CAPITULO 15. CONCLUSIONES

Para el Análisis de la Calidad y Productividad de la PYME Tachirense vista desde la aplicación de la Norma Covenin 80-89 por los años 2000, 2001, y 2002 se concluye que:

1 En la Republica Bolivariana de Venezuela, la Norma Covenin 80-89, fue diseñada para medir la calidad y productividad de las empresas no se adecua a los perfiles correspondientes a la caracterización de la PYME Tachirense. Lo cual trae como consecuencia que no es que las empresas que hayan arrojado situación deficiente o grave no sean del todo productivas, sino que la norma es muy exigente en alguna de sus áreas, por lo cual afecta a aquellas empresas que no están debidamente estructuradas.

2 Los gerentes no han asimilado la multiplicidad de nuevos desafíos que tienen que enfrentar pues esta demostrado que la calidad, la rapidez y la agilidad de su trabajo son condiciones no suficientes para competir con éxito.

3 Un problema que enfrenta el Gerente es de tipo cognoscitivo, en su formación profesional la cual no esta articulada con la gestión que le es requerida.

4 El gerente continua con los patrones de conducta anclado en viejos paradigmas, lo cual lo esta llevando a paralizar la capacidad de pensar, actuar, de aprender las nuevas experiencias, lo que se traduce en obstáculos para emprender cambios fundamentales en las áreas de innovación

5 Se concluye que la PYME juega un papel estratégico en las economías de los países a escala local y planetaria.

6 Los empresarios en muy baja escala consolidan la innovación como la manera de convertir las ideas y el conocimiento en productos, en gestión, procesos o servicios nuevos mejorando los existentes.

7 La PYME tienen dificultades para comunicarse con los públicos externos de manera que el mercado los reconozca y valore, para ser mas competitivos.

8 Ha habido un cambio en el indicador para denotar el desarrollo de un país. Se paso del PIB/por persona al IDH.

9 El gerente no asume estrategias ante la apertura de los mercados aun cuando la globalización es una realidad indetenible que afecta la competitividad de los negocios.

10 El empresario no reconoce que las TIC facilitan la inserción de las empresas en la economía digital.

11 La comunidad PYME presenta grandes problemas en sus diversas áreas de gestión que obstaculizan su desarrollo.

12 El gerente, por las decisiones que toma, refleja que no piensa en forma competitiva, que le pudiera deparar el éxito.

13 El gerente pareciera no entender que el cambio empieza por el mismo.

14 Existe la costumbre en la PYME de valorar los activos físicos y los financieros, es decir, a los activos tangibles, dejando a un lado a los intangibles.

15 El gerente presenta dificultades para el manejo de la complejidad en la gestión de las empresas.

16 El gerente de la PYME no propicia contundentemente los aspectos relativos a la innovación.

17 El gerente no examina y valora la cultura que hay en la organización.

18 La PYME no tiene los mecanismos como hacer una gestión del personal de forma eficiente.

19 Son pocos los recursos destinados a la formación del recurso humano por parte de las empresas.

20 La PYME Venezolana ha soportado altos niveles de capacidad ociosa lo cual hace que pierda posiciones competitivas. Su crecimiento es lento. A pesar de la madurez de la PYME, no se detectaron Estrategias de Crecimiento. Ellos no consideran importantes los planes por cuanto muchas empresas funcionan sin planes formales. Los gerentes suelen estar muy ocupados y no apartan tiempo para hacer planes. Ellos se escudan en su condición “de pequeña empresa” y que por tanto, no requieren de planes formales. Justifican su acción al esgrimir que han podido funcionar sin ellos. Pareciera entonces, que no son tan importantes, y en los actuales contextos, dada la turbulencia del mercado, las cuestiones cambian con excesiva rapidez.

21 Un problema grave detectado en la Gerencia Tachirense viene dada por la carencia de un pensamiento estratégico en los lideres empresariales para mantenerse a tono con la realidad, la falta de competencias en los negocios, y su poca disposición a superar este problema.

22 Hay escasez de recurso humano calificado, su oferta es baja.

23 El gerente percibe mucha inestabilidad legal por lo cambiante de las leyes.

24 Los sectores correspondientes a las empresas que tienen una mayor presencia a nivel del Estado Táchira en cuanto a que agrupan mayor numero de empresas, para los años estudiados, 2000, 2001 y 2002, se presentan el siguiente orden: (1) Metalmecánico; (2) Calzado Cuero; (3) Confección Textil; (4) Mueble Madera; (5) Alimentos Bebidas; y (6) Plástico Goma Con lo cual se concluye que el mayor numero de empresas lo agrupa el Sector Metalmecánico.

25 Los parques industriales que contienen un mayor numero de industrias, se ubica, en primer lugar Ureña (parte alta y parte baja), en segundo lugar, San Antonio (parte alta y parte baja); en tercer lugar, con igual numero de industrias, las zonas ubicadas en Puente Real-La Ermita y Táriba-Palmira; en cuarto lugar, Paramillo; y en quinto lugar Barrancas-Las Lomas. Con lo cual queda evidenciado que el eje fronterizo San Antonio Ureña es el que contiene el mayor número de empresas manufactureras, lo cual evidencia un potencial industrial.

26 En la PYME Tachirense, al realizar las áreas de gestión del parque industrial se determino que el área de Mantenimiento a nivel del sector manufacturero tiene una situación grave, mientras que las doce restantes áreas tienen una situación calificada como deficiente al aplicársele la Norma Covenin 80-89.

27 En cuanto a los sectores, Calzado Cuero, arrojo el mas alto porcentaje de cumplimiento de la norma en el área Gerencia; sin embargo, con un cumplimiento que califica como deficiente según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión. El porcentaje mas bajo de cumplimiento de la norma lo obtuvo en el área de Mantenimiento, calificando como grave según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad.

28 El sector plástico arrojo que el mas alto porcentaje de cumplimiento de la norma lo obtuvo en el área Gerencia con un rango que califica como deficiente según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión. Mientras que el porcentaje mas bajo de cumplimiento de la norma lo obtuvo en el área de Higiene y Seguridad, con un rango que califica como deficiente según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad.

29 El sector mueble madera, obtuvo el mas alto porcentaje de cumplimiento de la norma en el área Planificación Programación con un rango que califica como grave según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión. El porcentaje mas bajo de cumplimiento de la norma lo obtuvo en el área de Organización Información, con un rango que califica como grave según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad.

30 El Sector Metalmecánico obtuvo el mas alto porcentaje de cumplimiento de la norma en el área Suministros con un rango que califica como deficiente según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad. Mientras que el porcentaje mas bajo de cumplimiento de la norma lo obtuvo en el área de Mantenimiento, con un rango que califica como deficiente según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad.

31 El mas alto porcentaje de cumplimiento de la norma, en el sector alimentos y bebidas, lo obtuvo en el área Gerencia con un rango este que califica como deficiente según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión. El porcentaje mas bajo de cumplimiento de la norma lo obtuvo en el área de Mantenimiento, con un rango este que califica como grave según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad.

32 Para el Sector Confección y Textil, el mas alto porcentaje de cumplimiento de la norma lo obtuvo en el área Gerencia con un rango que califica como deficiente según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión. Cabe destacar que el porcentaje mas bajo de cumplimiento de la norma lo obtuvo en el área de Mantenimiento, con un rango que califica como grave según los parámetros de la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad. Como se pudo inferir del análisis de la capacidad de gestión de la PYME a nivel del estado Táchira es extremadamente grave por las condiciones expuestas, con lo que se concluye que la PYME del Táchira esta lejos de ser competitiva, de mantenerse en esa situación.

33 Se observaron diferencias significativas en el porcentaje (%) de cumplimiento de la norma en las 13 áreas operativas en el sector manufacturero para las medias entre los sectores en las áreas Gerencia; Organización, Información y Funciones; Recursos Humanos; Planificación; Distribución en Planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales; Suministros; Mantenimiento; y Finanzas a nivel del parque industrial tachirense.

34 En lo referente al análisis de correlación de las áreas dentro de cada sector y para determinar posibles estrategias de desarrollo, fue útil establecer si las áreas dentro de cada sector están correlacionadas entre sí utilizando un análisis de correlación de Pearson a cada sector. Se observo para todos los sectores que las áreas presentan altas correlaciones entre sí. Sin embargo, se encontró que había pares de áreas en los cuales no había evidencia de correlación. Se concluye, debido a esta independencia entre las áreas, que en los sectores industriales no existe una organización sistémica dentro del sector. Esta cualidad sistémica no se da 100% porque alguna de las áreas falla. La excepción fue Metalmecánico el cual fue un sector que se observo que todas las áreas de desarrollo de la administración organizacional presentan correlaciones entre sí, esto fue signo que existe una organización sistémica dentro del sector.

35 Se concluye que la situación que emergió del análisis cualitativo de la situación operativa de las áreas de gestión por Zona Industrial a nivel del Estado Táchira, en la especificidad para la Zona Industrial San Antonio (parte alta), están tipificadas como graves, según la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad basada en criterios de la Norma Covenin 80-89. Fue Mantenimiento el área con una gestión grave, pero también lo eran Distribución en Planta, Planificación, Programación y Control, Investigación y Desarrollo, y Recursos Humanos. Para la parte baja de la Zona Industrial de San Antonio, el estrato o sector productivo Confección y Textil es el que mas problemas presenta, seguido por Metalmecánico y luego el de Calzado y Cuero. Allí también, a nivel de dicha zona el área mas grave fue la de mantenimiento, siendo el área más critica. También como áreas graves y deficientes fueron catalogados Planificación, Programación y Control de la Producción, Investigación y Desarrollo y Sistema de Control de Calidad.

36 El análisis cualitativo de la situación operativa de las áreas de gestión por Zona Industrial a nivel del Estado Táchira, en la especificidad para la Zona Industrial de Paramillo, están tipificadas como graves, según la escala indicativa de la capacidad de gestión de las empresas para mejorar la productividad y la calidad basada en criterios de la Norma Covenin 80-89. Fue Mantenimiento el área con una gestión grave. Se concluye que el área eficiente fue la de la Distribución en Planta y Finanzas lo cual lleva a condiciones excelentes para el mejoramiento continuo de la productividad. El sector de Mueble Madera de la Zona Industrial de Paramillo fue la que reflejo menor eficiencia en el crecimiento y mejoramiento de la productividad por mala administración en todas las áreas de gestión. Todas las áreas de gestión que resultaron criticas son Investigación y Desarrollo e Higiene y Seguridad Industrial, específicamente la sub área de Control. Hay poca o casi nula transferencia tecnológica para el mejoramiento de los procesos procedimientos ejecutados, lo cual conllevara hacia una obsolescencia y perdida de competitividad. El empresario no facilita la aplicación del conocimiento.

37 La Zona Industrial Táriba y Palmira, en su mayoría, tienen una alta capacidad ociosa lo cual se traduce en una baja competitividad. Se concluye que el problemas mas graves de la zona es el bajo conocimiento técnico y gerencial de los empresarios y directivos de las empresas. La ausencia de políticas de endeudamiento, ha dificultado la ejecución de planes de aumento de producción y programas de mejora continua. El área grave es seguridad e higiene industrial. Control de Calidad tiene un cumplimiento deficiente. Distribución de planta presenta fallas para el flujo de material a lo largo del proceso y no están definidas adecuadamente las áreas de las plantas. Hay deficiencias en el manejo del recurso humano por la falta de incentivos, capacitaciones, selección, reclutamiento, inducción, afectando la productividad.

38 Se concluye que la Zona Industrial Concordia tiene áreas deficientes y graves dentro de las cuales se localizan Gerencia, Organización, Información y Funciones, Finanzas y Sistemas de Control de Calidad. Las evidencias apuntaban a que hay una carencia de conocimientos básicos en el manejo del establecimiento industrial por parte de los empresarios.

39 Se concluye que la Zona Industrial de San Juan de Colon, tiene un desempeño grave en la aplicación de la norma Covenin 80-89. A los empresarios de la zona se les observo escaso conocimiento que les permita realizar una buena gestión.

