D. TOMA DE DECISIONES

Los procesos de toma de decisiones definen los mecanismos de financiación y de toma de decisiones para las actividades cotidianas de planificación y gestión. Estos procesos se pueden, a su vez, descomponer en mecanismos de toma de decisiones, modelos de financiación y procesos de apelación. Los Mecanismos de toma de decisiones: pueden ir desde una toma de decisiones por consenso hasta el empleo de un sistema de votación por mayoría (simple o ponderada), o incluso puede tratarse de un modelo de carácter dictatorial. La Financiación: puede hacer referencia a la asignación de fondos corporativos, a la financiación con cargo a proyectos específicos o a una combinación de los dos; el Proceso de apelación: puede ser sancionado explícitamente por la dirección general o ser de naturaleza informal. (Hartman & Sifonis, 2000:15).

P117 ¿Autonomía Decisional?. El gerente del sector maderas considera la importancia de la autonomía decisional al opinar que “Tienen que aprender a pensar y a tomar decisiones. Una toma de decisión a tiempo evita que se pierda una cantidad de tiempo y dinero. También se puede caer una cantidad de negocios, por no haber tomado una decisión a tiempo”. (P117:E03:I04FCC).

P118 Experiencia con la autonomía decisional. El gerente de la E01 considera que ha habido poca o ninguna autonomía decisional. Su experiencia es que “es muy delicado el proceso; ésta complejidad de manipular este tipo de componentes tiene su parte delicada, preferimos en el mayor de los casos que siempre estén consultando a la parte experimentada, la parte técnica, que es el mismo dueño de la empresa, es digamos el cerebro de todo esto”. El elemento que aducen para esa directriz es que “hay que tomar ciertas previsiones en cuanto a seguridad se refiere, los errores humanos siempre están allí presente no vaya a tomar una decisión a titulo personal que vaya a perjudicar al conjunto o grupo”. Insiste el gerente en que “No es aconsejable que el obrero tenga alguna discreción, preferimos la consulta inmediata con el supervisor o el ingeniero o a cualquiera de los dirigentes”. (P118:E01:I01CHA).

Por su parte metalmecánico dice que “el problema es que las decisiones, pocos son los que las pueden tomar asertivamente, es muy poquito. en realidad no tienen mucha libertad en el aspecto que no tienen para donde coger, por decir algo, ¿porque que decisión pueden tomar?”. La gerente considera que no hay ocasión de tomar decisiones a no ser las propias del trabajo, es decir, “que si hacen o no hacen un resorte, que si lo hacen bien, si lo hacen mal, ellos tienen que basarse en un manual que ellos tienen que caer con eso, si lo entregan mas rápido o mas tarde tampoco puede decidir porque hay un tiempo de entrega, ellos tienen su sección formada”. (P118:E04:I05ANN).

P119 Enfoques en los estilos en la Toma de Decisiones. Los gerentes de la PYME usualmente toman sus decisiones de forma práctica, rápida. Los entrevistados de las empresas (E03) y (E04) coincidieron en su estilo.

Hay que ser muy práctico y tener una especie más bien de velocímetro mental, de velocidad mental y calcular los tiempos, los pros y los contras de la decisión que se va a tomar, yo soy rápido, yo tomo decisiones rápidas” (P119:E03:I04FCC); Coincidentemente, “ tiene que ser siempre decididas a tomarlas porque si uno no toma decisiones la cosa no se mueve, Yo tomo rápido, las decisiones las tomo rápido no demoro mucho es mi forma de hacerla a lo mejor otras personas pensaran mas” (P119:E03:I04FCC).

Pues, tiene que ser siempre decididas a tomarlas porque si uno no toma decisiones la cosa no se mueve, Yo tomo rápido, las decisiones las tomo rápido no demoro mucho es mi forma de hacerla a lo mejor otras personas pensaran mas. (P119:E04:I05ANN)

Los gerentes de la PYME necesitan un estilo decisorio. Con esta expresión Oxenfeldt, A. (1985:13) denota “cualidades muy relacionadas con características básicas de la personalidad, que influyen el comportamiento del ejecutivo en un contexto de toma de decisiones”. En contraposición, hay ejecutivos muy inflexibles, de mentalidad estrecha y llenas de prejuicios, al decir de este autor. A menudos ellos pueden llegar a conclusiones erradas, no importa cuanto bien estén informados sobre modelos, conceptos o enfoques y que posean bastantes datos sobre sus problemas. Dentro de las cualidades deseables se encuentra la objetividad, flexibilidad, tolerancia al riesgo, no adoptar posiciones a la defensiva, tolerancia a la ambigüedad, paciencia con el detalle, poderes de lógica, imaginación, resistencia cuando hay presión y madurez.

En cuanto a los comportamientos deseables en los ejecutivos que toman decisiones, el autor señala que se tomen el tiempo para decidir, sin precipitación, comentar las decisiones cuando haya oportunidad; disecar las decisiones cuando han salido mal, no angustiarse respecto a sus decisiones una vez ya tomadas; revisión de las decisiones anteriores para ver que los supuestos subyacentes fuero validos; pedir consejo a quines puedan aportar, aceptar buenos consejos cuando le son ofrecidos, delegar decisiones o parte de ellas cuando no está bien calificado para tomarlas. Aprender de sus equivocaciones en vez de gastar energías defendiéndolas. Presentar sus puntos de vistas a personas que no estén de acuerdo con el; cuando hay la oportunidad, deliberar y le darle vueltas al problema antes de tomar las decisiones.

Los enfoques de la toma de decisión se dividen en enfoque intuitivo y enfoque explicito. El enfoque intuitivo parte del supuesto de que las decisiones se basan en el pensamiento no consciente. Normalmente, una pregunta o un estimulo y una reacción acude de inmediato al nivel consciente a menudo en la forma de una respuesta especifica. Esto es, se formulan juicios instantáneos. Por lo general el individuo actúa en base a ese juicio. Se toman todas las decisiones sin saber como se llega a ellas. No hay información, o inferencias o deducciones plenamente identificados que influyen en las mismas. Intuición es “los proceso de pensamiento no consciente del cerebro”. (Oxenfeldt, A. 1985:8). Se carece de una medida precisa acerca de la validez de los juicios intuitivos en otros tipos de decisiones, en este caso, los gerentes.

Comenta el autor que la validez del juicio de un individuo varia con el contenido emocional del problema. Los individuos son diferentes en cuanto a su dominio de enfoques y habilidades sofisticados para la toma de decisiones, es decir, en cuanto a su conocimiento e interés respecto de la toma de decisiones como un proceso y las técnicas que conoce para el manejo de asuntos difíciles. Hay algunos individuos que son muy talentosos y consistentes en hacer un juicio intuitivo mientras que la mayoría de las personas tiene una habilidad limitada. Los enfoques explícitos cubren una amplia gama, desde la simple lista de los pros y contras de una acción en consideración hasta el uso de modelos matemáticos o econométricos complejos. Se clasifican los enfoques explícitos de las decisiones según la cantidad de información utilizada; según que la decisión sea tomada por un individuo o por un grupo; según que la decisión haya sido defendida por escrito y según que se haya utilizado un modelo matemático.