A. ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA

Dentro de los elementos constitutivos de la PYME que fueron analizados se encuentran la fecha de fundación, la tenencia de la sede, portafolio de productos y su tendencia durante el tiempo, la nacionalidad del capital y el grado de parentesco entre los socios.

P015 Ciclo de vida de la Empresa. Atendiendo a la fecha de fundación de las empresas estudiadas, los tiempos se encuentran entre 14, 24, 28, 32 y 34 años. Cuatro de las cinco sedes son propias, encontrándose una de ellas en el proceso de adquisición del galpón en el cual han operado desde su fecha de fundación. Al menos tres de ellas tienen punto de exhibición y venta de sus productos para el público consumidor.

P016 Tendencia al Incremento en la profundidad del Portafolio de Productos. La PYME durante las tres décadas de funcionamiento no ha diversificado (amplitud) su producción pero ha hecho ajustes a su portafolio de productos (profundidad). Se conoce como la mezcla de productos al portafolio, definido como todos los productos que ofrece en venta una compañía. “La estructura de la mezcla de productos (portafolio) tiene dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se mide por el aumento de líneas de productos que ofrece; su profundidad por la variedad de tamaños, colores y modelos que se ofrecen dentro de cada línea de productos”. (Stanton, 1980 cp López de G., N., 1998:105). En su mayoría, se ha mantenido en el tiempo, variando su profundidad, la cual ha ido aumentando o disminuyendo los productos contentivos de las diversas líneas, según lo demanda el mercado y no por estudios previstos. "Hay unas líneas que han desmejorado en cuanto a la cantidad de unidades colocadas en el mercado. Ha habido aumento en los diseños". (P016:E01:I01CHA). También, "Calzado para niña, Calzado para dama. Se inicio con una línea de abuelita. Se va a reactivar porque ellas lo están pidiendo". (P016:E05:I06LOR). Lo que se observo es un aumento en la profundidad. "Laminas para divisiones de baño en fibra de vidrio, en diferentes presentaciones, tanque para almacenar el agua, Laminas acanaladas para techar, lamina translucida". (P016:E01:I01CHA). La gerente de parafinas confesa que:

Elaboramos velas en tres tamaños, se vende suelta, en diferentes empaques, en cajas de cartón, empaques más individuales, elaboramos velones en tres tamaños, elaboramos lámparas veladoras y todos esos productos se elaboran en diferentes colores. Durante el tiempo el portafolio ha ido aumentando. (P016:E02:I02MYR).

Ahora bien, la diversificación de la producción fue una tendencia acentuada durante la década de 1970 y

principios de la de 1980. Sin embargo, últimamente, está tomando fuerza la idea de que las empresas deben limitarse a la producción que mejor controlen y dominen; si quieren extender su producción, deben comprar o crear nuevas empresas que les permitan aplicar sus conocimientos.

Pues son resortes y afines, afines quiere decir todo lo que se fabrique con alambre, pueden ser flejes, cuchillas, pasadores, estos ganchos, toda esa cantidad de cosas que se fabriquen de metal. Fabricamos el resorte de reposición para los frenos de carro, y para y la parte esa es la parte automotriz, la parte trabajamos para línea blanca, trabajamos para agrícola. Para los lapiceros, todo lo que lleve un resorte. (...) Hay variedad. (P016:E04:I05ANN).

A petición de los clientes, pueden satisfacer ciertas demandas especiales, "Por solicitud de alguien hay unos topes de mesa, sillas. Topes, piscinas, potes de basura, reparaciones de carro y hasta casas modulares" (P016:E01:I01CHA); "Esporádicamente se hacen decoraciones de oficina y eso, las cuales son muy pocos". (P016:E03:I04FCC). Dentro de esta misma idea, la PYME en ocasiones juega una doble función, también como suplidor de materia prima "Cumplimos una doble función en el mercado, porque aparte de ser consumidores para nuestros procesos como tal somos distribuidores de materia prima en este campo del plástico reforzado". (P016:E01:I01CHA).

P017 La Empresa Familiar. Se pudo observar que en las 5 empresas estudiadas, al menos 4 se iniciaron con los padres, mientras que otra lo hace con hermanos y el cónyuge de uno de ellos. "Es nacional. Hay tres socios. Dos hermanos varones, y la esposa de uno de ellos" (P017:E05:I06LOR). La forma jurídica asumida es de compañía anónima (4 empresas) mientras que solo una era firma personal. Todas tienen capital de procedencia nacional. "Desde el punto de vista de los socios, hay un dueño absoluto. La figura jurídica es una firma personal, Los hijos del dueño esporádicamente ayudan en la dirección, pero normalmente el que esta a cargo es el propietario". (P017:E03:I04FCC). Los roles que ejercen los ejecutivos principales en la empresa familiar son el de dueño o accionista; el de ejecutivo, funcionario o directivo; el de padre, hijo, o pariente del ejecutivo principal. Según el criterio de la aplicación práctica, se dan tres dimensiones para que se pueda afirmar que es empresa familiar. Ellas son la propiedad, el poder, y la transición a la siguiente generación.

En primer lugar, la dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia. En segundo lugar, la dimensión del poder, en el sentido de que alguno o varios de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como miembros de la Junta Directiva. En tercer lugar, el hecho de que, al menos, esté incorporada la segunda generación, como manifestación práctica de una clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de transmisión exitosa de la empresa hacia las generaciones venideras, y de que se continúen viviendo en la empresa valores propios de la familia propietaria. Contrastando la PYME respecto a España, Tirado & Nieto (2004), en virtud de la complejidad de los procesos productivos y los requerimientos de mecanización en la empresa española, la catalogaban como artesanales, de tipo familiar, con estructuras productivas crecientemente fragmentadas, pero fuertemente interconectadas. Decían, que de hecho, las empresas de menos de 500 empleados representan el 99 por ciento del conjunto empresarial comunitario y más del 70 por ciento del empleo. La empresa española es de menor dimensión que la europea en todas las actividades. El 99,5 por ciento de las empresas españolas tienen plantillas inferiores a los 500 empleados, concentrando más del 80 por ciento del empleo. Excluyendo a las empresas sin empleo (el 63 por ciento del conjunto empresarial español), el 85 por ciento de las empresas cuenta con plantillas inferiores a los 10 empleados.

Los datos anteriores, referidos al año 89, podrían haberse agravado recientemente ya que ha tenido mayor impacto en las empresas de más dimensión. Si bien el tamaño no constituye en sí mismo una debilidad empresarial, la fuerte presencia de empresas familiares en España, con estilos de gestión tradicionales, y la escasa cooperación entre las mismas ha derivado en estructuras empresariales deficientes. Tirado & Nieto (2004) a lo largo de su investigación constataron que, a medida que disminuye la dimensión de la empresa, se da una mayor presencia de las siguientes debilidades: (1) Operativa, ligada a entornos locales; (2) Dificultad para acceder a mercados lejanos; (3) Visión del negocio ligada al corto plazo; (3) Debilidad financiera; (4) Deficiente cualificación de las plantillas; (5) Escasa e ineficiente aplicación tecnológica; (5) Dificultad para la asociación con otras unidades empresariales; (6) Desinformación sobre mercados, recursos y nuevas tecnologías; (7) Escaso esfuerzo en las fases anteriores y posteriores a la producción. Como se puede observar, al comparar con la realidad tachirense, no son muchas las diferencias. En el contexto español, el conocimiento y la cercanía al mercado local representa todavía una cierta ventaja competitiva respecto a los nuevos entrantes. Para ellos, la supervivencia de las PYME va a depender de su capacidad para seleccionar sus oportunidades de negocio, modernizar los procesos productivos, desarrollar productos atractivos y optimizar el acceso a los mercados, así como mejorar el poder de negociación frente a los grandes grupos empresariales. La especialización y la colaboración o integración con otras empresas y actividades, se presentan como las principales opciones de actuación para las empresas de menor tamaño.

