8. Conclusiones

8.0. Introducción.

Posterior a llevar a buen término, un recorrido algo más largo de lo que esperábamos, cabe en la obligada remembranza traer al presente el inicio.

Así, iniciamos nuestro trabajo a partir de una inquietud: ¿fue el uso de la planeación estratégica, lo que posibilitó a la Universidad Cristóbal Colón, el cambio obligado en su intención de acreditar su calidad?

La búsqueda de respuestas nos llevó a un análisis del estado actual de la educación superior en el mundo, a partir de los diagnósticos expertos del Banco Mundial y la UNESCO, y del Sistema Mexicano de Educación Superior en lo particular, a partir entre otras, de la información de sus fuentes oficiales y más representativas: la Secretaría de Educación Pública (SEP), y la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES).

La magnitud de los problemas encontrados definió la magnitud de los retos a enfrentar y resolver. Retos de tal naturaleza además, que obligaron a un repaso de la disciplina administrativa; desde sus orígenes, hasta las actualidades del concepto estratégico.

El relato del caso de la Universidad Cristóbal Colón, exhibe los retos adicionales que enfrenta una institución particular en el sistema mexicano de educación superior, y estudia y describe sus esfuerzos periódicos para acreditar su calidad, dado que la considera la única vía posible de resolverlos y sobrevivir a ellos.

Semejante recorrido en suma, y contando con toda la información recopilada, nos posibilita la emisión de una serie de ideas concluyentes, que confiamos sean de alguna utilidad.

8.1. Conclusiones finales.

El desarrollo de la educación superior se relaciona con el desarrollo económico: las tasas de matrícula tienen un promedio de 51% en los países que pertenecen a la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), en comparación con el 21% en los países de ingreso mediano, y el 6% en los de ingreso bajo.

Las tasas de rentabilidad social estimadas en 10% o más en muchos países en desarrollo, también indican que las inversiones en este sector contribuyen a aumentar la productividad laboral y a un crecimiento económico más alto a largo plazo, condiciones que son fundamentales para el abatimiento de la pobreza.

No obstante el impacto evidente de las inversiones en la educación superior, en el crecimiento económico y el desarrollo social, el sector sufre una crisis de proporciones mundiales. La educación superior depende considerablemente del financiamiento fiscal en todos los países. En una época de restricciones fiscales generalizadas, los países industrializados y en desarrollo se esfuerzan por resolver el problema de cómo conservar o mejorar la calidad de la educación superior, cuando al mismo tiempo se restringen los presupuestos destinados a ella.

La crisis presenta mayor gravedad en los países en desarrollo, debido a que los ajustes fiscales han sido más drásticos, y a que a estos países les ha resultado más difícil contener las presiones para aumentar matrículas, sobre todo teniendo en cuenta que las tasas de matrícula son relativamente bajas.

En la mayoría de los países en desarrollo, la educación superior ha sido el subsector de más rápido crecimiento del sistema en los últimos 20 años, toda vez que las matrículas aumentaron como promedio 6.2% al año en los países de ingreso bajo y mediano bajo y 7.3% al año en los de ingreso mediano alto. Este rápido aumento se ha debido a los elevados niveles de subsidios; como es el caso de México, y en otros países, al empleo garantizado por el gobierno de los graduados. En ambos casos el resultado ha sido un crecimiento de las matrículas insostenible desde el punto de vista fiscal, y un pronunciado descenso de la calidad.

En muchos países en desarrollo la educación superior se caracteriza por la baja relación entre estudiantes y personal docente, servicios subutilizados, duplicación de programas, elevadas tasas de deserción y repetición, y una muy alta proporción del presupuesto destinado a gastos no educativos, como vivienda, alimentación y otros servicios financiados para los estudiantes.

En México, los costos de los estudiantes de las universidades públicas son siete veces más altos que en las universidades particulares; debido a las tasas de deserción y repetición más altas.

La profundidad de la crisis que afecta a los sistemas de educación superior en todo el mundo en desarrollo, a pesar de las variaciones en la magnitud, diversidad, división entre universidades públicas y particulares, y niveles de financiamiento que caracterizan al subsector, debiera obligar a llevar a cabo cuatro tareas clave:

Fomentar la mayor diferenciación de las instituciones, incluido el desarrollo de las instituciones particulares.

Proporcionar incentivos para que las instituciones públicas diversifiquen las fuentes de financiamiento.

Redefinir la función del gobierno en la educación superior.

Adoptar y adaptar políticas destinadas a priorizar los objetivos relativos a la calidad y equidad.

