A. GERENCIA DEL CAMBIO

En cuanto al cambio, las firmas Arthur D. Little y otro lado, por McKinsey & Company, en estudios realizados respecto al fracaso en las iniciativos de cambio, descubrieron que de dos terceras partes de los centenares de programas de Gerencia de Calidad Total estudiados, fueron parando poco a poco porque no produjeron los resultados que se esperaban. De la reingeniería se comenta que los fracasos reportados llegan alrededor del 70%. Muchos de ellos no sobrevivieron a las fases iniciales. (Senge, Kleiner, & Roberts 2000).

Ante la incapacidad de sostener un cambio sustentable, estos autores analizaron sendas situaciones y tuvieron como premisa que la fuente de los problemas esta en nuestras maneras más fundamentales de pensar. Un gerente debe detectar las restricciones que habrán de evitar. Los sistemas en la biología son comparables acerca del crecimiento y muerte prematura de las iniciativas de cambio organizacional.

En primer lugar, la mayoría de las estrategias de liderazgo están de antemano condenadas al fracaso: si la semilla no tiene el potencial para ello, ¡no hay nada que hacer¡ En segundo lugar, los lideres deben concentrarse en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio. El verdadero problema somos nosotros mismos, la administración. “Lo hacemos muy bien impartiendo a los demás instrucciones para que cambien, pero no tan bien para cambiar nosotros mismos” (Senge, Kleiner, &Roberts 2000:8). En este mismo sentido, Kofmam (2001) señalaba “primero, que muchos de los problemas que enfrentan son humanos; y segundo, que la transformación debe empezar en ellos”. De manera que a medida que el mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente, el cambio se vuelve cada vez más no-lineal, discontinuo e impredecible.

La clave esta en que un compromiso compartido para cambiar se desarrolla solo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. La importancia de la capacidad de aprendizaje muchas veces es relegada a segundo plano. En razón de ello muchos han alcanzado gran éxito pero otras tanto han fracasado por cuanto las capacidades de aprendizaje no forman parte de la estrategia de cambio. Las capacidades de aprendizaje o llamadas por estos autores como “iniciativas de aprendizaje”, también presentan un problema: no reflejan una comprensión profunda de la dinámica de crecimiento de la naturaleza (Senge, Kleiner, & Roberts 2000:8). Es decir, tratan solamente el proceso de crecimiento y no de los procesos limitantes. Se deben conocer para mantener el impulso de cambio. Concluye este aspecto afirmando que para sostener cualquier cambio profundo se requiere de una modificación de nuestra manera de pensar.

El liderazgo debe ser visto en forma distinta. Verlo como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener los procesos de cambio que para ello se requieren. Los autores sostienen que el liderazgo nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de una realidad corriente. Consecuentemente, dentro de cualquier organización hay muchos líderes porque hay muchas personas en diversos niveles de la jerarquía que desempeñan papeles críticos para generar y sostener tensión creativa.

Durante los últimos años, el comentario más comunes en todas las organizaciones es que “se encuentran en proceso de cambio, pero este proceso de cambio, en general, se convierte en una autentica revolución, ya que el cambio viene motivado por una razón de supervivencia empresarial”. (Cuesta, F. 1998:47). El gerente debe considerar cuales son las manifestaciones del cambio y en cual de ellas debe adoptar como enfoque para conseguir una adaptación al entorno sin traumas. Los cambios en el entorno también, y sobre todo, generan perdida de la viabilidad de los sistemas que hemos venido utilizando para la satisfacción de nuestras necesidades.

Ello amenaza nuestra supervivencia en un mundo crecientemente complejo: “la perdida de la viabilidad no es un problema que solo nos afecta a nosotros, sino que, simultáneamente, afecta a otros. Esto explica porque que así como hay países en vías de desarrollo también los hay en vías de subdesarrollo. La perdida de viabilidad se resuelve mejorando sistemáticamente la calidad de los sistemas”. (Zavarce, 1995:128).

Una parte del sistema, es la compañía misma, opinar Beer S. (1963:174). Una segunda parte, es el ambiente externo. Su determinación también es su estado en cualquier momento según es expresado en términos de nivel de la demanda, precio del dinero, disponibilidad de mano de obra, materia prima, etc.; estas partes del sistema son puestas en una relación homeostática: se hace la salida de cada parte como la entrada de la otra parte.