Factores que afectan a la empresa familiar. Son muy variados los factores que afectan a la empresa Familiar. Escalona (2003b) enumera varios de ellos.

Existen comunidades de producción familiar, con una estructura muy rígida, y que de alguna manera se comenzó a fracturar el sistema con personas jóvenes de la familia, que emigraron para realizar estudios. La tecnología, los derechos de la mujer, las comunicaciones, han hecho que se vivan cambios muy vertiginosos no solo en lo tecnológico, sino también en términos de valores sociales. Las familias y las empresas, están involucradas en éstos cambios. El hecho de "importar" valores diferentes, produce un cambio en todo el sistema familiar, al cual es necesario adecuarse, para que su funcionamiento sea favorable a todos sus miembros. Si esto lo llevamos al sistema empresa, que tiene otro cometido, lo más probable es que se produzca una confrontación de valores, que la haga totalmente improductiva.

Otro de los problemas comunes que parecían entorpecer a las empresas familiares es la rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes y profesionales. Adicionalmente el referido autor agrega otros factores más frecuentes de perturbación en el seno de las empresas familiares y son (a) Diferentes objetivos entre los socios; (b) Diferentes criterios para manejar el negocio; (3) Dificultad para separar lo empresarial de lo familiar; (4) Su perposición de roles; (5) Superposición de matrices de reporte; (6) Desconfianza en la delegación; (7) Difícil comunicación interna; (8) Resistencia a la capacitación y a la profesionalización; y (9) La Sucesión.

Teorías de la Empresa Familiar. Al analizar a la empresa familiar, la cual se concibe como un sistema, Escalona (2003c), exponía los modelos de los dos círculos y los tres círculos. El modelo de los dos círculos, plantea que el modelo conceptual de la empresa familiar consta de dos subsistemas interconexos: la familia y el negocio. Cada uno de estos círculos tenía sus propias normas, reglas de pertenencia, estructura de valores. Desde un principio fue evidente que el principal reto de este tipo de compañía consistía en encontrar estrategias que satisfagan a ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo, el de tres círculos. El modelo de los tres círculos describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobre puestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas. La persona que tenga sólo una conexión con la compañía estará en alguno de los sectores externos: 1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado estará en el sector 1. Las personas que tengas más de un nexo con la organización se encontraran en uno de los sectores sobrepuestos que caen dentro de dos o tres círculos al mismo tiempo. Un propietario que además sea miembro de familia pero que no sea empleado se hallará en el sector 4, que está dentro de los círculos de propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia aparecerá en el sector 5. Finalmente un propietario que además sea miembro de la familia y empleado estará en el sector central 7, el cual se halla dentro de los tres círculos. Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa familiar ocupa un solo sitio en este modelo. El modelo de los tres círculos ha tenido una excelente acogida porque combina una elegancia teórica y una aplicabilidad inmediata. Es una herramienta muy útil para entender las fuentes de los conflictos interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los límites de las empresas familiares. El hecho de especificar diversos papeles y subsistemas permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la empresa familiar, además facilita ver lo que está ocurriendo y por qué.

El cambio generacional. El Cuadro No. 06-01 da una visión general del cambio generacional, indicando el número de generaciones (desde la una a la cuatro), los miembros que la componen y sus principales características

Se observó en la zona, que muchas empresas tachirenses no logran llegar a la tercera generación gestionando las empresas. Grandes grupos económicos en el sector textil, metalmecánico, de alimentos y también en servicios, que fueron gestadas por familias, han cerrado operaciones o se encuentran debilitadas.

P018 Política de Dividendos. La PYME tiene una política de reparto de dividendos conservadora. Pareciera que operan con el mínimo y con eficiencia en el manejo global anual de sus operaciones. A pesar de su crecimiento moderado, las empresas han decidido a través del tiempo, en su proceso de maduración, no hacer un reparto total de dividendos. Esto ha dado como resultado que todas las utilidades obtenidas se reinviertan en la empresa para sustentar su crecimiento, con lo cual sus acciones han subido de valor. El capital de las PYMES han oscilado entre otros, de 40 a 500 millones (E01), de 12 a 600 millones (E02), de 10 a 1000 millones (E04). “El capital social esta en 40 millones, y el total esta alrededor de los 500 millones. La inversión que esta prevista para este ejercicio es la adquisición de los galpones, la sede propia”. (P018:E01:I01CHA); “El capital social no son sino doce millones; el capital general son seiscientos millones. Si hay previstas nuevas inversiones, para la compra de maquinaria y en tecnología”. (P018:E02:I02MYR)

P019 Deficiencias en la Gestión de las Cuentas por Cobrar. Se observo la falta de una política adecuada respecto a un control efectivo de las cuentas por cobrar, vinculadas con la concesión de crédito, con las condiciones de venta, con el establecimiento de un máximo de crédito para cada cliente, y plazos. Por tanto, "una administración eficiente del crédito provocara una rotación más alta de las cuentas por cobrar". (Kennedy & Yarwood 1974:288). "Nos ha pasado mucho porque el flujo de caja siempre afecta las demoras en las cuentas por cobrar entonces nos impiden, nos crea cuellos de botella para generar trabajo y operatividad de la empresa y lo solucionamos con los bancos". (P019:E02:I02MYR). La falta de cumplimiento de pago por parte de los clientes afecta la operatividad de la empresa, y causa una fractura en el capital de trabajo para lo cual el empresario acude a la banca. “(...) los clientes... se atrasan un poco en los pagos, hay un poquito de problema en la liquidez (...) Pues nosotros tenemos financiamiento con varios bancos, tenemos líneas de crédito en “B” tenemos línea de crédito en "BC”, tenemos crédito de vehículos en “BM”, y siempre se ha trabajado con las líneas PYME desde que yo estoy en la organización y desde antes la empresa siempre ha trabajado con financiamiento bancario". (P019:E01:I03:NÑI). El costo del capital que exigen los bancos a través del interés eleva los costos de la PYME afectando su productividad y competitividad. "Nos asumimos hasta lo que entra, nos arropamos hasta donde llega la cobija, hacemos milagros, maromas, compramos menos alambres, no poseemos una parte financiadora que ayude a la industria en estos momentos. Cuando uno va a concretar no hay nada, mucho papeleo". (P019:E04:I05ANN). De alguna manera, la PYME apalanca las operaciones de las empresas que compran sus productos.