40 El mejor sector de la Zona Industrial de Barrancas – Las Lomas fue el metalmecánico. Los empresarios del Sector Plástico Goma y Calzado Cuero tiende a centralizar todas las actividades administrativas en una sola persona, usualmente el dueño. Las fábricas adolecen de asesoramiento técnico, y fallas en el adiestramiento al personal. El Sector Calzado y Cuero muestran en general una situación deficiente. Se detecto carencia de conocimientos, en la forma de gestionar las áreas. Los empresarios no desarrollan programas de financiamiento con los diversos entes crediticios de la región muchas veces por las altas tasas de intereses. La inestabilidad económica política que vive el país los afecta. Las áreas deficientes encontradas fueron Gerencia, Organización, Información y Funciones, Finanzas y Sistemas de Control de Calidad.

41 En la Zona Industrial Puente Real La Ermita, el Sector Plástico – Goma es el mejor por cuanto su calificación fue entre bueno y aceptable en su porcentaje de cumplimiento. Los resultados del Sector Calzado Cuero presento mucha variabilidad, no dieron resultados homogéneos. Se concluye en base a los porcentajes de cumplimiento de la norma que las empresas ubicadas en estos sectores tienen buenos Sistemas de Planificación, Programas y Control de la Producción con un porcentaje promedio de 82%. Pero se encontraron áreas deficientes como Gerencia, Organización, Información y Funciones, Finanzas y Sistemas de Control de Calidad.

42 En la Zona Industrial de Santa Ana, Rubio y Capacho, se encuentran micro empresas las cuales en su mayoría mantienen una fuerza laboral contratada no mayor a 50 empleados, prevaleciendo el sector alimentos y bebidas. El 85% de las empresas evaluadas presentaron una situación grave y deficiente, mientras que el 15% restante se encontraban entre buena y aceptable. Los empresarios de la zona no tienen objetivos de crecimiento ni estrategias con respecto a Producción, Ventas, Recurso Humanos. No hay asistencia técnica. Hay deficiencias en Investigación y Desarrollo. El 62% de las áreas de gestión de las empresas examinadas están en situación deficiente.

43 La Zona Industrial Sur arrojo una calificación global de productividad como deficiente teniendo como áreas más críticas con Mantenimiento, Recurso Humano, Organización, Información y Funciones, Higiene y Seguridad Industrial y finalmente, Ventas y Mercadeo.

44 Se concluye que los empresarios de la Zona Industrial de Ureña a diferencia de la Zona de Paramillo, tienen una actitud positiva respecto a estar dispuestos a recibir ayuda técnica, y modernizar su maquinaria. Pero presentan dificultades en el estilo de gerencia centralizada. Hay rechazo a utilizar técnicas apropiadas en el manejo de las organizaciones. Se concluye que las áreas que se presentan como deficientes en la zona parte alta están Mantenimiento, Recursos Humanos, Organización Información y Funciones, Suministros, Investigación y Desarrollo, Planificación y Control de la Producción. Mientras que en la parte baja de la Zona Industrial las áreas con mayores deficiencias en la Distribución de Planta, Gerencia, Recursos Humanos. Investigación y Desarrollo, Planificación y Control de la Producción. En líneas generales, se concluye que las Zonas Industriales tuvieron una calificación de grave y deficiente lo que las ubica muy lejos de ser competitivas y con un crecimiento sostenido que les permita su permanencia en el mercado y que las 13 áreas de gestión adolecen del cumplimiento mínimo de una serie de principios básicos que le procurarían una mayor productividad y competitividad.

Para Caracterizar a la PYME del Estado Táchira se requirió de una serie de categorías que emergieron del estudios y eran contentivas de una diversidad y complejidad que permitió concluir que:

45 Al estudiar el ambiente general se observo que la PYME es afectada por los procedimientos complicados para el tramite burocrático que tienen que hacer ante las autoridades competentes (Cadivi), para la obtención de dólares. Esta política publica no solo afecta al sector manufacturero sino también el sector comercio. Los empresarios, no son muy dados a tener la documentación al día. Pero en la actualidad, debido a las fiscalizaciones del Seniat, ha habido una especie de concientización en ese sentido. La demora en la obtención de las divisas se traduce en una condición desfavorable en la operatividad, competitividad y desarrollo normal de la empresa. El control de cambios continua vigente en Venezuela.

46 El empresario, debido a la complejidad del mundo postmoderno, vive realidades marcadas por factores situacionales, por lo cual, según su percepción y experiencia, algunos pueden catalogarlas como de favorables mientras que otros podrían catalogarlas como desfavorables.

47 Venezuela, según los expertos, es considera como un país de economía volátil, y políticamente inestable lo cual repercute en el mundo de los negocios. La conflictividad que se presento con el paro empresarial y petrolero (2002 – 2003) trascendió negativamente a las cifras de rendimiento de la economía en sus variables micro y macro, observándose mejorar recuperativas durante 2004 - 2005. Por lo cual un mayor riesgo político exige mayores retornos.

48 Durante un lapso de diez años consecutivos, 1994 – 2004 , según el testimonio de sus gerentes, la PYME ha venido disminuyendo paulatinamente su competitividad, llegando a limites extremos de un descenso en la cuota de mercado. La población consumidora, por su parte, también han experimentado perdida del poder adquisitivo. Aun cuando al estado venezolano ha propiciado algunas condiciones políticas favorables para el fortalecimiento de la PYME, los gerentes no lo perciben de esa forma, sino que creen que la situación es mala. Una de las criticas que hacen los empresarios es el escaso financiamiento, la insuficiencia en los montos que no logran cubrir las necesidades financieras de las PYMES que ellos dirigen.

49 La PYME ha sido victima de altos niveles de corrupción y contrabando que han venido adversando su competitividad. Esta situación se confirma con estudios que arrojaron que Venezuela es percibida como una nación con altos niveles de corrupción en América Latina, en fuente de estudios del Banco Mundial.

50 Al conocer la actitud de los trabajadores hacia la educación formal que se ha venido facilitado con las misiones educativas del gobierno, ellos no se motivan a seguir estudios. A pesar de esta situación, se detecto a través del testimonio de los gerentes, que la organización no ha implementado los mecanismos para motivarlos, de manera que el esfuerzo de su preparación intelectual sea valorado ó reconocido.

51 Hay baja motivación y el grado de involucramiento es bajo, a nivel del operario, no hay valores compartidos y la gente no quiere hacer carrera dentro de la organización lo cual se convierte en perdida de competitividad en el mediano y largo plazo.

52 Se encontró que la mano de obra especializada goza de cierta estabilidad y que su oferta es limitada. El personal no calificado presenta problemas de adaptación, lo cual hace que su tasa de rotación sea alta; no se motivan y el gerente no tiene planes específicos para este tipo de trabajador sino que son sustituidos fácilmente. Hay una diferencia en la percepción, por parte de los gerentes, de la eficiencia de los operarios colombianos con respecto a los venezolanos. La diferencia estriba en que ellos presentan características muy particulares en su actitud y compromiso hacia el trabajo. En algunas regiones del país tienen preferencia por el trabajador tachirense.

53 Es problemática la situación que vive la PYME respecto a las condiciones efectivas que sean favorables en la dotación de los factores productivos tradicionales pues la prestación de servicios públicos son de baja calidad y excesivamente costosos. Ello afecta la productividad y la capacidad para competir de la industria, toda vez que los servicios se consideran bienes públicos para el desarrollo nacional. El servicio publico que fue catalogado como el más pésimo por parte de los gerentes, correspondió a la energía eléctrica, seguido en menor escala del agua; Sin embargo, el teléfono, el cual, en la actualidad, es prestado por la empresa privada, fue considerado como el mejor.

54 Se hallo que existen todavía procesos artesanales en el ciclo productivo de la PYME tachirense, y muchas de ellas utilizan “tecnología primitiva”, que no permiten cumplir exigencias mínimas de calidad, Carecen de asistencia técnica. El empresario en algunas ocasiones sufre de “miopía gerencial”, que lo lleva a no querer reconocer de su precaria situación y lo que es mas, a no pedir ayuda, aunado a la falta de apoyo sostenido y ampliamente difundido para el mejoramiento y preparación de los gerentes. Hay que reconocer que la PYME tachirense aun con sus procesos artesanales y situaciones adversas, se han valido de su ingenio para sobrevivir.

55 Hay gerentes que no logran un cambio paradigmático con respecto a que en la sociedad posmoderna se gesta un cambio derivado de los activos de infraestructura, no los tangibles del pasado, sino los intangibles del presente y futuro. Se cierran mentalmente a creer que ellos ayudan a crear una relación estrecha y coherente entre los individuos y sus procesos. Sin una infraestructura sólida, las compañías entregan productos y prestan servicios de escasa calidad, y bajo desempeño de los empleados.

56 Debido a su ubicación geográfica, la PYME necesita de los servicios de transporte para hacer llegar los productos hasta sus clientes, pero los fletes que se deben costear son altos lo cual impacta su estructura de costo afectando su competitividad.

57 El fenómeno de la inseguridad de personas y cosas a afectado las actividades productivas. Como actividades destructivas de la economía, ellas afectan a los principales costos indirectos asociados con la actividad delictiva y son el incremento de los costos de transacción, disminución de los ingresos por ventas, reducción de inversiones y perdidas de productividad. Los delitos, también han afectado la motivación del trabajador, por los controles internos que implantan las organizaciones, muchas veces excesivos, lo cual promueve una relación de desconfianza entre la organización y sus miembros. Las decisiones de los empresarios en cuanto a las inversiones también ha sido afectada. La empresa privada de alguna forma trata de suplir el vacío que dejan las instituciones públicas quienes deben ser garantes de la seguridad. Como estrategia el empresario ha utilizado al Outsourcing como alternativa para la protección contra la delincuencia Esto ha traído como consecuencia un crecimiento importante en el sector seguridad, solo comparable al observado en el área de las telecomunicaciones. Venezuela se ha convertido en uno de los países que realiza las mayores inversiones en seguridad de América Latina.

58 Las PYME tachirense se encuentra en su etapa de madurez. Pero esta emergiendo nuevas organizaciones amparadas en los postulados del cooperativismo que explotan la actividad industrial manufacturera y otras actividades productoras de bienes y prestadoras de servicios. Durante el tiempo su portafolio se ha ampliado en la variedad de sus líneas. Se presenta la empresa familiar como fuente de los inversionistas. Tres son las dimensiones que caracterizan la empresa familiar: propiedad, el poder, y la transición a la siguiente generación. Pero, pareciera que las organizaciones, según se observo en la región, no subsisten a la tercera generación. La causa probable es no compartir la visión. La forma jurídica asumida es de compañía anónima, mientras que en muy baja medida, solo una era firma personal. Todas tienen capital de procedencia nacional.

59 La falta de una política adecuada respecto a un control efectivo de las cuentas por cobrar, vinculadas con la concesión de crédito, genera problemas de liquidez y falta de cumplimiento a su vez de las obligaciones de la PYME.

60 La PYME ha recibido por parte de sus proveedores de un apalancamiento a través del financiamiento externo sin garantías y a corto plazo.

61 La PYME utiliza Inadecuados Sistemas de Contabilidad de Costos, pero la situación mas grave es la falta de una actitud positiva y de conocimiento hacia los sistemas de contabilidad de costos por su incidencia en la eficiencia y eficacia de la empresa. También afecta la competitividad y por ende pudiera comprometer la permanencia en el tiempo de la PYME.

62 Hay dificultad en los gerentes para pensar estratégicamente por falta de conocimiento, actitud e internalización. Lo que parece faltarle es el dónde, que es la visión y el por qué, qué es la misión. La falta de pensamiento estratégico es un problema que se mantiene por parte de los gerentes de la PYME. Hay un desconocimiento generalizado de la significancia de lo que representa la visión y misión además de que no tienen los mecanismos para su comunicación.

63 La calidad en sus productos es uno de los valores mas arraigados por los gerentes de la PYME y con lo cual esperan ser competitivos.

64 Hay bastante informalidad en la PYME y los equipos de trabajo se reúnen espontáneamente.

65 Las estructuras organizativas de la PYME son “planas” debido a su bajo grado de departamentalización, cortos tramos de control, la autoridad esta centralizada en una sola persona, lo cual evidencia poca formalización.