En los últimos años, la matrícula en las instituciones de educación superior no universitaria, tanto públicas como particulares, ha aumentado con mayor rapidez que las universidades tradicionales. Incluyen politécnicos, institutos profesionales y técnicos de ciclos cortos, y programas de educación a distancia. Sus costos más bajos resultan atractivos para los estudiantes, y son más fáciles de ofertar por los proveedores particulares. Responden en forma más flexible a las demandas del mercado laboral, y pueden estar vinculadas a los programas universitarios mediante mecanismos apropiados de transferencia; como sistemas de créditos y disposiciones en cuanto a las equivalencias.

Los gobiernos deben fomentar el desarrollo de las instituciones de educación superior privadas, a fin de completar la cobertura de las instituciones públicas, como forma de control de los costos relacionados con el aumento de la matrícula en ese subsector. Así también, incrementar la diversidad de los programas de enseñanza, y ampliar por tanto la participación social.

Esta acción requiere en paralelo, un marco de políticas y reglamentos que controle los precios de las matrículas, y que incluya mecanismos estrictos de acreditación, fiscalización y evaluación del quehacer de estas instituciones.

En la mayoría de los países las instituciones públicas continuarán educando a la mayor proporción de estudiantes, incluso si la función del sector particular se fortalece. Para que las instituciones públicas alcancen una mayor calidad y eficiencia, los gobiernos requieren aplicar extensas reformas en el financiamiento con el objeto de: movilizar más fondos de particulares para la enseñanza superior; proporcionar apoyo a los estudiantes calificados que; debido a insuficiencia en sus ingresos familiares, no pueden continuar estudios superiores, y mejorar la asignación y utilización de los recursos entre y dentro de las instituciones.

En la mayoría de los países en desarrollo, la crisis de la educación superior; sobre todo en el sector público, está estimulando un cambio en la magnitud, los objetivos y las modalidades de intervención del gobierno, a fin de asegurar un empleo más eficiente de los recursos públicos.

El gobierno, en lugar de ejercer una función de control directo, tiene ahora la tarea de proporcionar un ambiente de políticas favorable para las instituciones tanto públicas como privadas, y de emplear el efecto multiplicador de los recursos públicos a fin de estimular a estas instituciones para que satisfagan las necesidades nacionales de enseñanza e investigación.

Además, se ha demostrado que el éxito de la ejecución de las reformas y cambios que exige la educación superior depende de una modalidad de gestión que haga hincapié en; un marco coherente de políticas, incentivos e instrumentos orientados al mercado para aplicar esas políticas, y una mayor autonomía administrativa de las instituciones.

Las instituciones de educación superior públicas, deben contar con la posibilidad de llevar a cabo funciones administrativas claves ( entre otras del mismo corte; contratar y despedir personal, y asignar presupuesto en forma libre entre las distintas categorías de gastos), como condición sine qua non para el éxito de las reformas. Las instituciones no pueden reaccionar a los incentivos para mejorar la calidad y la eficiencia, sin poder ejercer control sobre sus recursos y procedimientos. Pero, para sacar provecho al estado de mayor autonomía, es necesario que las instituciones de educación superior asuman la responsabilidad de su desempeño académico y administrativo, para lo cual requerirán criterios de evaluación y capacidad de supervisión más complejos a los que requería el anterior modelo institucional. Así, la evaluación en particular, es la contrapartida de la autonomía responsable.

En una primera y simplista aproximación, a la calidad se le podría definir como la adecuación del ser y quehacer de la educación superior a su deber ser.

Se constituye en una consecuencia de acciones pensadas, para alcanzar resultados satisfactorios de objetivos preestablecidos. La calidad de la educación superior así, es un concepto multidimensional, definido por parámetros universales que refieren a la naturaleza de las instituciones y a la forma con que estas enfrentan las problemáticas planteadas por sus contextos, en el marco de prioridades nacionales, regionales y locales.

La calidad antes citada, no puede concebirse por separado de otras condiciones inherentes a la educación superior; como son, la pertinencia y la efectividad.

La calidad de una institución de educación superior está condicionada por el uso eficiente de sus recursos cada vez más escasos, y por su denodado esfuerzo por responder a las realidades, demandas y necesidades de las sociedades que atiende.

La acreditación y la evaluación son instrumentos obligados para lograr incorporar la calidad al quehacer de las instituciones de educación superior.

La evaluación en lo particular, debe construirse sobre parámetros, criterios e indicadores propios, respetando la identidad de cada nación y el tipo y naturaleza de las instituciones. La acreditación por su parte, es una herramienta concebida para defender el interés general, frente a la desordenada diversificación de los sistemas de educación superior. Esta función debe recaer en instancias académicas independientes.

La evaluación si bien se ha difundido, no ha sido asumida plenamente por algunas Instituciones de Educación Superior, que no la consideran un recurso valioso.