P020 Apalancamiento a través del financiamiento externo sin garantías y a corto plazo. El crédito comercial ha sido utilizado por la PYME como fuente de financiamiento a corto plazo, sin la exigencia de garantías por parte de sus proveedores. Las empresas asumen estos pasivos circulantes como una parte de sus decisiones financieras globales. Los vencimientos de las deudas son a 30 y 60 días. Comentando los riesgos existentes en general Van Horne (1993:486) asevera que "cuanto más corto sea el programa de vencimientos de las obligaciones de deudas de una empresa, será mayor el riesgo de que no pueda hacer frente a los pagos del principal e intereses". La diferencia en riesgos entre el financiamiento a corto plazo y largo plazo ha de ser comparada con las diferencias entre los costos de interés. Los costos de interés varían proporcionalmente, a mayor plazo, mas interés (más costoso el financiamiento), a menor plazo, menor interés. Algunas PYMES han enfrentado problemas de liquidez por lo cual no han cumplido sus obligaciones a tiempo. "Los proveedores es a contado, ya nadie vende a crédito (...) Con bancos es imposible, porque nosotros tenemos unas deudas viejas". (P020:E04:I05ANN). Se constató como la PYME ha realizado un inadecuado manejo de su crédito, debido a que ha hecho una extensión de las cuentas por pagar. "El costo de extender las cuentas por pagar tiene dos aspectos: el costo del descuento por pronto pago perdido y el posible deterioro de la clasificación de crédito" (Van Horne, J., 1993.491). Hay empresas como la Dun & Bradstreet que se encargan de gerenciar sistemas de clasificación de crédito de las empresas que están operando en un área determinada. Por esos análisis algunas empresas saldrán deterioradas en su clasificación de crédito mientras que otras serán favorecidas. Ellos emiten unos listados con carácter confidencial.

Dentro de las condiciones de venta que se estilan en la actualidad se encuentra la condición COD que significa cobro a la entrega de las mercancías y prácticamente en esta modalidad no se concede ningún crédito. En ocasiones puede exigir que se le pague antes del embarque para evitar todos los riesgos. Esta situación la vive la PYME por el resguardo que hacen los proveedores a raíz de la problemática de las divisas. "Teníamos financiamiento hasta de 60 días con nuestros proveedores. Usamos la opción de giros de descuentos. Le llevamos todo a giros, el lo descuenta en el banco, nosotros cubrimos los intereses, ellos obtienen su dinero completo. Desde que esta lo del dólar pues la mayoría es prepago. Ni siquiera contado, hay que pagar primero para que nos despachen. Esto afecta su capital de trabajo o flujo de caja". (P020:E01:I03:NÑI). Se supo de la utilización de otras formas de financiamiento a través del reconocimiento de la deuda de manera formal realizando la conversión de facturas a giros y su posterior descuento en las entidades bancarias, absorbiendo la PYME estos costos de intereses, han sido otra de las estrategias utilizadas.

En cuanto a los descuentos por pronto pago, también existe lo que Van Horne, J (1993) denomina periodo neto y en donde no hay descuento por pronto pago y el periodo neto con descuento por pronto pago. Es un incentivo para que la PYME pague cuanto antes. En la modalidad de contado, en donde no existe ningún tipo de financiamiento, lo utilizan cuando las empresas tienen un capital de trabajo que les permite realizar compras y obtener ventajas financieras. O también, muchas veces, la PYME no maneja líneas de crédito, entre otros motivos, porque los proveedores ya sea comercial o bancario "Los Bancos quieren que la empresa sea muy formal en su información financiera. Sus declaraciones de impuestos, sus balances. Nosotros si les mantenemos el crédito a nuestros clientes”. (P020:E01:I03:NÑI). Algunas PYMES dan crédito a sus clientes mientras que a otras no les es posible, porque consideran que la inflación se consume cualquier capital. "Ya no se trabaja a crédito. Para efectos de bajar costos es preferible pagar de contado. Eso equivale a un 5 o 10% de descuento adicional, y con eso se puede trabajar para poder competir en cuanto a los precios. No hemos manejado líneas de crédito". (P020:E03:I04FCC).

P021 Excesivos Costos del Capital. Los gerentes han solicitado créditos para diversos fines tales como capital de trabajo, inversiones en maquinaria, tecnología, sufragar gastos originados por la contratación laboral. "100% de los casos es para capital de trabajo, invertir en área de maquinaria, en tecnología, capital de trabajo, materia prima". (P021:E01:I01CHA); "Los prestamos, son, generalmente, es para comprar materia prima, pero muchas veces ha sido para pagarles las utilidades atrasadas de los empleados, de los obreros, las vacaciones, hay contrataciones colectivas, a fin de año". (P021:E04:I05ANN).Cuando se pagan intereses sobre el principal, es decir, sobre la totalidad del dinero prestado, es lo que se denomina interés simple. Pero, en algunos casos, el interés no sólo se paga sobre el principal, sino también sobre el total acumulado del principal y de los intereses pendientes de pago. Este procedimiento se conoce bajo el nombre de interés compuesto. El tipo de interés se expresa como el porcentaje del principal que se paga por la utilización de éste a lo largo de determinado tiempo, normalmente un año. El tipo de interés corriente, o del mercado, se calcula fundamentalmente en virtud de la relación entre la oferta de dinero y la demanda de los prestatarios. Cuando la oferta de dinero disponible para la inversión aumenta más rápido que las necesidades de los prestatarios, los tipos de interés tienden a caer.

Análogamente, los tipos de interés tienden a aumentar cuando la demanda de fondos para invertir crece más rápido que la oferta de fondos disponibles a la que se enfrenta esas demandas. "Hubo épocas en que las tasas estaban terribles, muy altas”. (P021:E01:I01CHA); Claro, el banco cobra el interés, ahora es bueno, antes trabajamos fue para la banca. Estaban al cien por ciento. Esa experiencia nos quebró prácticamente". (P021:E05:I06LOR). Se ha publicado que teóricamente los hombres de negocios no se endeudarán cuando los tipos de interés sean superiores a la rentabilidad que esperan que ese dinero les produzca. Pese a que la percepción de otro gerente PYME opina que "Es costoso, pero a la vez la rentabilidad que ofrece, que genera ese capital es compensada". (P021:E02:I02MYR).

Durante siglos, el cobro de intereses estuvo moralmente rechazado, y en ocasiones hasta penado, debido a la posición ideológica de la Iglesia católica, que lo consideraba usura. Los teólogos de la Escuela de Salamanca, ya en el Siglo XVI, introdujeron cambios en esta postura al no considerar pecado el pago de intereses por préstamos que se utilizaran en negocios, puesto que el dinero se empleaba para crear nueva riqueza (aunque sí calificaban de pecaminoso el pago o cobro de intereses por préstamos utilizados para comprar bienes de consumo). Bajo el capitalismo moderno, el pago de intereses por cualquier préstamo se considera correcto e incluso conveniente, puesto que la carga que implica el pago de intereses permite la correcta asignación de los limitados fondos disponibles a aquellos proyectos en los que sean más rentables y productivos. Sin embargo, la ley islámica sigue considerando el cobro de intereses como algo pecaminoso en sentido estricto, por lo que en algunos países musulmanes se establecen medidas legales, como la participación en los beneficios, que permitan sustituir los intereses como recompensa al ahorro utilizado en las inversiones.