66 La PYME no cuenta con las certificaciones ISO

67 Hay ausencia de Planificación y Control Presupuestario para el logro de sus metas. A pesar de que la Planificación es la primera función de la administración, los empresarios tienen su manera muy particular, es decir, el exceso de informalidad para ejecutar ese proceso. Esta situación impacta en la toma de decisiones gerenciales en el desarrollo de los planes a los cuales tiene acceso la dirección según sea su dimensión en el tiempo, es decir, el largo plazo y el corto plazo. Los planes pueden ser de tipo estratégico u operacional según sus alcances. El empresario es por naturaleza conservador, pero a través de la facultación (empowerment) los gerentes están aprendiendo a dar responsabilidad de modo tal que los empleados están teniendo que aprender a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar decisiones apropiadas.

68 La toma de decisiones no esta apoyada en Redes Informáticas, sin embargo, se mantienen informados utilizando otro tipo de estrategia. La falta del uso de la informática llega hasta niveles alarmantes, que los equipos de computación llegan y el empresario deja pasar el tiempo, sin uso y caen en la obsolescencia perdiéndose la inversión hecha. La PYME ha logrado acumular con el tiempo algunas bases de datos aalmacenándolos en su mayoría de forma manual sin fines aparentemente estratégicos. Sirven mas que todo para apoyar el cumplimiento de algunas disposiciones fiscales. Sin embargo, reconocen sus ventajas como el ahorro de tiempo, siendo un vehículo favorable para la comunicación, y para facilitar el manejo y tratos comerciales.

69 Por cuestiones culturales, los empresarios, por su formación religiosa, son, en su mayoría, propensos a cumplir y transmitir los preceptos de Ética y Valores que se traducen en la forma de actuar de los miembros de la empresa. Sin embargo ellos mismos se quejan de que otros empresarios no siguen esta línea. Se notaron culturas muy especificas en cada una de las empresas de los sectores, contentivas del sistema de significados compartidos entre sus miembros. Cada PYME tiene una forma muy particular de hacer las cosas. La cultura corporativa mantiene firme la empresa cuando reacciona ante los caprichos del mercado o de la empresa cuando reacciona a los caprichos de la dirección.

70 La PYME esta contribuyendo a elevar el nivel de vida de sus trabajadores a pesar de sus dificultades y de los cuadros de desigualdad social, que se presentan en Venezuela, al generar empleo y dar oportunidades a la población activa Venezolana. El trabajo organizado en Venezuela está formado por sindicatos, asociaciones y ligas campesinas. La organización que agrupa a la fuerza laboral más importante y antigua es la Confederación de Trabajadores de Venezuela (CTV). Sin embargo, para el año 2002 se formo el sindicato bolivariano llamado Unión Nacional de Trabajadores (UNT), que esta amparando a una masa considerable de trabajadores de corriente oficialista. Los gerentes están sensibilizados al problema de pobreza que vive el país. Sin embargo, ellos opinan que la pobreza va mas allá de las posesiones materiales. Consideran que no es cuestión de dinero sino que la pobreza tiene muchos puntos de vista, y comprende también la falta de educación y cultura en las personas. Ellos consideran que en la medida que se generen mas pequeñas y medianas empresas y se incorporen mas personas de clases y estratos sociales mas pobres, pues de esa forma se va también eliminando la pobreza. En este mismo sentido, piensan que debe haber una corresponsabilidad entre la situación de bonanza de una empresa con respecto a sus trabajadores. La pobreza es un mal que aqueja a la humanidad y ha sido tema de intensos debates e investigación, por prestigiosas universidades nacionales y mundiales. En este sentido, la Universidad Católica Andrés Bello, en Venezuela ha venido desarrollando estudios. Uno de los aportes de las PYMES, a través de la competitividad es elevar el nivel de vida de la población. En este orden de ideas, para disminuir la pobreza es necesario, al menos teóricamente, un elevado crecimiento económico, reducción de la inflación, incremento del empleo con absorción del desempleo y el diseño e implementación de políticas publicas efectivas para que disminuya el porcentaje de hogares en situación de pobreza.

71 La PYME esta contribuyendo a las actividades que se traducen en procesos de desarrollo de las personas e incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Sin embargo, persiste la existencia de muchos gerentes con paradigmas obsoletos en el área de capacitación, apoyados en ideas tradicionalistas, a los cuales no les agrada el prospecto de tirar a la basura sus salones de clase y sus manuales.

72 La PYME se vincula con la sociedad y el medio ambiente en el que vive. Una de las relaciones importantes pero que no ha sido muy valorada por ellos es la Vinculación de la PYME con las Universidades. Los gerentes de la PYME han demostrado una disposición muy positiva de apoyo a los distintos participantes de los programas que se desarrollan en las Universidades del Táchira, aun cuando no hay convenios formales. Las áreas en las que han recibido los pasantes o investigadores son Industria, Mecánica, Electrónica, Administración, Contaduría, Doctorado. Pero ha habido dificultad en la implantación de los estudios en las empresas por no llamar la atención de los gerentes. Se observa que el porcentaje de vinculación externa es moderado en Venezuela por lo que se propician relaciones en igual grado de moderación tecnológicas externas; Extremadamente bajas fueron las vinculaciones establecidas con universidades e instituciones publicas. No hay un acercamiento efectivo entre la universidad y el sector productivo. La PYME no ha aprovechado los beneficios por la aplicación del conocimiento y se ha limitado al cumplimiento de una relación de hecho y no de derecho de la PYME con las universidades, aun cuando ellas pregonan la unión con el sector productivo. Las experiencias que ellos han tenido ha sido los trabajos muy puntuales, sin haber programas o planes continuos. Necesario es destacar el hecho de que la empresa no se ha beneficiado con la aplicación de ese conocimiento. También, ha habido discreción por parte del empresario, con respecto a los trabajos que él considera más vitales para su organización. No hay un convenio así concreto de que haya una continuidad.

73 La Investigación y Desarrollo ( I + D ) es un componente del proceso de innovación pero el empresario no le da la importancia debida. Es muy bajo el grado de las innovaciones intra organizacionales, es decir, aquellas que se realizan enteramente al interior de una organización sin la necesidad de demandar intervención de otros agentes tecnológicos. De la misma forma casi nulas la innovación inter organizacional, es decir, aquella en la cual se establece una estrecha relación entre la organización del sector productivo y los agentes de la infraestructura tecnológica nacional

74 La PYME se vincula con las cámaras de industriales que los agrupan, pero ellas juegan papeles muy pasivos. Se evidencio que hay bajas expectativas en la afiliación a los entes organizacionales. No todos los empresarios lo consideran beneficioso e igualmente no es apreciado por ellos a pesar de que reciben algunos servicios por parte de las cámaras que agrupan al empresariado. Por lo cual se concluye que hay un problema comunicacional. A pesar de esta falla, se da la lealtad y continuidad por parte del empresario al mantenerse afiliados. Pero las cámaras que agrupan a los empresarios no hacen estudios para revisar sus relaciones con los agremiados. Los cuerpos colectivos empresariales, como las asociaciones de comercio o cámaras de comercio, también tienen importantes papeles que jugar. La PYME, con algunas excepciones y en línea general no están afiliada a los Sindicatos y por lo tanto, no mantienen una contratación colectiva

75 Otro de los roles protagónicos de la PYME es la Responsabilidad Social Empresarial. La PYME, aunque no tienen muchos presupuestos asignados ni muy estructurada esta función, hacen grandes esfuerzos para apoyar a los sectores de menos recursos. Es muy modesta la participación de la PYME en este sentido, pero se observo mucha sensibilidad por parte del empresario, aunque teóricamente no pudiesen considerarse como programas de responsabilidad social las moderadas donaciones a comunidades o a personas mas necesitadas que se encuentras en altos niveles de pobreza. La opinión de los gerentes con respecto a sus colegas que no eran muy dados a estos aspectos, es que fueron tildados de egoístas y falta de sensibilidad social. Que eso era una carencia de “esa partecita de calor humano” y calificaron a sus organizaciones como “muy frías” el no querer participar en la comunidad. La vinculación de la conciencia ambiental en los grupos de interés, dentro de los cuales se encuentran las organizaciones, y otros externos como el estado, los proveedores, clientes, competidores, sindicatos al igual que los grupos de interés internos como empleados, accionistas y junta directiva, es positiva y reconocen la labor de organismos internacionales y nacionales preocupados porque se logre convivir armónicamente con la naturaleza. El gerente apoya las iniciativas del estado venezolano, las cuales son canalizadas a través del Ministerio del Ambiente, por la aplicación de medidas de presión y exigencia a través de leyes que tienen rango constitucional. El gerente considera que una forma de contribuir con el medio ambiente de manera solidaria es el uso Racional de los Recursos Naturales. También resaltaron que la tecnología esta avanzando y se crean nuevos productos que sustituyen a otro tipo de insumo o materia prima, generada directamente vía recursos naturales no renovables. Ellos transmiten a sus familias una conciencia ecológica. El gerente vincula de alguna manera la competitividad y mentalidad ecológica. A pesar de que el modo de pensar el gerente pareciera evidenciar que él tiene la creencia de que "no contamina mucho" por la ubicación de su industria y la ausencia de chimeneas. De igual forma, su concepción respecto a que el problema de la sostenibilidad corresponde al gobierno y que ninguna empresa particular debe sufragar los costos de un desarrollo sostenible. Aun cuando en Venezuela no existen las tecnologías para el reciclaje de algunos desechos, la mayoría de ellos van a parar a los diferentes depósitos o rellenos sanitarios que tiene la región. Hay la discusión si el desarrollo sustentable podría tomarse como un nuevo paradigma. El trato hacia el ambiente traspaso las fronteras personas y empresas alteran el equilibrio ecológico produciendo desequilibrios. La creación del hombre de la sociedad contemporánea representa también un sistema desequilibrado y su desarrollo se mide justamente por esa capacidad transformadora del hombre.

76 En cuanto a los marcos de integración, los empresarios no son muy conocedores de los convenios y acuerdos internacionales. De igual forma, no conocen los alcances aranceles, exoneraciones, rentabilidad de los productos exportables, lo cual hace que no sean aprovechados para el logro de la competitividad e integración. El empresario desconoce los acuerdos internacionales de cuarta generación como las EMAS, ALADI, CAN, y el ALBA. Por lo reciente de la inclusión de Venezuela como miembro del Mercosur, tienen una opinión al respecto.

77 El Seniat como ente regulador ha tenido junto a las leyes tributarias un impacto en la PYME. El problema de la PYME va en la actitud y factores cognoscitivos. El Seniat ha hecho campañas para propiciar un cambio en la conducta en la forma de adaptarse a todas las exigencias y dar cumplimiento a los deberes legales y formales que les impone la ley. Las acciones punitivas afectan las finanzas de la PYME y debido a estos egresos monetarios ellos afectan igualmente la rentabilidad de la industria.

La Caracterización del Gerente permitió describir una topología que explica su complejidad como individuo.

78 En este sentido, para caracterizar al gerente, en toda su dimensión se tomaron una serie de variables que lo permitieron describir en toda su amplitud. Los gerentes de la alta gerencia o fundadores son personas de aproximadamente 65-75 años. De los seis gerentes entrevistados, al menos tres eran socios directivos (E02, E04, E05). El resto, personal ejecutivo contratado y de confianza (dos en E01, uno en E03). Las edades de los gerentes entrevistados pertenecientes a los 5 sectores manufactureros eran 30, 32, 43, 44, 46 y 49 años para el momento del estudio.

79 Por su Estado Civil, se determino que todos los gerentes son casados. Solo una de las gerentes es viuda. Tienen hijos a excepción de una de ellas. Para todo el grupo, es su primer matrimonio. Lo mantienen en la actualidad. Se evidencia el amor a sus parejas, los hijos y a su grupo familiar.

80 Al analizar la antigüedad en los cargos que ejercen, la tendencia que se observa es la permanencia del personal dentro de las empresas. Los años de antigüedad van desde 5, 7, 8, 12, 13,5 y 14 años, habiendo cambiado la situación presentada en estudios realizados por Valero (1990) en donde no había estabilidad y el personal rotaba mucho.

81 El nivel académico cursado por los gerentes es de la más diversa composición. Va desde la primaria concluida. Iniciación al primer año de bachillerato, sin concluir, por motivos familiares; Otro Gerente, con bachillerato sin concluir. Hay uno con TSU sin concluir por haberse dedicado mucho a la empresa para la cual trabaja, aunque manifestó deseos de proseguir. Hay quien tiene el TSU concluido. Existe una gerente que tiene dos carreras de pregrado a nivel de licenciatura; y finalmente, una gerente con estudios de postgrado (Maestría en Gerencia de Empresas, mención mercadeo), encontrándose en la etapa de elaboración del trabajo de grado, presentando dificultades por estársele venciendo el plazo. Según lo manifestaron, el grupo que no ha concluido carreras universitarias de 5 años de pregrado, son muy dados a las lecturas, a mantenerse informados.