La planeación y la evaluación, han sido frecuentemente más formales que efectivas, y más tecnocráticas que participativas. En muchos casos la participación se limita a las autoridades, no llega a los cuerpos académicos, y los acuerdos y decisiones quedan en meros formulismos.

En la mayoría de las Instituciones de Educación Superior, no se cuenta con información oportuna, confiable y útil para la planeación, la evaluación y la toma de decisiones.

Sin el mejoramiento de la gestión, la calidad carecerá de base sólida, por cuya razón deberá encararse la formación sistemática de recursos humanos especializados en ella.

Los directivos de las instituciones de educación superior deberán contar no sólo con los obligados merecimientos académicos, además requieren contar con habilidades y experiencia en prácticas de naturaleza administrativa para el correcto desempeño de sus nuevos roles.

La utilización de la planeación estratégica; como práctica administrativa clave, condiciona entre otros factores coyunturales, el momento a partir del cual las instituciones de educación superior, empezaron a operar bajo un nuevo modo de racionalidad, sustentado en las reglas del mercado.

Por tanto, hoy nos encontramos con instituciones de educación superior radicalmente distintas de aquéllas de antaño. Conformadas por sujetos cuyas identidades han sido reinventadas a la luz del nuevo modelo de racionalidad en el que se impone la eficiencia, la evaluación, la competencia en la búsqueda de la excelencia y la sobrevivencia.

Estamos en fin, ante un nuevo régimen de gobierno de las instituciones de educación superior, que las dibuja como instituciones nuevas, habitadas por individuos cuyas tareas se subordinan a nuevas formas de conducción.

En ese nuevo escenario, el sistema mexicano de educación superior; dada la demanda creciente de estudiantes por acceder a ella, y la correspondiente que determinan los egresados del mercado del trabajo, inevitablemente seguirá creciendo; continuando la tendencia iniciada en los años cincuenta, y como seguirá en las primeras décadas del siglo XXI.

Ante eso, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), ha incluido como metas en su Plan de Desarrollo para el año 2006 que nos ocupa, lo correspondiente a un escenario conformado por más de 3 millones de estudiantes, con lo que la cobertura del grupo de edad respectivo se acercaría a 30%.

Por lo tanto, en este ambiente renovado de ideas y retos, el sistema mexicano de educación superior no puede sostener los quehaceres y saberes que la han definido en el pasado, si pretende la expansión antes citada. No podrá atender a cabalidad una matrícula semejante.

Las Instituciones de Educación Superior mexicanas, deben elaborar su propia y particular estrategia, con un enfoque integral y sistémico, y que esté acorde a su propia misión, objetivos y especiales circunstancias.

Frente a una sociedad en mutación, la educación superior mexicana requiere de profundas transformaciones que posibiliten la innovación educativa permanente, y una renovación sustancial e integral de sus formas de operar y de interactuar con la sociedad.

En este nuevo siglo, las Instituciones de Educación Superior mexicanas, no sólo enfrentan el reto de hacer mejor lo que hasta ahora habían hecho, además revisar y reordenar sus misiones, sus metas, sus objetivos, y a partir de ellos, rediseñarse y proponer en fin, nuevas formas de educación e investigación.

Las profundas transformaciones que requiere el país en materia de educación superior, no podrán llevarse a cabo si las instituciones y más aún sus comunidades internas (directivos, administrativos, profesores, estudiantes y trabajadores) no se comprometen con la realización de los cambios necesarios en sus formas de organizarse y operar.

Los cambios se facilitarán en el ámbito de la gestión institucional, dependiendo de los acuerdos que se logren entre los diferentes estamentos involucrados.

Así, la formulación y sobre todo la implementación de los Planes Estratégicos de Desarrollo Institucional con visión a largo plazo y una clara justificación y dirección para el logro de los cambios, se constituirán en un elemento primordial para la conformación de un sistema nacional de educación superior renovado.

Será necesario establecer de manera permanente y mejorar, la calidad de los programas de formación de directivos, para el desarrollo de habilidades de gestión y planeación estratégica.

Las Instituciones de Educación Superior mexicanas, deberán reforzar sus prácticas de gestión institucional con una perspectiva de futuro, y una lógica centrada en el quehacer académico. Y deberán continuar en la búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia de los procedimientos y reglas administrativas, y de la transparencia en el uso de los recursos y gestión financiera.

En suma, los aspectos en general planteados con anterioridad, y las exigentes transformaciones cualitativas que enfrenta la educación superior mexicana, hacen necesaria la reiteración sobre temas sustantivos; por constituirse en sí mismos, en asuntos controversiales por los escenarios y para los actores.