P022 Inadecuados Sistemas de Contabilidad de Costos. La falta de una actitud positiva y de conocimiento hacia los sistemas de contabilidad de costos incide en la eficiencia y eficacia de la empresa. También afecta la competitividad y por ende pudiera comprometer la permanencia en el tiempo de la PYME . Los gerentes podrán ejercer un control efectivo "teniendo a su disposición inmediatamente las cifras detallas del costo de los materiales, la mano de obra y la carga fabril, así como los gastos de venta y de administración de cada producto". (Neuner, 1976:3). Se pudo observar que de las cinco empresas estudiadas, una de ellas, la empresa E01, cumple con un sistema de costos, "Todas nuestras líneas de producción están debidamente costeadas, su estructura esta debidamente precisada, incluyendo productividad, manejo administrativo, gastos operacionales igual que cualquier eventualidad. Son revisados y corregidos. (P022:E01:I01CHA). Esta información permitirá al gerente obtener datos actualizados y pertinentes relativos a los costos de producir o vender cada artículo en particular. Pero, se evidencio la existencia de sistemas de costos poco acordes a la empresa manufacturera y descontextualizada en los tiempos actuales.

Hay un sistema de costos, implementado hace muchos años que es como una regla, un calculo que se hace, lo aplica es mi hermana que es la que cotiza. Pero no es muy analizada por decir algo se toman los costos, como han incrementado los suministros y de ahí se le agrega cierto porcentajes al producto, cuando hay aumentos de sueldos por supuesto van directos al producto. En cuanto a su revisión y corrección, hay que hacerlo obligatoriamente porque si no, no, se pierde todo lo que es la ganancia de la empresa. (P022:E04:I05ANN).

La incidencia de un manejo impropio por parte de la gerencia impactara negativamente en las finanzas, porque no contribuirán directa o indirectamente al mantenimiento o aumento de las utilidades de la empresa.

Yo saco los costos. Se colocan la mercancía en bruto, los gastos operacionales, los gastos de infraestructura, que es ahí en donde va la carga fabril y los acabados, las terminaciones, hasta terminar la mercancía. Yo estoy poniéndome todo el tiempo al día, para poder mantener los precios. (P022:E03:I04FCC).

Para lograr la meta de una excelente gestión de las utilidades, se adoptaran decisiones que reduzcan los costos de fabricación o a través del aumento del volumen de las ventas. La contabilidad de costos contribuye al éxito operativo del negocio al aportar una herramienta para que la gerencia pueda estudiar los costos y analizarlos con vistas a lograr su reducción. Si el gerente desea que su organización sea competitiva, tendrá, entre otros factores, que concientizarse respecto a que "los costos de producción por unidad proveen una guía para comprobar si los precios de venta son adecuados". (Neuner, 1976:4). Aun cuando se suele decir que el objetivo de las empresas es la maximización de las utilidades o beneficios. En los actuales tiempos, este paradigma mecanicista ha sido superado. La empresa es más que la obtención de utilidades y transciende a otras esferas. Como ejemplo, podría decirse, que una empresa que sea muy rentable seria lo ideal, pero si esa empresa tiene un impacto ambiental negativo, estamos frente a otra situación, para nada halagadora.

P023 La falta de valoración del pensamiento estratégico. El continuo de la planificación sugiere tres etapas; se inicia con el Pensamiento Estratégico, seguido con la Planificación a largo plazo y termina con la Planificación táctica. "El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva. La planificación a largo plazo lleva a la posición y la Planificación táctica lleva al rendimiento". (Morrisey, 1995:13). El Pensamiento Estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia, que tienden a ser elementos intuitivos, es decir, basados en sentimientos. Los valores, según dicho autor, representan las convicciones filosóficas de los gerentes a cargo de dirigir la empresa hacia el éxito. Algunos de ellos pueden ser sus posiciones asumidas, por ejemplo, con respecto a la ética, la calidad, la seguridad. Hay otros valores que cambian a través del tiempo, dependiendo la naturaleza de la empresa, y son, por ejemplo, la comprensión de los clientes, la diversidad de productos, la productividad; ellos son la base del pensamiento estratégico. Con la misión se describe el concepto de la empresa, su naturaleza, el por qué están en ella, a quien sirven y los principios y valores bajo los cuales pretende funcionar. Dice el autor citado, que con la visión, se logra una representación de lo que cree la gerencia que el futuro debe ser para la empresa a los ojos de los clientes, empleados, accionistas. La declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la declaración de la misión. La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar la empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudaran a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.

La responsabilidad final por la elaboración y la puesta en marcha de los planes estratégicos y tácticos de o quien sea designado como encargado de la toma de decisiones importantes en la empresa, en todo caso, la alta gerencia. La presente investigación arrojó hallazgos tan sorprendentes, tales como que a pesar de la connotación teórica del pensamiento estratégico, empresas con mas de veinte años de fundadas, hasta ahora [2004] es que la empiezan a proyectar, según se supo por exigencia de un cliente del área petrolera (Pdvsa). "Para la pagina en Internet se esta haciendo el desarrollo de la visión, misión, los objetivos a largo plazo, la doctrina de la empresa, nuestras políticas, hacia donde vamos". (P023:E01:I03:NÑI) La gerente de la E02, empresa con mas de treinta años en el mercado manifiestan que

La empresa no ha proyectado una visión, misión u objetivos. Sin embargo al personal se les ha tratado de explicar, de involucrarlos en esa planeación, pero tal como elaborar misión visión, donde están todos pegados que los leen en todas partes, No. Realmente no se ha hecho por descuido. (P023:E02:I02MYR)

Hay otros gerentes revelaron "la visión, la misión y los objetivos están en el registro de comercio y en realidad pues la misión es la fabricación de resortes y los objetivos, nuestros objetivos han sido siempre mejorar tecnológicamente en ese aspecto. En la empresa no están publicados, para la transmisión a los trabajadores, se les habla mucho a ellos. Como tenemos gente de tantos años es como una comunicación familiar". (P023:E04:I05ANN). Las empresas E03 y E05 no están muy claras en los contenidos y alcances del Pensamiento Estratégico, de su construcción y difusión a todos los trabajadores. El gerente debe demostrar un liderazgo firme para que el proceso del pensamiento estratégico reciba la atención apropiada a todo lo largo de la empresa. El pensamiento estratégico necesita el compromiso activo de todas las personas que toman decisiones importantes en la empresa, en varias etapas. Morrisey (1995:21) concluye que "el pensamiento estratégico puede ser uno de los procesos más poderosos para generar un sentido de unidad y mutuo apoyo entre los miembros del equipo administrativo".