82 Si se ve el cargo ejercido por los gerentes desde el punto de vista de la estructura formal, si tienen un cargo. Pero al analizar las funciones que cumplen, se constato que son personas que están vinculadas a casi todas las áreas operativas de la empresa, como Administración, Mercadeo y Ventas, Contabilidad, Producción, Personal, etc. Son individuos que han venido adquiriendo una gran experiencia laboral. Los informantes estaban empleados como gerentes de Ventas, Gerente de Mercadeo, Contador General, Administrador, Personal, Gerente General. No se encargan burocráticamente de unas funciones puntuales sino, como se menciono anteriormente, son polifacéticos.

83 Los gerentes son personas muy tranquilas, dados a la familia y a la sana diversión. Unos prefieren reuniones familiares, por el acercamiento a sus seres queridos; Hacer ejercicios, escuchar música, bailar música venezolana, comento una gerente. Otra, le encantaba la natación. Un gerente le fascinaba la pintura, es artista plástico. La investigadora vio un bodegón que pintaba y quedo gratamente sorprendida. Otra gerente comentó que le gustaban las caminatas, y las lecturas de los más diversos temas. Finalmente, un gerente es aficionado a ver los deportes, las lecturas, lee con frecuencia la Biblia y va a misa. Coinciden en el gusto por la lectura.

84 Sus preferencias gastronómicas, en cuanto a bebida y comida, apuntan hacia el gusto al comer una buena parrilla, un exquisito hervido, y beber una cervecita bien fría. Otra gerente gusta de la comida italiana, acompañada de un buen vino, pero igualmente ingiere mucha agua. Una gerente prefiere la comida criolla venezolana y consume mucha agua. Hay un gerente que no consume carne pero si pescado, comida marina, y las aves. Como bebida le gusta el whisky, “escocés del bueno”, pero también le gusta la cerveza Light. Otra gerente le encantan las verduras, ensaladas, y como bebidas el vino y el jugo de frutas. Finalmente, un gerente consume la pasta con mariscos y como bebida el vino. Se nota coincidencia en los gustos por el agua, la cerveza y el vino. De igual forma, por las carnes.

85 La familia nuclear es fuente de motivación, lo que los impulsa a la acción. Por los hijos luchan, y desean verlos realizados.

86 Las necesidades de seguridad del gerente, se convierten en la fuerza motriz de su comportamiento como individuo. Las necesidades de seguridad incluyen orden, estabilidad, rutina, familiaridad, control sobre la vida y el ambiente de uno mismo y defensa. La salud tiene que ver con la seguridad. Las cuentas de ahorro, pólizas de seguros, educación y capacitación profesional son todos medios mediante los cuales los individuos satisfacen sus necesidades de seguridad. Lo que le genera seguridad es el tener un sentido común en la toma de decisiones racionales, el contar con el respaldo del dinero, saber que se esta haciendo las cosas bien, el tener buena salud y apoyo divino. Lo que les causa inseguridad fue la falta de disposición de las personas, la hipocresía; la falta de conocer lo que le depara el futuro, la carencia de dinero, las enfermedades que pudieran deteriorar su salud. Manifestaron que en ocasiones no sienten inseguridad sino más bien temor.

87 Los gerentes se autodefinen como extrovertidos, optimista. Son personas amigables, sociables, con un conservador estilo de vida. El gerente no busca acciones que permitan satisfacer sus expectativas y deseos. Aunque se observaron sendas incongruencias entre lo que dice y lo que hace no son lo suficientes para catalogarlos como personas no integras.

88 El gerente de la PYME ha desarrollado más de un tipo de capacidades o habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Los gerentes evidenciaron un desempeño operativo aceptable, que se traduce en capacidades técnicas. Los gerentes tienen fuertes debilidades en las capacidades analíticas. Se observaron sendas incongruencias en lo que dicen y lo que hacen. Los gerentes presentan cuadros diversos en el estilo de la toma de decisiones. Son conservadores y poco atrevidos, tienden a ser muy racionales. Los gerentes tienen un escaso (y en algunos casos nula) destrezas y conocimientos en las capacidades informáticas siendo una debilidad latente que se traduce en una falta de competitividad en un mercado laboral y empresarial que exige una preparación mínima en este aspecto.

89 Hay dificultades con el desempeño de las capacidades humanas, de comunicación, pues existe una generalidad de problemas en el trato y manejo del personal. La falta de una visión y misión del área afecta la cultura corporativa. Sin embargo, el gerente del Táchira es un relacionista publico, persona comunicativa, extrovertida pero en ocasiones se le dificulta las relaciones de tipo laboral.

90 Algunos de los problemas que enfrentan los gerentes del Táchira es el manejo de la complejidad y la dificultad de ver su organización como una totalidad. A pesar de que es un hombre polifacético y multitarea, dada su condición, cada día va superando esta debilidad. La Conducta de los gerentes es aceptable. Su comportamiento en ocasión de las acciones y los procederes es avalada por los directivos que deciden mantenerlos ejerciendo sus cargos con el respectivo voto de confianza. El gerente tiende a expresar y asumir valores que se refleja en sus acciones, a un modo especifico de conducta.

91 Fueron consideradas por los gerentes, como experiencias exitosas de su gestión, una acertada campaña publicitaria para la promoción de los productos lo cual trajo como consecuencia un aumento en la cantidad de distribuidores; igualmente, la experiencia que da el mismo cargo, la organización departamental implementada, el éxito en el crecimiento de la empresa. El haber podido solventar problemas de inestabilidad de la empresa, le ha dado la satisfacción por haber soportado la crisis que casi los lleva al cierre. También lo consideran satisfactorio el hecho de crear una la empresa y tener una familia. Pero también lo es las bendiciones divinas y que "el Señor entro a mi corazón". Pero los gerentes también han pasado grandes dificultades en la gestión, que en alguna ocasión peligro la estabilidad de la empresa. Dentro de las dificultades que los gerentes de las PYMES se ubican los conatos del personal, la falta de continuidad en el suministro de materia prima que pudiera paralizar la planta. Los sindicatos han dejado mala experiencia en el país. Consideran que hay sindicaleros.

92 El gerente tiene anhelos y sueños. También quisieran una mejora para la organización. Ellos invertirían en tecnología para actualizarse y así mejorar la calidad del producto, fabricar mayores cantidades en el menor tiempo y bajar los costos. De igual forma, ellos proyectarían una gran compañía. Otro gerente quisiera hacer otro galpón, tener una sede más amplia y exportar sus productos

93 A pesar de que hay una diversidad de universidades con una oferta académica muy variada, a la cual la gran empresa y las del sector público envían a sus más altos ejecutivos y profesionales a cursos de capacitación y seminarios tanto en Europa como en Estados Unidos e incluso a Japón, el caso es que los ejecutivos y profesionales de la PYME tiene menos oportunidades de participar en este tipo de capacitaciones. Sin embargo se observo que los gerentes venezolanos están cada vez más preocupados con el profesionalismo y la modernización. Ha aumentado marcadamente la demanda de educación gerencial. En el Táchira la oferta académica de universidades va en creciente aumento.

94 Se ha observado, mas recientemente, durante las ultimas dos décadas, una proliferación de Teorías y Orientaciones Pluriparadigmáticas en la Gerencia, lo cual ha llevado a preguntarse a los estudiosos de esas áreas, que si son superficiales y banales. Pues la discusión gira en que son planteamientos que funcionan como “parches”, modas, pero dejaban intactos los problemas críticos subyacentes, que empeoran y reaparecen. Las personas de negocios están saturadas de información, ideas y teorías sobre nuevas tecnologías y formas organizacionales, como también de condiciones, estrategias de negocios cambiantes. Se concluye que ha habido poco éxito en el desarrollo de una visión coherente que sintetice estos factores. Y que muchas veces el descrédito de esos modelos o paradigmas se da porque hubo una pobre o inadecuada aplicación más que cualquier otro problema del mismo proceso y una teoría, enfoque o una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza, lo cual también se complica por la falta de habilidad para pensar en forma global.

95 No se han dado las condiciones propicias para crear un ambiente de comunicación creativo y abierto con tal que los trabajadores puedan aplicar e incrementar en forma efectiva su conocimiento y a través de esto, logren un compromiso con la organización, basado en la confianza, pues el compromiso compartido se da a partir de cuando los trabajadores se identifican con las metas de la organización y confíen en sus gerentes para actuar con interés mutuo pero la organización no ha transmitido las metas de la organización. El desempeño gerencial fue catalogado como un trabajo complejo e interesante, procurándoles un crecimiento profesionales en las distintas áreas operativas de la organización. El crecimiento de las organizaciones ha servido como estimulo y motivación a sus gerentes. Los gerentes se sienten altamente comprometidos con las empresas y es un reto el reconocimiento a que pudiesen ser objeto. El gerente es un ser incansable que esta dispuesto a asumir futuras responsabilidades, a dar mas de si, avanzar profesionalmente y capacitarse más en el área. Aspiran a que todo ello conlleve a una mejora en ingresos, elevar su estatus y tener una mejor calidad de vida.

96 Ha habido un cambio de paradigma en la gestión del recurso humano con respecto a la antigüedad en las organizaciones lo que ha ocasionado una baja en la lealtad de los trabajadores y perdida de competitividad ante el egreso del factor humano entrenado. Esta situación ha afectado los cuadros gerenciales en detrimento de la mística y el compromiso que los trabajadores mostraban hacia sus empresas.

97 El paradigma ecológico lo transmite el gerente hacia la naturaleza al manifestar su respeto hacia ella y trasladar estos valores a su familia. Ha habido una cambio de paradigmas donde inicialmente el viejo paradigma tenia basado sus valores antropocéntricos centrados en el hombre; modernamente, se ha evolucionado hacia un enfoque de ecología profunda, la cual tiene sus bases en valores egocéntricos, es decir, centrados en la tierra.

98 Al examinarse a si mismo, tienen conciencia de que les falta mucha capacitación, en el área administrativa, contable, fiscal. Todavía le falta sensibilizarse con las campañas que hace el Seniat, con el plan evasión cero. Consideran que el manejo de personal es muy importante. Resaltaron que las cualidades que deben acompañar a un gerente es el ser humano, calido, respetuoso y sobre todo responsable. Al calificar a los gerentes, algunos los consideran unos héroes y otros unos sinvergüenzas, dañando estos la buena imagen del empresariado. Se consideran discriminados con respecto al apoyo que reciben los empresarios de la Zona Industrial de Ureña. Los gerentes no son unidos. El gerente es inquieto, inconforme, si ha pensado en acometer futuros emprendimientos. Están dispuestos a compartir sus conocimientos a través de las asesorías. También estaría dispuesto a aceptar el rol de empresario. Como valores no acepta a la hipocresía, el pesimismo. Le satisface, cuando todos trabajan al unísono cuando todo lo que están haciendo lo hacen bien.

99 El gerente sufre de estrés y un deterioro de bienestar psicológico y físico, cuando en la mayoría de veces están casi obligados a mostrar su compromiso con la organización: no tienen horario ni fecha en el calendario, están siempre listos, atentos al desayuno, al almuerzo o cena de trabajo, fines de semana en la oficina o largos periodos fuera de la casa, la ciudad o el país.

100 Como proyecto de vida, los gerentes desean ver realizada a su familia, mediante la profesionalización, la unión del grupo familiar. También desean actividades de recreación y descanso a través de unas pequeñas vacaciones. No dejan de lado los planes para la capacitación en el área de computación. Dentro de sus planes personales seguirán luchando por ir mejorando la empresa dentro “de lo que se pueda”, sacarla de deudas, poder mantenerla, auto financiarla. Como actitud y deseo en la vida se consideran personas positivas, dispuestas. Desean llegar a la vejez, donde ya se sientan realizados, junto a su entorno familiar. Anhelan seguir siendo personas positivas, con mucha fe, en ellos, sus familias y en el país. Con la esperanza de que todos “van a echar pa’delante”. Sin olvidar que lo que mas desean es tener mucha salud todos los días. Son personas sensibles. El gerente mostró un alto nivel de dominio personal por lo cual será capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan. No se detectaron evidencia de que las organizaciones alentaran el crecimiento de sus integrantes, trayendo como consecuencia que pierdan el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Están muy de acuerdo que el gerente necesita un cambio de paradigma, acompañado de un cambio en la forma de pensar. Consideran un derecho el estar bien informados, y consideran como desagradable la mediatización de la información.

