el dinero. Davenport y Prusak (2000) señalan tres factores que determinan el tipo de pago en el mercado de conocimiento y destacan la importancia vital de la confianza, sin la cual ningún mercado de conocimiento puede operar eficazmente:

- Reciprocidad: un vendedor de conocimiento invertirá tiempo y esfuerzos necesarios para compartir su conocimiento si tiene la expectativa de que los compradores serán vendedores voluntarios a su vez cuando éste se encuentre en el mercado buscando conocimiento.

- Reputación: con frecuencia, un vendedor de conocimientos quiere que otras personas lo conozcan como alguien entendido con valiosos conocimientos adquiridos que está dispuesto a compartir con otros miembros de la empresa. La reputación es intangible, aunque puede producir resultados tangibles, sin embargo, el valor de la reputación en el mercado dependerá de las estructuras políticas y sociales de la misma organización: desde sanciones (por “desperdiciar el tiempo” hablando con otros en vez de trabajar) hasta importantes progresos basados en el aporte de conocimientos.

- Altruismo: muchas personas que comparten conocimiento están motivadas, en parte, por su amor al tema y por cierto grado de altruismo, ya sea ”por el bien de la empresa” o sobre la base de un impulso natural por ayudar a los demás. El altruismo prospera en las empresas que contratan buenas personas y que las tratan bien; y se restringe si se aumentan las demandas de tiempo y energía de los empleados o si se presentan factores culturales.

Ahora bien, sin confianza, las iniciativas de conocimiento fracasarán, independientemente de cuán ampliamente sean respaldadas por la tecnología y la retórica. Por tanto, para que el mercado de conocimiento opere en una empresa, la confianza debe establecerse de las tres maneras siguientes:

- La confianza debe ser visible: los miembros de la organización deben ver que las personas obtienen méritos por compartir sus conocimientos

- La confianza debe ser ubicua: si una parte del conocimiento interno no es confiable, el mercado se torna asimétrico y menos eficiente

- La confianza debe comenzar con el nivel superior

Así, la confianza se torna en la condición esencial en un mercado de conocimiento efectivo. En el caso de la reciprocidad, cuando se vende conocimiento, recibir un pago adecuado, ahora o en el futuro, dependerá de la honradez del comprador y de los directivos. En el caso de la reputación, en la mayoría de los casos se ganará si el comprador da el crédito por el conocimiento adquirido; si éste finge que el conocimiento siempre había sido suyo, no se ganará nada.

El papel de la confianza en las transacciones de conocimiento contribuye a explicar porqué las iniciativas de conocimiento basadas exclusivamente en la creencia de que la infraestructura genera comunicación pocas veces producen los beneficios esperados. La falta de personalidad del uso de medios compartido (groupware) permite que cualquier persona publique información e invita al acceso anónimo a dicha información. Sin embargo, no crea la misma confianza en la calidad del conocimiento que puede inspirar la relación personal y la reputación. La promesa de reciprocidad en un sistema así es también débil. El comprador que baja un elemento desde el servidor no siente la misma obligación con el proveedor que sentiría si lo obtuviera mediante una llamada telefónica o en una reunión. Por esto, los sistema de uso de medios compartido (groupware) más exitosos son limitados, para garantizar que el material publicado sea exacto y oportuno, aunque algunos tienen mecanismos para medir el uso de los elementos publicados y acreditar así a los proveedores.

Sin embargo, los mercados para el conocimiento son extraordinariamente ineficaces en la mayoría de las organizaciones. Para Davenport y Prusak (2000), son tres factores específicos los que ocasionan esta ineficacia:

- Información incompleta sobre el mercado: la falta de mapas y páginas amarillas para guiar a un comprador de conocimientos hacia un vendedor es un problema fundamental. La ausencia de información explícita sobre la estructura de precios también es una fuente de ineficacia, al inhibirse las transacciones por la incertidumbre acerca de cuál será el pago o el retorno posible por los conocimientos.

- Asimetría del conocimiento: con frecuencia existe abundante información acerca de un tema en un departamento de una organización y hay escasez en algún otro lugar.

- Carácter local del conocimiento: las personas compran cualquier conocimiento que le pueda ofrecer la persona de al lado antes que tratar con el esfuerzo y la incertidumbre de intentar descubrir qué miembro de la organización puede tener más información. Las personas se conforman con menos que el conocimiento óptimo, mientras el “producto” mejor queda sin vender y sin usar. La distancia entre el comprador y el vendedor impide que se produzca una transacción.

Además, estos mismos autores definen las patologías del mercado del conocimiento como distorsiones que inhiben drásticamente el flujo del conocimiento, entre las que señalan:

- Los monopolios: cuando solo una persona o un grupo tiene conocimientos que los demás necesitan

- La escasez artificial: una reestructuración puede generar escasez de conocimiento al eliminar empleados cuya ausencia demuestra que eran los propietarios de conocimiento fundamental.

Por lo que proponen, para una construcción de un mercado eficaz del conocimiento, lo siguiente:

- Uso inteligente de la informática

- Desarrollo de mercados: espacios físicos y virtuales dedicados al intercambio de conocimiento. Algunas empresas japonesas han establecido salas de descanso (talk rooms) en donde los investigadores pueden tomar una taza de té mientras analizan mutuamente sus trabajos. Otras empresas organizan ferias de conocimiento donde los vendedores exhiben su especialización y los compradores buscan lo que necesitan o descubren por casualidad conocimiento que desconocían que necesitaban pero que pueden usar.