La falta de pensamiento estratégico es un problema que se mantiene si lo contrastamos con uno de los temas mas debatidos durante 2002 y que fue abordado en foros y seminarios referidos al mundo empresarial, era escuchar a presidentes de organizaciones, su preocupación por la dificultad que presenta su gente para pensar estratégicamente, y lo mas sorprendente aun, es que muchas de estas empresas están respaldados por equipos de primera línea, con excelente preparación académica y técnica, adicionalmente, de ser empresas que han sobrevivido a situaciones difíciles. Díaz A. (2002:16), al consultar a Imelda Cisneros, quien es Presidente de Arthur D'Little de Venezuela y con 30 años de experiencia profesional en asuntos económicos internacionales, argumenta que al empresariado da la impresión de que "lo que falta no es la mecánica de la estrategia, ni las capacidades o las competencias de los individuos: no es el que ni el cómo de la estrategia, lo que parece faltarle es el dónde, que es la visión y el por qué, qué es la misión". Comentó la entrevistada, que en estudios realizados en Estados Unidos a 100 empresas norteamericanas, los trabajadores consideraban como los sitios mas agradables para trabajar, donde el empleado se siente mas cómodo, fueron aquellas empresas con mayor puntuación resultaron las que gozan de un entendimiento común sobre el quien somos, por que estamos aquí y a donde vamos, lo que demuestra, a la luz de los resultados arrojados, la importancia de definir la misión y visón de una empresa lo cual es crucial para la competitividad de organizaciones como las nuestras, las que cada día se desenvuelven en ambientes globalizados, la volatilidad, la crisis, retos a su solidez, coherencia y sentido de dirección resalta Cisneros. Para esta autora es vital

Las declaraciones de visión, misión y valores calzan en el proceso de definición de una empresa: en el análisis sobre que y por que se debe cambiar, en el proceso de comunicación interna de los ajustes requeridos y la idea de energizarlos para lograr que los cambios sucedan y las metas se alcancen. Al desarrollo óptimo de dicho proceso sigue un enfoque metodológico basado en la identificación de ejes de ambición que incluyen: definición de competencias, análisis de las tendencias de la industria, del portafolio, del entorno y el análisis de los requerimientos de las partes interesadas. (Díaz A., 2002:16).

Cisneros dice que este ultimo, proveerá el enlace entre declaración de visión, y definición de la misión de la empresa y de los valores que la sustentan. Los anteriores, proveerán la base para el establecimiento de la visión y los vínculos necesarios para el desarrollo de un plan estratégico y de acción adecuada. Una organización refleja el modo estratégico de operar desarrollando su potencial futuro de ganancias mediante la selección de un conjunto de mercados, tecnologías y el desarrollo de enfoques competitivos eficaces.

P024 La Calidad como factor de competitividad. La calidad es uno de los valores mas arraigados por los gerentes de la PYME y con lo cual esperan ser competitivos. "Hemos garantizado al mercado en general, la calidad de nuestros productos”. (P024:E01:I01CHA). Debe señalarse que no solo la calidad importa para ser competitivos, adicionalmente se requiere de los tiempos de entrega, las cantidades, y el costo del producto. "Todo el tiempo, tratando de mantener la calidad, los costos, para poder mantener las ventas". (P024:E03:I04FC). La calidad y extensión en la línea de productos ha sido una fortaleza probada cuando hubo la crisis en el sector manufacturero, permitiendo que la empresa fuera sostenible en el tiempo.

Lo bueno de nosotros, lo que nos ha mantenido vivos, es que tenemos una línea muy extensa y la calidad de los productos. Líneas como agrícola, ferretería, línea blanca, cocina, lo que son las puertas de horno. Es una fortaleza, cuando empezó la caída de todas las industrias creo que eso fue en el año 2000 – 2001 terrible lo que nos aguantó a nosotros fue el stock el mercado de reposición de repuestos para carro, gracias eso fue lo que nos mantuvo a flote, además de la calidad de nuestros productos. (P024:E04:I05ANN).

El paradigma de la calidad total esta considerado como la estrategia clave de la competitividad. En este sentido, el mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual el individuo ve el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

P025 Trabajo en Equipo. Las teorías y paradigmas del desarrollo organizacional (DO) han venido ejerciendo gran influencia desde la década de los años 70's en la gerencia de las empresas, siendo uno de sus mayores contribuciones la creación de equipos. Estas teorías apoyaron a la gestión de la calidad, la cual utilizaba equipos con mucha frecuencia en el proceso de mejora continua. Los equipos de trabajo de la PYME se caracterizan por reunirse muy espontáneamente, donde predomina la comunicación verbal, y donde usualmente, se llega al consenso en la toma de decisiones. "El trabajo se hace en equipo. Todo este caudal de información se canaliza y se toman decisiones en consenso". (P025:E01:I01CHA). Se forman equipos naturales de gestión, formados por el gerente y las personas que le informan directamente que son a su vez gerentes o supervisores.

Normalmente los gerentes de cada una de las áreas, llegan a un acuerdo porque todos tomamos decisiones de igual manera, en este caso y entonces elaboramos de manera empírica pero se elabora un plan con unos objetivos, unas metas y unas tácticas y después se le informa a cada una de las personas involucradas. (P025:E02:I02MYR).

Los gerentes de madera y metalmecánico explicaron la forma como abordan las reuniones

Hablamos generalmente en la mañana, de 10 a 15 minutos o en el momento que se presenta, por si hay que hacer alguna estrategia Para transmitirlo, se llama a la gente y se les dice qué es lo que estamos necesitando. (P025:E03:I04FCC).

Se reúne la junta directiva, que somos nosotros, planificamos y ponemos el plan en la medida que se pueda que no sea el costo económico muy grande y entonces trabajamos con lo que se tiene después poco a poco se le hace saber a los trabajadores de más baja jerarquía (P025:E04:I05ANN).

Como se observa, también hay los equipos de dirección integrados por altos ejecutivos, quienes fijan las metas y objetivos estratégicos de la organización, y las decisiones son transmitidas verbalmente.

P026 Estrategias de Crecimiento. Dentro de las estrategias que tiene la PYME para planificar su crecimiento, puede optar por (1) La penetración del mercado; (2) El desarrollo del mercado; (3) El desarrollo del producto; y (4) La diversificación de productos, siguiendo a Kotler & Armstrong (1996). Muchas empresas funcionan sin planes formales. Los gerentes suelen estar muy ocupados y no apartan tiempo para hacer planes. En la PYME , los gerentes creen que por su condición de pequeña empresa, no requieren de planes formales. Uno de los argumentos que esgrimen los gerentes de las empresas maduras es que han podido funcionar sin los planes formales, que no son tan importantes, y en los actuales contextos, dada la turbulencia del mercado, las cuestiones cambian con excesiva rapidez. Se examino la situación de la PYME del Táchira y se encontró que hay gerentes que por las situaciones económico financiera que están pasando, prefieren seguir operando de bajo perfil. "Ahorita no, ahorita estamos sobreviviendo... nada más". (P026:E04:I05ANN). Debe señalarse que una de las ventajas que aporta la formalidad del plan es que la gerencia piense sistemáticamente en el futuro. La matriz de expansión del mercado / producto, apunta Kotler (1996:45-47), "permite el diseño de estrategias de crecimiento a través de la penetración de mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo de producto y la diversificación de la producción". Explica este autor que la penetración en el mercado, consiste en introducirse en él, tratando de vender más a clientes actuales, sin cambiar sus productos de manera alguna. Unas de las estrategias podrían ser bajar los precios, aumentar la publicidad, entregar sus productos en más puntos de venta, buscar mejores posiciones, utilizando excelentes exhibidores, tácticas de merchandising en los pisos de ventas de los detallistas. Con estas estrategias se pretende atender a los clientes actuales y captar otros clientes potenciales. Las empresas examinadas están siguiendo estrategias de penetración de mercado, aunque los gerentes no logran reconocerlas. Pero una de las PYMES estudiadas, E01, no está interesada en incrementar las ventas ni con una mayor distribución ni abriendo nuevos puntos de venta. Sin embargo, ellos han diseñado unas políticas muy puntuales de ventas que las han impulsado, y han resultado satisfactorias.