101 El Gerente desean un cambio en la relación del Estado Venezolano, con los empresarios. No tanto que les diera la mano, “sino que los dejaran trabajar” que no fueran señalados, como empresarios ladrones, no individualizar a que todo empresario es corrupto y corrompe, que esconde las ganancias. El gerente critico algunos gerentes que no cumplen su obligación al asumir las posiciones sino que se endiosan, quieren permanecer en la oficina bonita con aire acondicionado y que le sirvan el cafecito.

102 el liderazgo en el gerente presenta debilidades al no lograr integrar y combinar el pensamiento estratégico (es decir, el establecimiento de la misión, visión, y objetivos de la organización) y el liderazgo operativo (es decir, el asegurarse de que se lleven a cabo correctamente todas las tareas necesarias para conseguir los objetivos de rentabilidad). Los gerentes con cierta regularidad se proyecta al exterior. Pero debido a limitantes financieras últimamente no asiste a ferias internacionales de maquinaria. También los congresos y talleres son sacrificados

Para Develar la Realidad del Gerente Tachirense, se indago sobre la Competitividad e Innovación desde sus perspectivas.

103 La PYME genera, aplica y transmite en mediano grado la información basada en conocimiento a través de los diseños de los productos con lo cual transfiere la tecnología mediante este proceso de aplicación del conocimiento. Se concluye que hay un bajo grado de transferencia tecnológica hacia la PYME. Las crecientes necesidades de los consumidores han sido satisfechas en igual media, lo que afecta su competitividad en el corto plazo, y la amenaza de fuertes competidores ante la apertura de los mercados. Hay una amenaza por la creciente globalización del mundo con su transferencia internacional de tecnología, por la aplicación del conocimiento cruzando fronteras geográficas o nacionales, para la cual la PYME no se esta preparando. La PYME construye en menor grado su ventaja competitiva por una política de marketing orientada a obtener mayor creación de valor.

104 No se nota un esmero en una política de productividad hacia la búsqueda de mayor eficiencia en las operaciones, a pesar de que la ventaja competitiva es la llave de la estrategia empresarial. Tampoco se apoyan en obtener un aprendizaje antes que el competidor aun cuando es una ventaja competitiva, a pesar de que el gerente es de la opinión de que “el primero que actúa y el primero que actúa pegando dos veces”. No valoran que para el Siglo XXI, como nuevos paradigmas se encuentran el aprendizaje el cual les permitirán incorporar el cambio y la innovación en la organización. No demuestran la importancia del hecho que la relación con sus clientes revisten características estratégicas. Los consumidores no son estudiados sino que el empresario reacciona ante la demanda de forma tardía “innovando”, en sus diseños, según lo piden los clientes. El empresario tiene un comportamiento proactivo sino reactivo a las exigencias del mercado, con el riesgo de que otro competidor si lo haga. Sin embargo, en ocasiones se da la a relación de persona a persona. El manejo empírico de la relación con los clientes tiene su impacto negativo al momento de irse de la organización un gerente, por cuanto se pierde una parte de la memoria corporativa. Se rompe con el paradigma tradicional de la gestión tradicional de los clientes Se plantea una discusión que redefine todos los supuestos acera del trato con los clientes, por cuanto se considera que la estrategia de la gestión de relaciones con los clientes, posibilitada a través del Customer Relationship Management (CRM), pierde vigencia toda vez que en la e-conomía hace ahora ineficiente esta disciplina de gestión. Puesto que los clientes preparados para la red disponen, en cualquier categoría de productos o servicios, de muchas opciones entre las qué elegir, por tanto, resulta pretencioso suponer que podemos gestionar a los clientes.

105 Existen relaciones armónicas con proveedores, ya sean nacionales como extranjeros. Pero cuando ha habido condiciones criticas en el mercado, ellos tienen unas exigencias mayores y eliminan todo tipo de concesiones. Los gerentes, generalmente, están pendientes de los suministros de materia prima, que éstos sean oportunos, continuos, a costos convenientes, y lograr “cazar” algún negocio de oportunidad que sea recomendado por sus proveedores. Como estrategia para bajar costos y complicaciones con el manejo del personal, han creado empresas “satélites” (llamadas así porque giran alrededor de ellas). Hay una dificultad en el empresariado porque no estudian a sus Competidores, bajo ninguna modalidad de estudio. Ya que no los consideran como una amenaza, además de la creencia de la supremacía como fabricantes. Desestiman los fabricantes que compiten con productos sustitutos. Tampoco reflexionan que las políticas fiscales de incentivos para apoyar a la Zona Industrial de Ureña, emanadas en el año 2005 por el Estado Venezolano, las cuales permitirán fortalecerla, y que allí emergerán unas industrias que significarán una amenaza. Pareciera que el empresario no destaca el hecho de que el eje San Antonio Ureña, el cual no es tan distante de San Cristóbal (sólo a 45 minutos). Y que es precisamente en esa zona donde se encuentra el mayor numero de empresas ubicadas. No valoran que la competencia los afecta a través de los precios de los productos sustitutos, y esto erosiona la competitividad del sector, pero no han implementado ninguna estrategia para la diferenciación de sus productos, ya sea en calidad o costo y que esto se transmita a los consumidores. Expresan de manera ingenua su filosofía de que “el sol nace para todos”. Ellos se basan de que la relación Costo – Calidad minimiza el impacto del costo en el producto sustituto del fabricante. Saben que en algunos productos sus precios no son competitivos. En líneas generales, se mantiene la disponibilidad y continuidad del Producto y que mas bien hay una demanda insatisfecha y solo logran cubrir parcialmente el mercado. Como se ha recalcado, no hacen estudios del consumidor y no están interesados en cubrir esas cuotas de mercado. Les ha afectado la ubicación física de la planta y sus precios han dejado de ser competitivos por los fletes por lo cual ha sido difícil competir en algunos mercados internos.

106 Hay pasividad en el empresario y no se evidencio campañas publicitarias planificadas, continuas, para darle difusión estratégica a las características de los diseños, tamaño, color, funcionabilidad, y la calidad. del producto, para atraer clientes. Les falta desarrollar mas habilidades para crear valor agregado al producto y transmitirlos a sus públicos externos.

107 Ante el fenómeno de la globalización, el gerente pretende quedarse de bajo perfil, ignorando que todas las regiones del mundo han sentido su impacto, en las economías de sus países. Ellos no se han motivado a adoptar mecanismos para poder responder a la competencia mundial y adaptarse a nuevas maneras de hacer las cosas. La PYME presenta una intermitente Oferta Exportadora en su incursión en mercados globalizados. Actualmente están completamente paralizados. Tiene planes para reactivar la conquista de mercados foráneos. Debido a que sus organizaciones han perdido oportunidad de exportar a mercados europeos porque había que llenar una serie de requisitos, de embalaje. Motivo por el cual no se pudo competir con algunas empresas que son mucho más sólidas y que tienen más y mejor estructura. Ignoran que la rivalidad local ayuda a crear una ventaja nacional en una industria y la competencia estimula la innovación. Si los empresarios PYMES no toman en cuenta la competencia extranjera, de alguna manera la competencia local tiende a empujarlos hacia los mercados internacionales en una etapa temprana de su desarrollo. Llegara muy pronto el día por los mercados globalizados que la PYME no podrá continuar “al margen, muy prudente”. Consideran que no tienen la capacidad para “ponerse a pensar”, porque están resolviendo su problemitas caseros, locales, “de deudas que tenemos que salir” y después pensaran cuando “estemos mas fuertes”. Las empresas extranjeras arremeterán contra la industria nacional, y la estadal la cual no se esta preparando. Vienen con otra filosofía de gestión y la meta de la administración de una empresa transnacional que opera en un mercado mundial es maximizar su participación de mercado, no la tradicional maximización de utilidades a corto plazo de la antigua sociedad anónima. Los gerentes tachirenses tienen la percepción de que el impacto de las importaciones es “bajo”. Porque es muy poca o casi nula y la calidad de algunos de esos productos es mala, aunque tienen muy buena presencia y bajos precios.

108 La empresa no puede concebirse como un ente solo, aislado, sin el factor humano, quien es el conductor de los procesos humanos, en las empresas y que trasciende aun mas hacia la sociedad en donde se desenvuelven. El papel del recurso humano es muy complejo y en la medida en que se comprenda su papel en la conformación y desarrollo de las organizaciones, se podrán conducir en ellas de manera eficaz los procesos humanos. Se concibe a la PYME como sistemas abiertos pues ella tiene interacción con su ambiente e intercambia información, energía, o materiales. Todo apunta a que no se puede ser competitivo a costa del deterioro de las condiciones de vida de la gente, de su medio ambiente; pero tampoco se puede crear un autentico desarrollo social sin el fortalecimiento por parte del estado de la base productiva e institucional.

109 Otro de los problemas de la PYME tachirense, son los referidos a factores comunicacionales hacia los públicos internos, intermedios y externos. Adolecen de una falta de transmisión por parte de la gerencia, de los objetivos de la organización, cual es su misión y visión. La PYME no hace estudios ni analiza los factores que le permitan determinar la estrategia competitiva por lo cual tampoco conocen las peculiaridades del sector en el que se esta ubicado. No estudian las cinco fuerzas propuestas por Porter (1) La que ejercen los competidores; (2) La amenaza de posibles sustitutos al producto; (3) La fuerza negociadora de clientes o compradores; (4) El poder de los proveedores o vendedores; y finalmente (5) Los posibles nuevos competidores.

110 El gerente adolece en la formulación de una estrategia competitiva por cuanto no logra relacionar a su empresa con su medio ambiente. Él la impacta de múltiples formas. Debido a las problemáticas por las que pasa la PYME no logra estándares de una organización que es productiva, es decir, si logra sus metas y si lo hace transfiriendo insumos a la producción al menor costo. Implica el entendimiento de la eficacia como de la eficiencia. Eficaz, eficacia, logro de las metas. Eficiencia, cuando lo hace a un bajo costo. Se observa entonces, como la productividad es un área estratégica, un factor que contribuye a la continuidad de la empresa o a su sostenimiento. La PYME mantiene los productos en el mercado por tiempos largos, contraproducentes, hasta que el consumidor prácticamente los rechaza y se ven coaccionados por la demanda del mercado y no porque haya una cultura y políticas de innovación incesante que es quien determinaría la reducción del ciclo de vida de los procesos y productos. Debido a esto no existe el tiempo en que una innovación hace posible la adquisición y mantenimiento de una ventaja competitiva.

Las siguientes son las conclusiones que corresponden a la investigación del tópico de “Innovación” en el contexto de las industrias del Táchira.

111 La PYME no presenta grandes niveles de innovación, pues hay lentitud en la generación de una nuevas idea que se incorporen a nuevos producto, proceso o servicio. Aun cuando el uso productivo del conocimiento se manifiesta en la creación y mejora de productos, procesos y servicios cuando hay aportes externos éstos no son del todo aprovechados. La PYME tiene dificultades desde la perspectiva del paradigma informacional. Tiene poca capacidad instalada para la obtención y procesamiento de la información estratégica. La PYME no dispone de los recursos humanos adecuados en el área de las TIC, que hayan sido proporcionados por un sistema educativo de calidad en los distintos niveles del sistema de educación. Sin embargo, se esmeran en ofrecer una calidad de vida que atraiga o retenga a los grupos profesionales más educados. Los gerentes de la PYME deben entender que la supremacía competitiva será función no solo del aumento de las utilidades y del rendimiento sino también de la capacidad de una organización para innovar, aprender, reaccionar rápidamente y diseñar la infraestructura apropiada para satisfacer las demandas y ejercer el máximo control sobre su propio destino.

112 La PYME no se aboca al reemplazo de las burocracias por las redes (humanas y electrónicas), al aprendizaje activo, globalización de las empresas. El gerente no monitorea con regularidad el clima organizacional como factor importante de una mayor productividad y motivación. La PYME, a pesar de sus dificultades, presenta una adaptabilidad aceptable en la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes exigencias del medio ambiente. La gerencia no ha tomado las decisiones pertinentes para interconectar a la empresa con otras realidades.