El ambiente externo a las empresas, es decir, en este ámbito global, la función de los administradores ha cambiado radicalmente y las fronteras nacionales pierden objetividad, ya que las organizaciones crecen y se expanden. Las organizaciones que no observen cuidadosamente los cambios en sus entornos ó ambientes globales o que fallen en responder con prontitud a dichos movimientos, es probable que deban enfrentarse a grandes problemas para posicionarse como organización en un alto nivel competitivo. Ahora bien, se reconocen tres posibles manifestaciones del cambio: (1) Evolución; (2) Revolución; y (3) Transformación. La evolución es un proceso lento, marcado por un desplazamiento mas que por una autentica dirección, mientras que la revolución es un autentico desplome repentino y normalmente traumático que suele ser precedido o consecuencia de una crisis; sin embargo, la transformación es un enfoque sistemático y planificado que permite controlar el cambio y no que este sea quien controle los momentos. (Cuesta, F.,1998:47-48). En virtud de lo expuesto, el cambio debe ser planificado y un autentico proceso continuo y sistemático, de tal forma que la dirección estará al frente del proceso y sea quien lo lidere.

Hay fuerzas que producen la necesidad del cambio. Los factores están tipificados como externos e internos. Como fuerzas externas tenemos la competencia, leyes y reglamentos gubernamentales, la tecnología, la fluctuación de los mercados laborales, y los cambios económicos, entre otros. También estimulan la necesidad de cambio las fuerzas internas tales como la estrategia de la empresa, fuerza de trabajo de la organización, la composición demográfica de la fuerza laboral, el sistema de compensación y beneficios saláriales, actitudes de los empleados, equipos de trabajos. Dentro de las técnicas para administrar el cambio, y teniendo en cuenta lo que puede cambiar un gerente las opciones son “cambios en la estructura, cambios en la tecnología o cambios en la gente (utilizando el desarrollo organizacional)”. (Robbins y Coulter, 1996:428). Allí es donde surgen los tipos de cambios planeados.

Así, tenemos una aproximación a la conceptualización de Cambio Planeado definido por Stonner, Freeman & Gilbert (1996:452) como el “diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima o estilo de operar, es decir, un intento sistemático por rediseñar una organización de tal manera que pueda adaptarse a los cambios del ambiente exterior y alcanzar metas nuevas. Un cambio en el estilo de operar y manejar el control desde otra perspectiva es lo que se conoce como el empowerment. En las formas de dirigir las empresas, se observa una transición del control gerencial hacia la facultación. Es poner a los subordinados a cargo de lo que ellos hacen. De esta forma los Gerentes están aprendiendo a dar el control de modo tal que los empleados están teniendo que aprender a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar decisiones apropiadas. Ejecutar grandes cambios, revolucionar el orden existente, romper paradigmas no es tarea fácil. La gerencia del cambio es un asunto tan delicado y tan difícil que incluso en sociedades veteranas al respecto y que han incorporado dentro de sí la innovación y el cambio como modo de vida, los éxitos no son tan frecuentes como a primera vista pudiera creerse.

En el futuro solo las organizaciones que comprendan el ritmo del cambio y puedan desarrollar estrategias exitosas y estén dispuestas a montarse en esa oleada indómita podrán triunfar. El proceso del cambio según Lewin, citado por Stonner, Freeman & Gilbert (1996) comprende: “descongelar (la necesidad de cambiar es tan evidente que la persona o grupo la puedan ver con facilitad y aceptarla); Cambiar (descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas); Recongelar (asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, con mecanismos de apoyo refuerzo)”.

A medida que el mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente, el cambio se vuelve cada vez más no-lineal, discontinuo e impredecible. Los nuevos tiempos del mañana nos traerán una nueva manera de competir. El replantearse el futuro involucra reformular los principios que guiaran las organizaciones; pero también, replantear la competencia; replantear el control y la complejidad; reformular el liderazgo; redefinir mercados; redefinir el mundo. Las organizaciones deberán “reconocer el cambio y la incertidumbre y esto debe usarlo para lograr su ventaja competitiva, que es tal vez, el objetivo estratégico mas importante para las organizaciones que esperan competir en los primeros años del próximo siglo”. (Matiz P., 1997). La falta de Competitividad en la industria ocurre por “ignorar cual es su posición ante la competencia y por la falta de capacidad para identificar, crear, implantar y defender una ventaja competitiva”. (Rothschild W, 1997:1-2). Es el estar alerta en este continuo juego de competencia, comprendiendo y vigilando a los competidores actuales, y también a los nuevos, o potenciales.