La expansión esta canalizada a través de nuestros mismos clientes, es decir, la empresa como tal no busca incrementar sus ventas ni con una mayor distribución por si sola, porque no es nuestro interés ni abrir puntos de venta en el ámbito nacional, ni montar fábricas paralelas en otros territorios. (...) hemos convenido con nuestros distribuidores y a través de ellos es que implementamos ciertas políticas de ventas y nos ha resultado muy satisfactorio, (...) ubicados en cada zona y logran tener éxito con mayores volúmenes de ventas o mayores volúmenes de unidades colocadas en el mercado, pues es obvio que nosotros tenemos que aumentar la producción. (P026:E01:I01CHA).

La empresa E02 si distingue una estrategia para el crecimiento a través de la penetración de mercado, bajo la modalidad de aumentar la fuerza de ventas.

Actualmente hay unas estrategias de crecimiento y expansión de mercadeo, de mercado, porque por la misma situación económica que se ha visto en estos últimos años la empresa ha reducido, se ha visto obligada reducir su producción, y a reducir su expansión (...) hay contratación de un vendedor adicional y se cambiaron las metas (...) los pagos a los vendedores por metas, entonces, si ubican mayor cantidad de parafina procesada, entonces tienen mejores remuneraciones. Para calificarlas como eficiente y eficaz, lo que yo he hecho para valorarlas es hacerlo de una manera muy empírica, yo me voy a los registros contables. No utilizo, no aplico otros métodos. (P026:E02:I02MYR)

Como se afirmo anteriormente, otra estrategia de crecimiento se encuentra a través de la diversificación, la cual se concibe como un proceso por el que la empresa amplía su gama de productos. La industria procede a diversificar su producción cuando considera que depende de manera excesiva de un único producto, o de muy pocos, por lo cual es necesario que amplíe su estructura económica. También puede ser una decisión apoyada en la necesidad de diversificar su producción porque considera que los productos que fabrica en ese momento están pasados de moda o porque quiera aprovechar una buena oportunidad comercial. Ejemplos de diversificación de productos lo tenemos en las grandes corporaciones como Unillever, la cual abarca desde detergentes a productos alimenticios y de perfumería; y en el caso de Mondadori sus actividades van desde la producción de alimentos hasta los trabajos editoriales. Mitsubishi, que fabrica automóviles al tiempo que ofrece servicios bancarios.

P027 Estructura Plana: ¿flexibilidad organizacional?. Se dice que la estructura inicial refleja la amplitud con la que el líder probablemente defina y estructure su papel y el de sus subordinados en la búsqueda de logro de la meta. Una estructura simple es una estructura que se caracteriza por un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona, poca formalización. "Es flexible, es fácil reunirse. No hay muchos niveles jerárquicos. Nosotros somos artesanos. Aquí hacemos poquito, bueno y barato". (P027:E05:I06LOR). Al mismo tiempo, se observo en la E03 posee una estructura informal, donde se dan relaciones indocumentadas, sin reconocimiento oficial, entre los miembros de una organización que surgen, inevitablemente, debido a las necesidades personales y grupales de los empleados. Del mismo modo, la empresa E01 tiene su organigrama; lo ha publicado, y allí se evidencia una departamentalización y las distintas jerarquías "Somos una pequeña empresa, yo diría que esta ajustado el organigrama La estructura es flexible, hay una estructura formal, armada, La estructura organizativa esta publicada, en un cuadro, enmarcada". (P027:E01:I01CHA). Está generándose, en contraposición al método científico tradicional, una nueva manera de percibir la realidad que implica reformulaciones y redefiniciones de las ideas y supuestos existentes en todas las ciencias, especialmente en aquellas donde el fenómeno humano está más vivamente presente. Los fenómenos están siendo vistos de una manera mucho más amplia y compleja. Ha ocurrido en todos los niveles una crisis de percepción, en opinión de Capra (1998).

La competencia ha arreciado y un nuevo paradigma se esta imponiendo, el de la flexibilidad organizacional. A medida que las empresas se hacen flexibles, la competencia las va obligando a ser ágiles, pues no basta disponer de capacidad para elaborar una amplia gama de productos o para variar los volúmenes de producción (indicadores de flexibilidad), sino que “es necesario responder a las demandas del mercado rápidamente, al menos, mas rápido que los competidores, es decir, con agilidad”. (Rosales, 1996:26). La PYME debe generar una capacidad de respuesta acorde con los tiempos actuales que le permita ser competitiva.

En la actualidad, los productos que se comercializan mundialmente tienen que ver con la aplicación de la ciencia y la tecnología en los procesos industriales. Resulta claro que la fuerza laboral y la administración, capacitadas tecnológicamente, hoy día forman parte de las ventajas competitivas de una empresa y que han reemplazado los factores tradicionales de producción (recursos naturales y capital). La estrategia basada en procesos flexibles, fue llamada la estrategia de la transición. Se trata de una estrategia basada en los procesos y en las operaciones flexibles. Sin embargo, “la flexibilidad dejo de ser una ventaja real para las empresas y se inicio la búsqueda de nuevas estrategias basadas en una premisa diferente”. (Valdés & Garcés, 1996:54).

P028 Norma ISO. Una de las prioridades de la PYME es la competitividad, lograda a través de la calidad y la mejora continua, utilizando para ello la implementación y certificación de las empresas mediante normas de calidad reconocidas a escala internacional. Las PYMES deben ofrecer, como se ha afirmado, bienes y servicios de alta calidad, entregados a tiempo, en la cantidad requerida y a precios competitivos. En las normas ISO se encuentra la serie ISO 9000 para Sistemas de Gestión de Calidad e ISO 14000 para Sistemas de Gestión Ambiental. Un número cada vez mayor de grandes clientes, entre ellos los gobiernos, están exigiendo actualmente la conformidad con la norma ISO 9000 y en menor grado la ISO 14000.

Respecto a que si la forma en que estamos organizados, contribuye a crear ventajas competitivas, quizás necesitamos mas formalidad en esa parte de la documentación y la reunión, y todo eso porque es parte de la ISO, es parte de conseguir la normativa ISO y esa certificación de calidad pues requiere de que todo este mas documentado, de hecho cuando vino el auditor ISO nos dijo que nosotros teníamos todo el potencial para ser ISO pero nos faltaba sentarnos a escribir, entonces quizás nos falta es esa formalidad. Pdvsa envió el auditor ISO. (P028:E01:I03NIÑ).