113 Se concluye que la innovación requiere un cambio de paradigmas y procesos que generara a la organizaciones resultados a largo plazo. El patrón actual de ventajas competitivas favorece a aquellas organizaciones capaces de utilizar sus conocimientos, experiencia y destrezas tecnológicas, para crear nuevos productos, procesos y servicios, lo cual se traduce en innovar. La PYME no ha hecho una gestión de marcas por lo cual ha perdido la oportunidad de que a través de ellas el nombre de la empresa tenga presencia, significado y, por consiguiente, un valor en el mercado. Su ausencia no ha permitido traducirla en información que proporcione reconocimiento y confianza a través de sus atributos (calidad, durabilidad, prestigio, facilidad de uso, tamaño, precio, color), Beneficios (Valores y la Personalidad), funcionales (duración) o emocionales (costo).

114 La falta de I + D en la PYME ha afectado el desarrollo de los productos que fabricara y vende la organización en su conjunto, para lo que necesitara información sobre los diferentes aspectos que deberán ser provistos por el resto de los componentes de la organización y por si misma (el conocimiento de los clientes, el conocimiento técnico, los recursos tecnológicos y la innovación y creatividad). Se detecto sin embargo, que el gasto para innovación es bastante bajo. La innovación industrial es altamente informal, la falta de personal calificado en empresas pequeñas y medianas no se ve compensada con apoyos externos y cuado hay alguno no es aprovechado por ser demasiado conservadores. La falta de personal especializado para investigación y desarrollo es minimizada con una alianza directa con el proveedor y el personal interno.

115 La PYME presenta debilidades en su conciencia interna (capacidad de una organización para evaluar con rapidez su inventario de destrezas y competencias medulares) porque en el mercado actual, la PYME no reinventa los productos continuamente, y tienen un ciclo de vida cada vez mas largo. Presenta una moderada capacidad de respuesta interna, referido al cambio internalizado dentro de si misma, con la suficiente rapidez, para atender los requerimientos del mercado. En los mercados actuales, la PYME con moderación es aceptable refleja la rapidez con la que las competencias pueden traducirse en acciones para llevar un producto al mercado o responder a la necesidad de un cliente. En cuanto a la capacidad de respuesta externa, es medianamente aceptable, en lo concerniente a la capacidad de satisfacer los requerimientos mejor que sus competidores; es la capacidad de responder ante la turbulencia externa que afecta a la organización, mediante la toma de decisiones sin tener que coordinar y considerar todos los factores en un negocio y entorno del mercado complejos.

116 El gerente es muy hábil impartiendo a los demás instrucciones para que cambien, pero no lo es tan bien cuando se trata de cambiar él. Existe una gran dificultad en comunidades tan conservadoras como la PYME, para ejecutar grandes cambios, revolucionar el orden existente, por lo que romper paradigmas no es tarea fácil. Es un asunto tan delicado y tan difícil que incluso en sociedades veteranas al respecto y que han incorporado dentro de sí la innovación y el cambio como modo de vida, los éxitos no son tan frecuentes como a primera vista pudiera creerse.

117 Los gerentes no incorporan en sus empresas el aprendizaje organizacional como un proceso mediante el cual ciertos objetivos, que parecían fuera del alcance de la empresa, gracias a la incorporación de nuevas capacidades se vuelven realizables. Por lo cual los nuevos conocimientos y habilidades permiten que la organización opere en un nivel mayor de efectividad. El gerente reconoce que como ser humano son reacios al cambio, y que son vulnerables. Se observo que una de las dificultades que enfrentan los Gerentes es el ineficiente manejo del cambio y mucho menos su adaptabilidad a él, por cuanto el cambio exige, la dirección, cree la visión y establezca la estrategia. Se concluye que en tiempos de cambio y turbulencia, las empresas no solamente deben ser gerenciadas, sino lideradas. En ocasiones, Los gerentes son muy tácticos al ingresar el cambio en la organización, sin causar traumas ni rechazos logrando que el proceso de adaptación se de.

118 El gerente no acepta la idea de obsolescencia en la PYME por el hecho de tener mas de dos décadas en el mercado. Otros sin embargo, si están conscientes de esa condición pero no tienen posibilidades económicas de invertir en tecnología. Si el gerente no tiene la habilidad para reconocer una situación o problema no podrá asumir el cambio para resolver o superar dicha circunstancia. Mientras no tenga la certeza que hay un grado de obsolescencia en su empresa no la combatirá.

119 La actitud hacia la Innovación la vinculan a la disposición de hacer las cosas y lo consideran el paso difícil. No es muy reconocido el hecho de que la actitud de la gerencia y su equipo hacia la innovación es de trascendente importancia. Su peso radica en que la innovación y la creatividad son características cruciales para la competitividad de la empresa y puede aplicarse, como se ha dicho, a productos, proceso, servicios, desarrollo de recursos humanos y a los sistemas globales de calidad. La invención, innovación y creatividad, descubrimientos, cambios originales de practicas o de productos actuales y enfoques imaginativos son aspectos importantes de la entrega de valor en continua mejora a los clientes y de la maximización de la productividad. Para fomentar la Cultura de la Innovación El gerente asume un patrón de conducta basado en la observación, por lo cual el contacto con el mercado nacional, permite un acercamiento, para observar y analizar que esta pasando en el mercado que es lo que demanda el mercado, cuales son sus necesidades, que esta haciendo la competencia y saben que no pueden descuidarse. Pero, en la mayoría de veces, se les dificulta transmitir y procesar esta información hacia la organización.

120 La cultura organizacional difiere de una empresa a otras pues son modos diferentes de un conjunto de ideas, creaciones, creencias, costumbres, hábitos, aptitudes, valores, símbolos y mitos que caracterizan una organización y efectivamente en la práctica cotidiana de las instituciones. Son valores, hábitos y comportamientos resultantes de una experiencia colectiva, tiende a preservarlos y transmitirlos a los nuevos miembros.

121 En la PYME hay variabilidad respecto a la frecuencia y cantidad en el lanzamiento de nuevos productos. Y puede ser muy circunstancial y depende del portafolio de productos Para la realidad estudiada es anual en el caso de plásticos. En el sector madera hay mas dinamismo, hay bastante periodicidad cuando una línea sale y otra entra. No hay plazos estándar pues hay veces que pasan meses y hasta un año que no se sacan las tendencias, a diferencia de la moda de vestir, que cada 3 meses se esta innovando, sacando modelos nuevos, colores. Muy parecido al sector calzado mientras que parafinas es mas lento.

122 Como se ha venido afirmando, las empresas no acostumbran a hacer estudios del consumidor motivo por el cual no podrá tener la retroalimentación que podría generar productos nuevos que surgen de observar y escuchar a los consumidores. Es allí donde la empresa obtiene estos datos a partir de encuestas para saber cuales son las necesidades y los deseos de los consumidores.

Las conclusiones a las que se llego al estudiar las Áreas y Factores críticos influyentes en la Gestión de los Gerentes fueron los siguientes.

123 En cuanto al Liderazgo, las conclusiones quedaron plasmadas así. Los problemas en la gestión de la PYME es que los conceptos preconcebidos sobre productividad y competitividad están alojados en los viejos paradigmas de quiénes hoy dirigen las organizaciones además del síndrome de la enfermedad mortal de la certeza, es decir, la parálisis paradigmática. Sin embargo, esta emergiendo una ola de nuevos lideres, jóvenes que están sobresaliendo con una visión amplia, mas allá de las fronteras físicas e identificados con las nuevas tecnologías, con habilidad y mayor capacidad del ser humano.

124 El liderazgo para la economía tradicional es diametralmente opuesto al líder preparado para la red. El gerente esta consciente que la información es un recurso estratégico en las organizaciones y que la disponibilidad de la información plantea tres situaciones, referidas a la certidumbre, la condición de riesgo, y las condiciones de incertidumbre respectivamente. Todas ellas impactan en el gerente en la toma de decisiones.

125 El líder en las organizaciones PYME gira en torno al dueño, porque no han formado lideres en sus contextos, a pesar de que el nuevo paradigma implica la probabilidad de que el liderazgo eficaz implique inducir a otros a liderarse a si mismos.

126 Las empresas no combinan eficazmente los tres elementos claves para el desarrollo del autoliderazgo (información compartida, la capacidad y el refuerzo).

127 El gerente no se ha mantenido al día en el cambio de paradigma en las nuevas teorías del crecimiento económico.

128 El gerente ha confundido y erróneamente han sido tratadas como dos dimensiones iguales la gerencia y el liderazgo. El gerente PYME debe comprender que los buenos lideres tienen que ser buenos gerentes; pero que los buenos gerentes no necesariamente son buenos lideres. La autoridad informal, que no es delegada sino basada en la credibilidad y la confianza, es muy trascendente, en el sentido de que establece una base amplia de credibilidad, integridad y relaciones significativas. Por lo que la autoridad informal es la legitimación de la autoridad formal. Se noto que en la PYME hay mas el ejercicio de la autoridad que de un liderazgo. Se comparte la tesis de Ferrer (2003) en el sentido de que el líder se hace, no nace.

129 Las PYMES no utilizan las TIC como facilitadoras de los procesos de cambio empresarial, siendo éstas una mezcla de informática y telecomunicaciones, lo que esta permitiendo obtener la información necesaria para poder gestionar los nuevos modelos empresariales y conceptos estructurales, para poder convertir eficientemente entre los diferentes componentes cada vez mas dispersos, tanto desde el punto de vista estructural como geográfico, integrándolos mediante la compartición de la información y la comunicación entre todos.

130 Internet, como recurso estratégico para la capacidad de las empresas no es valorado por los gerentes, y es poco utilizado. Es una cuestión de actitud y hay ausencia de una adecuada alineación con las TIC. La situación se agrava toda vez que el capital intelectual contempla dentro de sus activos de infraestructura, a las TIC. Los activos de infraestructura de la PYME no son los mas óptimos aun cuando son aquellas tecnologías, metodología y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización, de forma eficiente y eficaz. Dentro de ellos se incluye la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de riesgos, los métodos de dirección de una fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de datos de información sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicación, tales como el e-mail y los sistemas de teleconferencia. Es decir, básicamente, los elementos que definen la forma de trabajo de la organización.

131 El ejercicio de la Autoridad Formal en la PYME se da en virtud de las posiciones jerárquicas que ocupan los gerentes, pero la tendencia es que las empresas del tercer milenio probablemente tendrán una cultura corporativa cada vez más participativa y menos autoritaria. Si la cultura de la compañía es participativa, los empleados deberán asumir la responsabilidad de sus actos y estar autorizados para realizarlos, o lo que es lo mismo, deberán tener capacidad de iniciativa, un problema muy común en algunas organizaciones consiste en que muchos empleados creen que la responsabilidad de la rentabilidad de la empresa, del control de los gastos, etc. compete a otros.

132 El Poder en la PYME se da por un poder completamente subordinado, una directriz, que marca la directiva, seguir un reglamento, cumplir con una serie de funciones, tomar decisiones con sentido común. Se concluye que Poder y Autoridad son dos dimensiones vinculantes al liderazgo. Mediante el ejercicio del poder solo se tendrá resultados a corto plazo. Lo cual trae como consecuencia que el sentido de pertenencia y compromiso, no sea impuesto, y solo se logra obediencia.

133 El gerente trata de procurar la Creatividad del Personal aunque no tenga políticas al respecto, lo hacen de manera espontánea y natural. A pesar de que hay otras organizaciones que cometen errores en lo que concierne a la creatividad siendo el mayor de ellos el asumir que la gente es naturalmente no creativa. La PYME motiva a su personal, utilizando como vía para ella, actividades que propicien el acercamiento social entre ellos. El líder que la organización reconoce, es más que todo la persona que esta en el vértice de ella, el dueño, y muy poco o casi nulo, alguno que visiblemente sobresalga del grupo. Y como características relevantes de este líder, se tiene la condición humana, la generosidad, la amistad y sobre todo el apoyo incondicional hacia los ejecutivos que acompañan a los directivos en su gestión.

Las conclusiones que genero el estudio del Modelo de Negocios, están referenciados a continuación.