El mas importante de los procesos que implica un cambio eficaz es el de aprender haciendo. El cambio amerita verlo con el paradigma de la totalidad. En un cambio organizacional involucra los procesos técnicos, pero también aquellos vinculados con la conducta de las personas. El ser humano es una totalidad que, como cualquier otra, puede ser dividida en partes. El método analítico, por ejemplo, toma un todo y lo separa en sus componentes, a fin de poder entender el funcionamiento de cada uno de ellos, captar las relaciones, y tener más poder operativo para resolver problemas o mejorar la eficiencia del conjunto. Pero después del análisis llega el momento de la síntesis —en realidad, son dos pasos del mismo proceso—, por cuanto es necesario volver a reunir los componentes para entender el todo. Hoy, lo único constante es el cambio. Es una frase acuñada por Tom Peters, citado por Beckhard & Pritchard (1994:2-3). Para que un esfuerzo de cambio lleve a una organización al futuro es preciso que:

El proceso implique comprensión de las fuerzas externas que exigen decisiones de cambio en la organización, tales como hacerse multinacional, convertirse en empresa impulsada por la clientela mas que por la tecnología, o volverse una compañía orientada al servicio en lugar de centrada en el producto. Todas las decisiones de negocios producen consecuencias tan profundas en las organizaciones que la esencia de estas tiene que cambiar.

Sin embargo, se insiste respecto a la opinión de Kofman (2001) la transformación debe empezar en ellos. Apoyados en este autor se recalca que es necesario modificar el modelo mental tradicional del gerente PYME. La modificación de ese modelo se reduce a identificar una oportunidad de aprendizaje. El manejo del cambio y la rapidez con que esta sea parte del aprendizaje individual y organización en la formación de una cultura hacia la innovación permitirá aprovechar oportunidades y forjarse una ventaja competitiva. Dentro de la perspectiva de la Administración del conocimiento en una organización el recurso humano capacitado se convierten en generadores de ingresos, cuya tarea primaria es convertir al conocimiento en estructuras intangibles. El propósito de aprender dentro de una organización del conocimiento es crear nuevos activos o procesos en lugar de simplificar nuevas herramientas aplicables o técnicas.

Sin embargo, los Gerentes deben estar conscientes de que “con los mercados y sus participantes en constante cambio, ya no existe la posibilidad de que las empresas establezcan una permanente ventaja competitiva. Ninguna empresa puede dormirse en los laureles; cada una debe estar en constante innovación para competir”. (Tapscott & Caston, 1995:6). Los ejecutivos en la mayoría de las veces intentan llevar un cambio a sus organizaciones pero “sin tener en cuenta que también ellos están obligados a cambiar” (Kofman 2001). Se deben implementar estrategias para minimizar la resistencia que usualmente conlleva los procesos de cambio.

Comenta el referido autor que ellos descubren que, por alguna razón, son incapaces de implementarla efectivamente, ya sea con clientes, empleados, jefes o colegas. Y ese descubrimiento les impone la necesidad de investigar sus mecanismos psicológicos y espirituales; sus sueños, deseos, el nivel de autoestima y de seguridad en sí mismos. De repente, hay una razón absolutamente operativa para analizar todas esas cosas de las que se ocuparon, tradicionalmente, los psicólogos. Y esa razón es la efectividad. Para cambiar el modelo mental tradicional es necesario identificar una oportunidad de aprendizaje. Es decir, buscar situaciones en las que exista una brecha entre lo que se “quiere” lograr (el objetivo) y lo que se “puede” lograr (la competencia). Y la expresión de esa brecha se manifiesta en dos palabras: “No sé”. Aprender es adquirir nuevas capacidades de acción para producir un resultado; pero para estar dispuesto a aprender uno tiene que reconocer, previamente, que “no sabe”. Por ello, una cultura de aprendizaje se funda en la humildad, así como en otros valores: responsabilidad, honestidad, integridad, compromiso, respeto. Cuando estas cualidades se manifiestan en una persona, a su alrededor se genera un espacio de aprendizaje y un campo de fuerzas que lo promueven.

Conviene destacar que toda la organización aprende porque se dedica en forma continua a aumentar su capacidad para obtener los resultados que persigue. El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual ciertos objetivos, que parecían fuera del alcance de la empresa, gracias a la incorporación de nuevas capacidades se vuelven realizables. En otras palabras, los nuevos conocimientos y habilidades permiten que la organización opere en un nivel mayor de efectividad. Pero tienen que ser, al mismo tiempo, capacidades individuales y colectivas. El primer cambio debido a la introducción de nuevas tecnologías, marca el tránsito de las organizaciones burocráticas, rígidas, a organizaciones descentralizadas y de la red. Hoy la palabra clave es networking, es decir crear relaciones de red que comprendan las modalidades organizacionales entre las empresas y dentro de éstas. En recientes estudios sobre organización, se da un nuevo enfoque de la empresa como una unidad institucional inmersa en redes múltiples de relaciones transnacionales. Es cada vez más claro que el comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo únicamente referencia a acciones y políticas definidas en el interior de la empresa misma, sino que es necesario remitirse a la estructura intra e Inter organizacionalmente.