La mayoría de las empresas analizadas no se encuentran equipadas para cumplir con los requisitos de estas normas. Adolecen de una escasa experiencia en Sistemas de Gestión. La experiencia de los gerentes con documentación es escasa, como lo demuestran los sistemas rudimentarios o inexistentes de documentación de la producción y de la contabilidad. A raíz de que una de las PYMES suministro unos productos para Pdvsa, se les pidió que alcanzaran la norma ISO 9000 para convertirse en proveedores oficiales, pues este cliente había quedado muy satisfecho con los tanques despachados.

P029 Ausencia de Planificación y Control Presupuestario. Dentro del proceso administrativo, las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificación y control. La gerencia juega un papel muy importante. La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual mas importe en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos del logro de sus metas. La Planificación es la primera función de la administración. La Planificación Directiva es un proceso, al decir de Welsch, Hilton & Gordon (1998:5) que comprende las cinco fases:

(1) Establecer objetivos y metas empresariales; (2) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad; (3) Tomar decisiones respecto a los cursos de acción; (4) Emprender acciones que tiendan a activar los planes. y (5) Evaluar la retroalimentación del desempeño para la planificación.

La implicación de la toma de decisiones gerenciales, entraña un compromiso o resolución de hacer dejar de hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud. La gerencia no debe dejar la administración a la casualidad, al azar. Señalan los autores citados que para sostener el éxito de largo plazo la corriente de decisiones de la dirección debe generar planes y acciones a fin de proveer los flujos de entrada que se necesitan para soportar flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la intermediación.

El Cuadro No. 06-02 muestra los tipos de planes a los cuales tiene acceso la dirección según sea su dimensión en el tiempo, es decir, el largo plazo y el corto plazo. Los planes pueden ser de tipo estratégico u operacional según sus alcances. En las formas de dirigir las empresas también se gesto un cambio de paradigma. Se observa una transición del control gerencial hacia la facultación. Es poner a los subordinados a cargo de los que ellos hacen, es decir, el empowerment. De esta forma los gerentes están aprendiendo a dar el control de modo tal que los empleados están teniendo que aprender a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar decisiones apropiadas En los últimos cuarenta años se han venido haciendo estudios que han mostrado los limites de las técnicas de planificación estratégica. Estos sistemas no estimulan un gran nivel de innovación en la empresa. Se ha observado que este tipo de sistemas son muchas mas útiles para indicar a las empresas lo que no deben hacer que para mostrar los nuevos caminos que el futuro les depara. Sin embargo, es importante conocer los limites de estas herramientas, pero conocerlos es la mejor garantía de que se esta ahora en posición de aprovechar plenamente su potencial en un futuro inmediato, en el cual los gerentes van a necesitar toda la ayuda que ellos puedan generar.

Al momento de conceptuar la estrategia empresarial, los autores se han encontrado con una dimensión compleja, ambigua, sujeta a múltiples interpretaciones. Simón H (s/f) (cp Ansoff, 1986:28), destaca su aspecto heurístico definiéndola como "una regla básica para tomar decisiones que guía los pasos mediante los cuales la organización se adapta a su entorno cambiante". De igual fuente, Mintzberg (1993) la define como el modelo subyacente a una serie de movimientos estratégicos como el desarrollo de productos, expansión en nuevos mercados, etc. Las investigaciones de este autor evidencian que el concepto entraña un componente evolutivo y reactivo, pues algunas empresas desarrollan gradual y coherentemente sus productos y mercados hasta que una irregularidad del entorno los obliga a modificar de forma espectacular su trayectoria. Este tipo de estrategias caracterizaron el comportamiento de la empresa durante la primera mitad del Siglo XX.

En la década de lo setenta conllevo una definición prescriptiva de estrategia que ponía el énfasis en lo que la empresa debía hacer en el futuro mas que en lo que había hecho en el pasado. La planificación estratégica le confiere al concepto de estrategia un carácter explicito y anticipatorio. En la década de los ochenta el concepto de planificación estratégica evoluciono paralelamente con el aumento de la turbulencia. La estrategia en la dirección de empresas viene definida como la determinación de los objetivos principales que la empresa ha de alcanzar a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y de asignación de recursos necesarios para el logro de aquellos. La finalidad de la estrategia, es la de fijar de antemano los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta las fuerzas externas o el entorno en el que se desenvuelve aquella y las fuerzas internas o la oposición auditada, con sus puntos fuertes y débiles para la formulación de la estrategia y políticas necesarias para lograr tales objetivos. Dentro de los niveles de estrategia se distinguen tres: "(1) Estrategia corporativa; (2) Estrategia de negocio; y (3) Las estrategias funcionales". (Cuervo, 1986:229). La estrategia corporativa establece la integración de la empresa en su entorno y fija su misión económico-social. Su núcleo fundamental es la definición producto-mercadeo. (2) La estrategia de negocio o determinación de la forma de actuación de la empresa en cada uno de los distintos segmentos producto-mercado. Y (3) Las estrategias funcionales, limitadas a las áreas financiera, de investigación y desarrollo, de marketing, de producción, etc.

P030 Falta de Redes Informáticas para apoyar la toma de decisiones gerenciales. La existencia de las redes informáticas aumenta las capacidades empresariales en todos los niveles decisorios, por cuanto es una tecnología de soporte para la gestión estratégica. La masa de información a disposición de los gerentes seguirá creciendo día a día. Esta situación hace que las redes informáticas y los sistemas de información sean más cruciales. Las empresas han estado utilizando los computadores desde hace muchos años para convertir datos sin procesar en información. A medida que ha ido acentuándose la necesidad de manejar información, igual curso ha seguido la competencia entre negocios en el uso de la información para lograr una ventaja competitiva. La calidad de las decisiones esta directamente relacionada con la información de la que dispone, pues cuanto mejor esta la información tanto mejor será la decisión. A través de las redes informáticas se maneja información que tiene una importancia crítica para la toma de decisiones en todos los aspectos de la gestión. Por ejemplo, organización y diseño de puestos de trabajo, decisiones sobre los recursos humanos, planificación estratégica, servicio al cliente, manejo de los inventarios. Sin embargo, las PYMES E03, E04, E05 no mantienen redes informáticas y mucho menos, en algunos casos, o muy recientemente adquiridos y sin el personal lo suficientemente entrenado.

Lo estamos haciendo manual, todo lo hacemos manual, nomina es manual. Estamos trabajando precisamente para colocar, ya tenemos la computadora, tenemos vamos a afiliarnos a Internet. Como dos meses se compro la computadora, si de hecho dentro de mis planes futuros ir a hacer un curso en el instituto el de la 5ta avenida, y luego con lo que yo aprenda le enseñare a la chica y al mismo tiempo también le enseñare al hijo porque el Sr. "T". No quiere participar de eso, no quiere saber ni como se prende ni nada, el si esta muy encerrado en eso, yo se que esto que está haciendo esta en pro y en beneficio de todos nosotros, pero el Sr., "T" dice que no quiere saber nada de eso que lo que le interesa saber es que el negocio funcione y mas nada. (P030:E03:I04FCC)

Otra PYME reporto que hay equipos de computación que llegaron a la organización pero que no se utilizaron y finalmente fueron arrojados como inservibles sin prestar la función para la cual se adquirieron “No se usan, los equipos están dentro de una vitrina, obsoletos”. (P030:E05:I06LOR). Pareciera que la tendencia del empresario de que lo que le importa es que el negocio o que la fabrica funcione y en este sentido son muy pragmáticos.