134 Los modelos empresariales observados en la PYME definieron muy particularmente las estructuras, papeles y responsabilidades de cada una de las organizaciones, así como la autoridad que sirve de soporte para la toma de decisiones dentro de la misma. La PYME no funciona en red con otras empresas por lo que desaprovecha alianzas estratégicas basados en la unión de varias empresas, cada una de las cuales debe aportar valor añadido al conjunto, es decir, cada una debe ser especialista de primer nivel en la función o actividades en la que va a colaborar (esta concentración de funciones es lo que G. Hamel y C.K. Prahalad llaman actividades nucleares, básicas o fundamentales, core business).

135 La PYME no ha incursionado en la e-conomía, también llamada economía digital o cibereconomía. Aun cuando la PYME esta llamada a asumir una nueva forma de operar, la organización hace emerger un cambio en los paradigmas empresariales. Son propensos a la función de control en vez de una gestión, se observa mas dirección en vez de liderazgo en vez de dirección, imposición en vez de negociación, ambigüedad en vez de concreción, y en muchos casos rigidez en vez de adaptabilidad. No hay una PYME que se pueda catalogar de digital, aun cuando utilicen algunos elementos como la telefonía celular, sistemas integrados de contabilidad (Mixt Net) y alguna página Web.

136 La PYME no cuenta con las capacidades técnicas para acometer iniciativas en Internet (e-business, comercio electrónico), pero lo mas delicado, es su actitud hacia ese tipo de iniciativas por no considerarlas practicas.

137 El gerente esta de acuerdo que el plazo inmediato deberá reinventar la PYME, es una posibilidad que no se niegan. Sin embargo, tienen una fuerte creencia de que lo que están haciendo, lo hacen bien. Muchas veces, este tipo de cambio no es apoyado por las altas esferas de la compañía.

Las Capacidades Corporativas para operar en la red fueron analizadas y se concluye que:

138 Para la PYME se torna difícil la transición con éxito hacia la e-conomía por los supuestos en que se ha fundado, pues son compañías cuyas raíces se asientan en la economía tradicional y por cuanto encuentran mucho más difícil realizar la transición a la e-conomía. Dentro de las dificultades se encuentra que las economías de escala de estas compañías, tienden a centrarse en los mercados de masa, en lugar de las relaciones uno a uno que la e-conomía favorece.

139 La PYME no ha desarrollado las capacidades mínimas para funcionar en red, tales como la experiencia en la gestión de múltiples relaciones, complejidad; ser capaces de asumir un estado de cambio rápido y constante; transmitir los cambios con rapidez a través de la organización; identificar y asignar prioridades a las oportunidades de e-business, muchas tardan demasiado tiempo en analizar que es lo que deben hacer y como deben ejecutarlo; ser capaces de llevar a cabo las tareas de manera implacable, en tiempo record máximo de tres meses, ya que los tiempos de vida se miden en meses, dividiendo los proyectos cuando sea necesario; disponer de habilidades operativas y capacidades técnicas necesarias para llevar a cabo iniciativas Internet; y finalmente, y saber cuando mantener la apuesta y cuando retirarse.

140 La PYME ha invertido en tecnología, aunque en bajo grado, pero ha resultado completamente inútil porque las cuestiones empresariales no están integradas y articuladas con el factor humano. Se podría concluir que la PYME esta Cerrada y Desconectada. Se limita a tener comunicaciones muy sencillas de información respecto a que si el proveedor tiene conocimiento de que va a haber escasez, o aumento de costos en el producto. Con los clientes en los últimos años se han dedicado es a tratar de vender, en zonas que siempre les han vendido. Mas bien en el sector parafinas si se supo que las empresas trataban de unirse para lograr mejores costos con Pdvsa o hacer importaciones pues la materia prima es difícil de conseguir. Con lo que se concluye que según las dificultades que se le presentan a la PYME ellos reaccionan. La razón radica en que la vieja empresa esta pobremente equipada para responder a las nuevas necesidades de los negocios. Hoy día ante la necesidad de cambio de las estructuras organizacionales emergen las organizaciones abiertas e interconectadas (ONO, por Open Networked Organization).

141 Los gerentes no utilizan el novedoso servicio bancario en línea (home banking) pues consideran que si no tienen Internet para que van a tener algo que no disponen, son dados a utilizar los servicios bancarios normales o tradicionales. Están conscientes de que les falta modernizarse, que es un error el no hacerlo, pero, no obstante no lo hacen. Es muy poco el uso de aplicaciones de Internet, en alguna de las empresas, tienen página Web, utilizan eventualmente el correo electrónico pero no mas. A su vez, sus clientes y proveedores están en a misma condición o a veces, peor. Por lo cual Internet no es vista como herramienta estratégica de gestión. En algunas ocasiones la utilizan para obtener rápido una lista de precios, una cotización, y una fotografía.

142 Internet no es vista como fuente de productividad y competitividad. La PYME no aprovecha el uso apropiado de Internet por lo cual no es una fuente fundamental de productividad y Competitividad para ellos. El empresario debe concientizarse de que la información y el conocimiento son la principal fuente de producción de riqueza, por lo cual se requiere un cambio de paradigmas en esta sociedad postmoderna. No comprenden completamente que insertarse en una economía digital significa estar a la vanguardia. El paradigma cambia. Cabe considerar que no solo es cuestión de tecnología. Dar respuestas a los temas de siempre pero de manera “revolucionaria”, exige un profundo cambio de mentalidad y un nuevo principio organizativo. Convertirse en digital significa cambiar la forma en que la organización se comunica, vende, compra, fabrica y diseña sus productos.

143 La PYME no asume del todo los parámetros que devienen de que la gerencia esta dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo (lo cual implica un cambio constante) de todos los procesos de la organización, es decir, como opera la gerencia. Requiere que los empleados piensen nuevamente en lo que hacen y se involucren más en las decisiones del lugar de trabajo. Una gerencia operativa eficiente hace uso de los planteamientos de la Calidad Total, siendo otra orientación paradigmática que ha impactado a la gerencia. Se logra con mejoras continuas, mejora de procesos, reducción de costos en la PYMES. Pero es necesario que haya programas de compromiso del empleado con la calidad total de la gerencia y la reingeniería.

Las conclusiones que apoyan el Estudio de las Áreas y Factores críticos influyentes en la Gestión de la PYME, según el trabajo de campo realizado, son los siguientes.

144 Los Gerentes opinan que la PYME tiene una buena Gerencia Operativa, lo cual se ve favorecida por la buena disposición y la satisfacción, traduciéndose en los resultados que marcan y que les ha permitido avanzar. El gerente PYME considera a su personal como productivas, y cumplidoras con su deber. La PYME dilata su aproximación gradual a la preparación para la red. Hay diversidad en las Fortalezas en la Gestión según sea el gerente que administre una empresa y su actividad económica. Las fortalezas consideradas fueron la gestión de la eficiencia, la gestión de la velocidad, la gestión para innovar, creación del valor agregado, y el modo de operar la organización. Según los gerentes ellos se inclinaron por la eficiencia (plásticos); el sector maderas, considero su fortaleza en “el modo de operar la organización” Para metalmecánico, expreso que su fortaleza era “innovar”.

145 Hay fuertes debilidades en los activos centrados en el individuo, los cuales comprenden, según Brooking (1997:28) “la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnados en los empleados de la organización”. También la autora incluye en esta clasificación los datos psicométricos y los indicadores que permiten conocer, más o menos aproximadamente, cual seria su comportamiento ante alta o bajo tensión. Usualmente, los gerentes tienden a ver al individuo como un ente concreto para el desempeño de una función de trabajo igualmente concreta, sino considerarlo como una entidad dinámica que puede adaptarse a diversos trabajos a lo largo del tiempo. La autora resalta que una de las responsabilidades de un buen gerente consiste en asegurar que cada “activo” humano tenga oportunidades de acceso a los mecanismos que permiten al empleado desarrollar al máximo su potencial dentro de la organización. Se ha llegado a una connotación mas acertada para denominar el personal de las organizaciones como talento humano, después de haber pasado por las denominaciones de mano de obra, recurso humano y capital humano.

146 El INCE como instituto de capacitación esta llamado a conocer las necesidades de la comunidad PYME para que prepare el personal que se esta demandando y no haya saturación y perdida de recursos. El gerente, ante la falta de oferta de operarios calificados en su área se ve obliga a hacer el adiestramiento internamente. La PYME recibe apoyo por parte de proveedores en la parte técnica. También se nutren con las charlas y seminarios que dicta el Seniat para la parte contable y administrativa.

147 Hay pocos programas en las empresas para que los ejecutivos procedan a una actualización Gerencial. Ellos tienen una intención y deseo de crecer intelectualmente a través de la actualización pero por iniciativa propia tampoco lo logran. Ellos coinciden en que es una preocupación constante el capacitarse. Se concluye que hay incongruencia entre lo que dicen y lo que hacen

148 La educación formal no es tomada como opción y dan mucho valor a experiencia. No habían tomado cursos en los últimos 6 meses pero si fomentan la lectura como medio para mantenerse informados.

149 El problema en la PYME no es el recurso humano como tal, sino cómo se ha gerenciando dicho recurso. Ellos reconocen que “ahí son muy buenos” y reconocen que en muchas ocasiones se han atrevido a tildarlos de forma despectiva y “les decimos obrero al fin”. Sin embargo, Hay conatos del personal con bastante periodicidad. Es difícil la ubicación y satisfacción de necesidades del personal tanto extrínsecas como intrínsecas. Las empresas no cuentan con departamentos especializados para tal fin sino este rol es ejercido por alguno de los gerentes. Muchas veces, las funciones se limitan al manejo de nomina. En opinión del gerente las relaciones con el personal se califican como buenas, aunque reconocen que es difícil trabajar con la gente,

150 La PYME cumple con las exigencias de orden legal en lo que se refiere a la remuneración. Pero en alguna medida toma en cuenta la antigüedad y rendimiento para hacer mejoras salariales. Para junio de 2005 el descenso en el desempleo se ubico sobre el 12%. La PYME esta en niveles de insuficiente generación de puestos de trabajo y en bajo nivel de calificación de la mano de obra, y probablemente con moderados índices de productividad. La capacidad instalada solo ha sido aprovechada en niveles del 50 o 70%. La PYME usa como criterios para la remuneración de la mano de Obra unas “clasificaciones” internas, que tienen descripciones de cargo y tabulador. Sin embargo, quien ingresa lo hace con el salario mínimo establecido por la ley”. Los gerentes son muy respetuosos en el cumplimiento de las leyes laborales. Las PYMES que mantiene contratación colectiva, cumple sus deberes (Metalmecánico).

151 El nivel académico del personal obrero es muy variado. Algunos logran tener el nivel de bachillerato. Pero en la mayoría de los casos, hasta la primaria. Sin embargo, han logrado acumular una experiencia laboral, que oscila entre 6 hasta 20 años. La PYME ha propiciado muchos emprendimientos en las personas que laboran motivo por el cual se han independizado en pequeños talleres y se convierten en reparadores de piezas, otros montan talleres para fabricar resortes, o pequeños locales para la carpintería.

152 Hay diversos estilos en la toma de decisiones por parte de los gerentes pero se nota mucha coincidencia en el carácter conservador. A partir este proceso de toma de decisiones define los mecanismos de financiación y de toma de decisiones para las actividades cotidianas de planificación y gestión. Los gerentes no son partidarios de la autonomía decisional y prefieren ser consultados permanentemente. No obstante algunos gerentes piensan que los trabajadores tienen que aprender a pensar y a tomar decisiones. Una toma de decisión a tiempo evita que se pierda una cantidad de tiempo y dinero. También se puede caer una cantidad de negocios, por no haber tomado una decisión a tiempo.

153 La experiencia con la autonomía decisional reportada con los gerentes es calificada como poca o ninguna autonomía decisional. El gerente es muy conservador y consideran que sus procesos son muy delicados. No tienen confianza en el personal porque consideran que son pocos son los que las pueden tomar asertivamente, y por eso es que no les dan mucha libertad. Además de que los gerentes considera que no hay ocasión de tomar decisiones “a no ser las propias del trabajo”.

154 Hubo coincidencia en los enfoques en los estilos en la Toma de Decisiones por parte a los gerentes de la PYME quienes usualmente toman sus decisiones de forma práctica, rápida. Que va muy relacionada con las características básicas de la personalidad, que influyen el comportamiento del ejecutivo en un contexto de toma de decisiones. Pero también hay ejecutivos muy inflexibles, de mentalidad estrecha y llenas de prejuicios.