P088 El gerente y el Cambio. El gerente de la E01 expresa que “el ser humano es reacio al cambio, somos vulnerables. Hemos estado presentando al mercado otro tipo de lámina. La tendencia del mercado, viene marcada por otro tipo de moda, que viene de Europa, de Estados Unidos, nos permite orientarnos, tener una luz de como nosotros podemos presentar al mercado venezolano, y a esta idiosincrasia que es muy conservadora”. Por su parte, el gerente de la E03 dice que “Si es desfavorable, tratamos de que ese cambio no sea constante que se cambie momentáneamente y se vuelva otra vez a los rediles”. La gerente de la E04, dice que le gusta el cambio, así es su personalidad, la monotonía le mata, necesita participar de lo moderno, de lo nuevo, de lo más reciente.

Como se ha observado a lo largo de la investigación, una de las dificultades que enfrentan los Gerentes es el ineficiente manejo del cambio y mucho menos su adaptabilidad a él. El cambio exige, en opinión de Kotter (cp Gil'Adí, D., 2001-2002, Octubre Marzo:28), que el líder determine "la dirección, cree la visión y establezca la estrategia". Esto lleva a afirmar que en tiempos de cambio, las empresas no solamente deben ser gerenciadas, sino lideradas. La velocidad del cambio expresa la relación entre la velocidad de los éstos en el entorno y la velocidad de respuesta de la empresa. Durante las tres primeras décadas del Siglo XX, los cambios fueron lo suficientemente lentos como para permitir que la empresa pudiese recuperarse de sus efectos. Conforme se fue terminando el Siglo XX y a principios del Siglo XXI los cambios han sucedido a una mayor velocidad, mientras que las respuestas de la empresa, debido a su mayor tamaño, complejidad y diversificación eran cada vez más lentas.

Los gerentes, como sus colaboradores, pueden de forma abierta como encubierta presentar resistencia al cambio. A veces, se producen concentraciones de esta resistencia creándose lo que dice Invancevich, Lorenzi & Skinner (1997:640) creándose una masa critica suficiente para impedir cualquier intento de llevar adelante un cambio. Esta resistencia puede derivarse del interés propio, de la costumbre, del temor, de la presión de los compañeros de trabajo o de la inercia burocrática”. El interés propio, se pone de manifiesto porque la manera con que están haciéndolas cosas concuerda con sus propios intereses, se hallan a gusto con el flujo de trabajo o con su posición y perciben el cambio como una amenaza. La costumbre es causa también de la resistencia al cambio porque la comodidad que supone trabajar dada día del mismo modo suele resultar atractiva para la persona. La gente adquiere la costumbre de hacer siempre las cosas de una manera determinada y al tener que hacerlo de otro modo siente desasosiego, dolor y también se siente amenazados.

El temor, por este elemento el cambio induce incertidumbre y un cierto grado de temeros. Las personas temen tener que aprenden una nueva manera de hacer las cosas o tener que acostumbrarse a un nuevo jefe, ante posibilidad de no lograrla. En cuanto al la presión de sus iguales, estos pueden ejercer presión para resistir el cambio. Por ejemplo oponerse a la automatización por suponer, a veces acertadamente, que se necesitar menos trabajadores para realizar el trabajo. Finalmente, la inercia burocrática, se da en las grandes entidad publicas, las instituciones educaciones y la organizaciones industriales y comerciales, llevan ya incorporada la resistencia al cambio debido al anquilosamiento que pueden producir las normas, políticas y procedimientos tradicionales. Las normas políticas y procedimientos inflexibles impiden la realización de cambios adaptativos en cualquier organización. La burocracia, el papel de las maneras tradicionales de hacer las cosas son difíciles de superar en opinión de Ivancevich, Lorenzi & Skinner (1997).

Las empresas pueden implementar opciones que le pueden servir de utilidad para disminuir la resistencia al cambio. Son ellas, según el autor citado, educación y comunicación, participación y compromiso, facilitación y apoyo, negociación y acuerdo, manipulación y cooperación (adjudicarle un rol principal en el diseño o puesta en marcha) y la coacción explicita o implícita. Las organizaciones de todo el mundo han estado experimentando cambios cada vez mas acelerados durante gran parte de la segunda mitad del siglo XX y que continúan latentes a principios del siglo XXI.