Hacen falta ejercicios de planeación no sólo continuos y sistemáticos; como ya se ha comentado, urgen procesos de planeación en todos los ámbitos del quehacer institucional. Es decir, además de la planeación periódica que abarque plazos medianos y largos, y que refiera a toda la institución en su conjunto, es necesario que toda tarea que busque un resultado específico, haga uso de ella; como forma única de alcanzar resultados deseados en los tiempos en que estos se requieren, y de consolidar su utilidad en escenarios como los descritos.

A partir del reconocimientos de los retos y oportunidades que presentan los entornos, así como de sus fortalezas y debilidades, las Instituciones de Educación Superior mexicanas deben reconsiderar su misión, y trasladarla a una visión ambiciosa; posible en un horizonte suficientemente amplio, y definir un conjunto de tareas precisas que la posibiliten.

El tránsito de una gestión a otra no tanto innovadora, sino desconocida en estos escenarios implica; reiterando, profundos cambios en lo que se refiere al rol que deben jugar quienes ocupan puestos en una Institución de Educación Superior. Se requiere pasar de una concepción de la autoridad; como la responsabilidad de cuidar el cumplimiento de normas y procedimientos, a otra que contemple una dimensión inspiradora; en el sentido de propugnar por la visión de tal manera, que aglutine a los miembros de la comunidad académica, en pos de un conjunto de ideales compartidos.

En la medida en que las instituciones de educación superior mexicanas, reconozcan su nuevo entorno de tarea, el nuevo escenario; que les exige no sólo el cumplimiento de sus tradicionales funciones, sino el reconocimiento de nuevas obligaciones y responsabilidades, modificarán la noción de lo que entienden como su función. En esa nueva postura, las actividades de docencia, investigación y extensión de la cultura y los servicios, se desarrollarán en un entramado más amplio y complejo, en el que se obligarán a establecer vínculos acordes con las demandas de su entorno, y sobre todo a ser particularmente sensibles a los cambios en el mismo.

Las demandas que hoy enfrentan las universidades mexicanas apuntan directamente contra la idea humboldtiana o newmaniana que privilegia el valor del conocimiento per se, y que tanto contribuyera al desarrollo de las grandes universidades de los siglos XIX y XX, pero que también es responsable de la noción de éstas como claustros cerrados. Como resultado de los cambios acelerados que ha experimentado el país en la última década; vinculados a la apertura de las economías, y al proceso de democratización política, y de las fuertes presiones internacionales, deben las universidades mexicanas redefinirse a través de una visión más y mejor vinculada con su entorno, e interesada en garantizar la calidad y la eficacia de sus programas y servicios.

El que las autoridades de la Universidad Cristóbal Colón; haciendo uso de sus habilidades administrativas, hayan aprovechado la información diagnóstica resultado del primer autoestudio coordinado por el comité visitador representante de la FIMPES en el año 1996, para efectos de formular el primer Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, reportó a la Institución mejoras sustantivas que le permitieron obtener en esa ocasión la acreditación oficial como “Institución acreditada con recomendaciones”. (Anexo 3)

La implementación del plan citado, y el cambio logrado a partir de llevar a cabo tal tarea, favorecieron e hicieron posible; posterior a los resultados reportados por el segundo autoestudio en el año 2003, que la institución obtuviera la máxima calificación otorgada por la acreditadora en estos casos; es decir, la acreditación de calidad “lisa y llana”, o exenta de recomendación alguna. (Anexo 6)

El uso de la planeación estratégica, en el caso específico de la Universidad Cristóbal Colón en el año 1997, reportó a la institución obtener de manos de la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior (FIMPES); como organismo acreditador oficial, la certificación pública de su calidad en el año 2003. Tal esfuerzo y calidad alcanzados, le valió para obtener en mayo del año 2005, de parte de la SEP, el registro como “Institución de Excelencia Académica”. (Anexo 8)

Los resultados favorables reportados por el uso de la Planeación Estratégica en el caso de la Universidad Cristóbal Colón, determinaron la continuidad en el quehacer institucional de la formulación de Planes Estratégicos de Desarrollo con un horizonte en la planeación de 5 años, previo diagnóstico de la acreditadora y la consideración de las variables del entorno.

La revisión puntual, y el análisis expuesto sobre el concepto estratégico, desde sus orígenes disciplinares, hasta su aún no consolidado uso en instituciones de educación superior, nos permite concluir que la herramienta estratégica como tal, no debiera descartarse. Así lo ejemplifica el caso de la Universidad Cristóbal Colón, que la ha adoptado como tarea obligada del quehacer de la gestión, dados los resultados que su uso le ha reportado.