155 No hay una división exclusiva para la función de mantenimiento que provea la conservación en buen estado la maquinaria, siguiendo planes de preventivos o correctivos. A pesar de que es una función critica, para lograr una excelente productividad que no sea afectada por paradas innecesarias que se traducen en altos costos y manejo ineficiente de la planta productiva, el empresario ejecuta planes correctivos mas que los preventivos. Todo ello a pesar de que están conscientes de que el mantenimiento es ahorro. Ellos se consideran que están muy atentos con esos planes de mantenimiento. En la PYME todos los activos reciben mantenimiento, lo cual incluye maquinaria, planta física, vehículos, los espacios donde se ubican los trabajadores.

156 El gerente de la PYME administra la Seguridad e Higiene Industrial en forma optima, por lo cual las experiencias negativas, se ubican en bajo grado. La empresa cumple con su obligación de dotar a los trabajadores de implementos para su protección industrial, pero en algunas ocasiones ellos tienden a ser reacios a su uso. La empresa les provee cada 6 meses de una dotación donde le entrega pantalón, camisa, mascarillas, calzado especial entre otros. La PYME ha salido favorecida en las supervisiones por parte del Ministerio del Trabajo.

157 Se evidencia la sensibilidad social del gerente de la PYME hacia el bienestar de sus trabajadores, con lo cual hacen lo pertinente para evitar lesiones que pudieran traer consigo una inmensa cantidad de sufrimiento y dolor, que afectaría a la victima y a su familia sino que impacta al estado por cuanto hay un desperdicio de recursos humanos y materiales. Se concluye que el gerente asume responsablemente un control de los riesgos, y que acatando las Normas de Seguridad e Higiene Industrial. Asume su compromiso moral que tiene, aunque hay veces no quiera reconocerlo.

158 El empresario esta de acuerdo que los accidentes laborales son provocados por una deficiente previsión. Pero es una queja insistente de su parte, la falta de disposición y colaboración del personal.

159 Las Materias Primas fueron catalogadas como el elemento clave considerado por el gerente que le proporciona una mayor Productividad. Entendida ésta como el uso de los medios para tratar de obtener en la organización más productos y servicios mediante la utilización eficiente de sus recursos. Pero también lo es estar en constante cambios, la tecnología. De la misma manera, la base de todo mejoramiento es la disciplina. Es la constancia. Esa es la base de una buena productividad... Que se trabaje en un ambiente de concordancia, de mucha tranquilidad

160 A la PYME se le dificulta la contratación de buenos gerentes de planta. A estos profesionales los consideran “ingenieros graduadísimos” pero no los consiguen con una la calidad humana necesaria para manejar personal. Hay desbalance en sus actuaciones porque unos se sobrepasan causando rebeldía total en el personal mientras que otros son muy blandos y entonces no les hacen caso.

161 El Modelo de Producción que utiliza la PYME es considerado por el gerente como un patrón de trabajo basado en la productividad que se requiere mantener en el mes, por cuestión de costos, es muy versátil. Todos coincidieron en consideran que su modelo de producción es flexible y el personal es polifacéticos multitarea.

162 La distribución de planta de la PYME ha sufrido transformaciones en el tiempo ya sea por la modificación de los procesos o ampliaciones de planta. Todo obedece a cumplir con una mayor productividad. El empresario se ha apoyado en especialistas de la ingeniería industrial para acometer estos cambios. El gerente rechaza la rigidez productiva, por considerarla muy mala, negativa. A ellos “le marca la pauta el mercado”, por lo cual están prestos, muy vigilantes. Se esfuerzan en determinar con sus propias metodologías, aunque muy rudimentarias, cual es la necesidad que realmente que viene del mercado.

163 Se observa una empresa “reactiva” según lo demande el mercado y no previa planificación, proactiva.

164 La calidad es vista por los gerentes de la PYME como aquella que debe acompañar a un producto, mas no es vista en una totalidad que va a afectar la toma de decisiones en la gestión. Un proceso de toma de decisiones basado en la calidad exige que se preste atención a tres elementos fundamentales: mejora continua, gestión basada en hechos, y trabajo en equipo”. Al combinar estos tres elementos emerge una construcción de la toma de decisiones basada en la calidad

165 Los productos que son fabricados por la PYME, en su mayoría, están apoyados por garantías, y aquellos que no la poseen están respaldados por una calidad, que garantiza, de alguna forma, la durabilidad del producto. Es una forma de que el consumidor vea respaldada su inversión.

166 La PYME también tiene Productos Defectuosos, a pesar de tener sus estándares de calidad, en determinado momento del proceso productivo, lo que acarrea costos adicionales. Y lo interpretan como que el mejorar la calidad es igual que tener un mejor control de calidad para reducir los defectos que molestan a los clientes.

167 La PYME ha sido afectada por manejar altos grados de capacidad ociosa, aun cuando ellos dicen que ha venido disminuyendo. Las perdidas no son cuantificadas ni reciben un tratamiento, por lo cual la industria pierde competitividad. Esa capacidad ociosa es ocasionada por la situación económico política del país y también por ello la falta de suministro de materia primas. Esto también afecto a empresas de otras latitudes.

168 La implantación del justo a tiempo no es tarea fácil para la PYME porque requiere planeación cuidadosa y coordinación precisa. Para tener éxito en esto, es indispensable tener una cabal comprensión de los procesos administrativos y la diferencia que hay entre los principios de esta técnica y las practicas de la fabricación tradicional. La Materia Prima en algunos momentos no ha sido Continua, Oportuna y Suficiente. Dándose esta situación mas que todo cuando el paro empresarial y petrolero. El gerente PYME mantiene una planificación de compra que le permite tener en los almacenes la suficiente cantidad de materia prima para cumplir con los objetivos de producción. El haber tenido buenas relaciones comerciales con proveedores extranjeros permitió a estas PYMES tener un suministro mas confiable.

169 El empresario regional se quejo del trato que han recibido por parte de algunos proveedores debido a las altas exigencias en costos, exclusividad, condiciones de cantidad y pago, considerándolos como muy soberbios en comparación con el proveedor extranjero.

170 Las políticas de marketing apoyan en menor escala a la creación de mayor valor. Las políticas de marketing son formuladas por las organizaciones para el cumplimiento de sus metas que llevaran al logro de los objetivos, los cuales medirán el rendimiento en relación con los productos, mercados, distribución y servicio al cliente. Estos objetivos se centran en las perspectivas de rentabilidad a largo plazo. Las organizaciones bien gerenciadas miden el rendimiento en áreas tales como la cuota de mercado, el volumen de ventas, el número de distribuidores, el número de nuevos productos desarrollados.

171 Según los testimonios de sus gerentes, la PYME esta marcadamente orientada a las ventas y no al cliente, aunque si se consiguió algunas empresas con esta inclinación. Porque su interés va dirigido hacia el producto mientras que en mercadotecnia el interés va centrado en los deseos de los consumidores, de sus clientes.

172 El gerente PYME debe reconsiderar que se exige un cambio de paradigma en la forma como las organizaciones ven y tratan a sus clientes, pues es difícil y costoso ganar nuevos clientes. El cambio de sistemas para la clasificación de los clientes exige inversión de tiempo, dinero y esfuerzo. Este cambio de estrategia para abandonar la estrategia de mercado basada en producto a una basada en el desarrollo de la cartera de clientes, conlleva a determinar el valor de cada cliente y servir mejor a los clientes más valiosos. Es parte de la filosofía expresada por los autores Don Peppers y Rogers

173 Los gerentes de la PYME no han hecho la planificación del ciclo de vida de los productos y ellos han estado en el mercado por tiempo indefinido hasta que el mismo mercado los rechaza, produciendo una reacción a innovar. Los gerentes no utilizan la metodología de la curva de ventas, utilizada como base para la planeación de mercadotecnia. La curva de utilidades, sin embargo, sugiere que la gerencia debe ajustar su estrategia de producto a esta curva más que a la curva de ventas. La introducción de un producto nuevo en el momento propicio ayudara a mantener el nivel deseado de utilidades de la compañía. En los tiempos contemporáneos, de inicio de Siglo, trae nuevas complejidades en el ambiente de los negocios, con los consiguientes aumento de riesgos y las dificultades debido al fracaso del producto. Los requisitos de inversión para productos nuevos continua creciendo, generando así, mayores puntos de equilibrio; el resultado de esto es aumentar el tiempo que requiere una compañía para recuperar sus costos de productos nuevos. El paso de la innovación puede decrecer, pero aumentara el costo de cada innovación individual. A menudo el lema de la gerencia es innovar o morir, de manera que esta actitud de la innovación puede convertirse en una filosofía casi paralela a la de mercadotecnia. Debido al temor y altos costos del fracaso que produce, la gerencia, tiene una actitud reservada y muy cautelosa respecto de la innovación.

174 El gerente siempre anhela la satisfacción al cliente, aunque no posen los mecanismos para medir esa satisfacción. Ellos utilizan métodos muy sencillos como la reposición de pedidos, una llamada telefónica, entrevistas personalizadas, cumpliendo con los pedidos. También indican que reciben críticas de sus clientes por no despachar a tiempo. Los gerentes consideran que mas que lealtad de sus clientes lo que hay es mas bien una conveniencia. Las empresas reciben muchas criticas porque no le cumplen a los clientes en los envíos de productos y ellos aducen que es la falta de tener un gran stock de inventarios. Y sin embargo, el cliente se mantiene, “a pesar de los pesares” pues el gerente considera que mas que lealtad del cliente, él cree que no hay quien se lo haga

175 El Mercado Meta que atiende la PYME tachirense es variado. Por un lado atienden un mercado corporativo, pero también atienden al consumidor final, en algunos casos, de todos los estratos sociales.

176 Las fabricas del Táchira no tienen los mecanismos idóneos para prestar el servicio postventa de los productos que distribuye. La información, por tanto no es canalizada de ninguna forma. No usan la línea 800, buzón de sugerencias, y tampoco el Internet. Otros, no tienen el concepto muy claro y lo asocian a las garantías. Algunas veces la garantía es explicita y generalmente verbal, pero en ocasiones la dan por escrito. Por tanto ellos no tienen una calificación por parte de sus clientes de los servicios de postventa prestados. No lo valoran lo suficiente y se limitan a reponer el articulo si presenta algún defecto.

177 La gerencia de las PYMES en su mayoría no realiza estudios destinados a la recolección, tabulación y análisis sistemático de la información referente a la actividad mercadotecnia, que se hace con el propósito de ayudar al gerente a tomar decisiones que resuelvan sus problemas de negocios. La PYME utiliza Metodologías inapropiadas para investigar los mercados. Lo que es grave, por cuanto es una función que los vincula al consumidor, al cliente y al público con el mercadologo, por medio de la información. Esta información no se utiliza para identificar y definir oportunidades y problemas de mercado, para generar, afinar y evaluar actos de mercadotecnia, para vigilar la actuación de esta función y para perfeccionar la comprensión del proceso mercadotécnico.

178 El gerente de la PYME no ha determinado acertadamente qué necesitan las personas y qué compraran, de manera de poderlos atraer. En este sentido, las expectativas y las demandas de los diversos públicos externos a quienes atienden las empresas reciben influencia de factores tanto económicos como no económicos.

179 La PYME no esta preparada para satisfacer las necesidades de los compradores cambian a media que sus productos se modifican o se desarrollan nuevos procesos y entran al mercado diferentes bienes y servicios. Las metodologías utilizadas por los gerentes de la PYME conducen a que no es valorada como importante y la falta de estos estudios no logra reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.

180 Los canales que utilizan los empresarios de la PYME para la distribución de los productos son el canal corto y el canal largo. Ellos consideran que están conformes con los resultados arrojados con los canales que manejan en la actualidad y no hay perspectivas a corto plazo de algún cambio. Las cinco empresas estudiadas venden directamente al consumidor, al menos tres de ellas tienen un formalmente un punto de venta con exhibición. La PYME tachirense tiene presencia en el mercado nacional. En líneas generales, la PYME si ha utilizado la publicidad, contratando espacios medios como los periódicos, revistas de alcance nacional, la televisión, la guía industrial, vallas. La evaluación de la inversión de publicidad no es ponderada mediante análisis alguno, sino por observación directa, tomando la respuesta que hay en cuanto a la recepción de pedidos por parte de los clientes.