P089 Ingresando el Cambio en la Organización. Los gerentes opinan que “Todo se vuelve costumbre. Hemos notado que si tiende a haber un rechazo finalmente nos adaptamos, el proceso de adaptación se da”. (E01). Tienen formas de ingresar el cambio en la organización: “Muy paulatinamente, cuando se requiere son cambios radicales, cambios superficiales, con una orden y eso es suficiente. Hay veces en las que no se requiere de ningún tipo de protocolo, hay que hacerlo con mucho tacto y mucho tino, no vayan a sentir el cambio tan brusco de lo que vaya a suceder” (Maderas).

Metalmecánico, comento que están tratando de arreglar toda la parte de computación, que estaba atrasada. Las computadoras son de las primeras que salieron. Desean llevar la contabilidad a un programa más moderno. Para transmitir el cambio, simplemente les exijo, mira vamos a hacer esto así, quiero cambio y vamos a mejorar esto. Como le da tanta libertad a la gente de aquí para trabajar, ellos mismos presentan los cambios, hacemos equipo entre nosotros”

Tapscott (1997) explica que para el futuro de los negocios solo aquellas organizaciones que comprendan el ritmo del cambio y puedan desarrollar estrategias exitosas y estén dispuestas a montarse en la oleada indómita podrán triunfar. Este autor comenta que muchas personas de negocios brillantes y dinámicas de la nueva economía preferirán crear un negocio nuevo en vez de transformar uno grande y antiguo. Recalca que la palabra “gran” fue lo que hizo exitosas a las compañías en la antigua economía. Lo grande lo equipara a una responsabilidad. Resalta como variables del éxito la innovación, la agilidad del aprendizaje organizacional. Este autor, al igual que mucho, se coincide en que “es necesario un cambio a partir de la jerarquía burocrática tradicional”

No obstante, Medina V. E. (1998) ha argumentado que en Colombia prevalece un enfoque muy simplista de los problemas de liderazgo. Identifica como barreras al cambio algunas costumbres de las Juntas Directivas (superficialidad, improvisación), la inconsistencia entre el mensaje y el comportamiento efectivo de algunos lideres, la poca importancia y la instrumentalización de la teoría, la impaciencia frente a las propuestas de largo plazo y el hermetismo para compartir la información y el conocimiento. En estas condiciones el proceso de transformación cultura se torna lento y conflictivo porque las mismas personas que deben producir el cambio no saben como hacerlo o con el fondo no les interesa. (Pérez de M. 1998).

Es entonces un reto encontrar nuevos caminos para inducir la construcción de visiones de futuro deseables y el cambio de modelos mentales en el país, caminos que a su vez se enfrentan con la falta de profundidad con al cual se ha abordado el tema, muy distantes por cierto de la seria teorización prospectiva, psicológica y cultural al respecto.

P090 ¿Obsolescencia en la PYME? Los gerentes fueron sorprendidos con la pregunta. Uno de ellos, prácticamente no acepta la idea de la obsolescencia (E01) mientras que otro cree, desde el punto de vista de la maquinaria, que ésta es permanente en el tiempo (E03). Sin embargo, una de ellas si asumió el problema y lo calibro a 25 años. Los testimonios, en este orden fueron: “Es preocupante... tenemos 24 años en el mercado, lo que menos que queremos pensar es que somos obsoletos, llevamos parte de nuestro proceso artesanal también hemos incorporado maquinaria”; “No son maquinarias y tecnología que se ha usado desde siempre, se trata de estar al día con lo que va saliendo, tanto en herramientas como en el diseño. Son herramientas que duran toda la vida, hay maquinas que están trabajando y tienen 40 – 50 - 60 años.

Hace poco hubo la oportunidad de comprar una maquina relativamente buena, Maquina de 2-3 años de uso sin estar trabajando eso fue tenerla para el futuro”; “No han planeado comprar maquinaria de última generación. La parte económica todavía esta muy deteriorada, estamos inscritos como a diez revistas, de última tecnología de maquinaria nos llegan siempre información. Estamos atrasados como en 20 años de la tecnología”.Si el gerente no tiene la habilidad para reconocer una situación o problema no podrá asumir el cambio para resolver o superar dicha circunstancia. Mientras no tenga la certeza que hay un grado de obsolescencia en su empresa no la combatirá.