P031 Manejo de la Base de Datos sin fines aparentemente estratégicos. La PYME ha logrado acumular algunas bases de datos aalmacenándolos en su mayoría de forma manual. Llama la atención que dichas bases de datos no persigue fines estratégicos para la organización sino la motivación de su manejo ha sido mas bien el poseer ciertos datos para poder dar cumplimiento de algunas disposiciones fiscales. Sin embargo, reconocen sus ventajas como el ahorro de tiempo, siendo un vehículo favorable para la comunicación, y para facilitar el manejo y tratos comerciales. La utilización de estas bases de datos se hace por medios informáticos o manuales. Son incluidos en ellas los clientes y proveedores, manteniéndose actualizada y en uso constante.

Todo está en línea, computarizado, hay base de datos de clientes, de proveedores. Esta actualizado y se utiliza todo el tiempo. La ventaja al tener la día la información es que se ahorra tiempo, a la hora de buscar cualquier cosa, hasta la lista de teléfonos esta por el sistema. (P031E01:I03:NÑI).

Sí, tenemos base de datos de los clientes fecha de nacimiento, puntos de contacto, referencia comercial, referencias familiares, eso es lo básico. Toda esa información la vamos a cargar cuado automaticemos. De los proveedores también tenemos el número de RIF, NIT, la dirección, el propietario y puntos de contacto. Se utiliza esa información, si para comunicación con ellos y tratos comerciales con ellos que es lo que nos atañe. (P031:E03:I04FCC).

Hay cuestiones que el empresario no llega a preguntarse por cuanto no practica auditorias a las bases de datos, a pesar de que en la actualidad son reconocidos como recursos estratégicos. Dentro de las cuestiones a plantearse según Brooking A. (1997) se tiene: ¿Cuántas bases de datos hay en su empresa? ¿Para que se usan? ¿Hasta que punto son exactas? ¿Cómo se realiza su mantenimiento? ¿Disponen de un sistema para satisfacer las necesidades concretas del usuario? ¿Seria positivo para la empresa hacer extensivo su uso a otros empleados? Los sistemas de TI proporcionan los medios necesarios para implantar muchos procesos de gestión, y cuando cumplen esa función con eficacia, se convierten en un activo corporativo. En general, el equipo informático esta considerado como un activo material y aparece en el balance junto a otro activos materiales. El coste de un equipo informático, software incluido, ha caído en picada desde la llegada de los estándares de sistema, tales como MS-DOS, UNIX y Microsoft Windows, pero no es el del precio de compra del Hardware de lo que se habla, sino de la forma en la que se utilizan las soluciones aportadas por la TI en la organización y su impacto en los niveles de eficacia atención al cliente, satisfacción de los empleados, etc., es decir, de los beneficios inmateriales. Hoy día se esta en otros escenarios con otras características. En cuanto al acceso, en el pasado, los sistemas internos y la información eran considerados como activos estratégicos, que había que compartir de manera selectiva. Hoy en día, debido a los delitos informáticos, las empresas tienen que equilibrar las necesidades de seguridad con las de acceso abierto a la información.

La empresa venezolana ha empleado herramientas metodológicas y tecnologías de información para sistematizar las decisiones gerenciales. Dentro de ellas se encuentran (1) Los métodos de investigación de operaciones; (2) Árboles de rentabilidad; (3) Calidad total y reingeniería de procesos, (5) Inteligencia artificial. Y Sistema expertos; (6) Sistemas integrados de planificación (MRP y ERP) y (7) Data mining y business intelligence (González, G.,2002, Abril Junio:15). La PYME presenta fuertes debilidades en la utilización de los sistemas de integración estratégicos por cuanto, en opinión de muchos gerentes venezolanos, ellos "están siendo subutilizados y no integran completamente a las empresas". (Lorenzo, 2002, Abril Junio:20) Para explicar dicho fenómeno, en todas las empresas consultadas, argumenta este autor, la implantación comenzó por uno a tres módulos y se detuvo durante uno a tres años. Las empresas integraban la contabilidad con el manejo de los inventarios, las ventas o la nomina; pero el resto de la organización permanecía aislado, usando otros sistemas o procesos manuales.

P032 Ética y Valores se traducen en la forma de actuar de los miembros de la empresa. La ética se define como “un sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obligación, disciplina que trata del bien y el mal, de lo correcto o incorrecto”. Koontz & Weihrich (1994:75). Hay un consenso generalizado por parte de los gerentes de la PYME en el Estado Táchira, en la importancia de la ética y los valores como principios que guían su comportamiento en la organización. "Yo pienso que nada funciona si no tiene valores, sino se tiene una ética". (P032:E04:I05ANN). La suma de estos valores transciende a la empresa; así,

Esa es la base fundamental de cualquier empresa que la forma, el reflejo de la parte humana es el lo que se exterioriza en una compañía, donde no hay egoísmo, donde se trabaja con calidez humana, donde prevalezca el amor, la comprensión y la camarería la hermandad entre los trabajadores, porque es una cuestión de hecho que es una cuestión donde convivimos mas con nuestros compañeros de trabajo mas que con nuestras propia familia. Nosotros llegamos en la noche a dormir y nos ven en la mañana cuando salimos, duramos casi ocho horas diarias conviviendo con las mismas personas. Estar conscientes en un buen acabado del mueble es muy difícil y yo le atribuyo eso a la falta de educación del operario porque siempre se ha educado la gente con el animo de que sacar la mayor ganancia con la inferior calidad entonces eso es y muchas veces por la falta de honestidad también porque si le hizo falta mano de obra a un mueble, por ejemplo. Entonces no es la gente suficientemente honesta para entregar las cosas a conciencia como tiene que ser. (P032:E03:I04FCC).

Son transmitidos desde sus hogares por varias generaciones "Sin la ética no llegamos a ningún lado. Como decía mi abuelo, que digan que no nos fuimos por los caminos malos, que nos recuerden porque fuimos muy honrados, e hicimos las cosas bien hechas; hacer las cosas por la mitad, es preferible no hacer nada". (P032E01:I03:NÑI). Los gerentes de la PYME observan que en los últimos tiempos la ética y los valores han sido descuidados y sienten que tienen una responsabilidad moral de su difusión y practica. "Hay valores que incluso se tienen que rescatar, para ser aplicados al mismo personal, con la idiosincrasia del empresario". (P032:E01:I01CHA).

P033 Comunicación y Cultura Organizacional. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de otras. De allí que la forma en que las personas interactúen en la organización y los supuestos básicos que se formulen son parte de la cultura de la organización. Schein cp Stonner, Freeman, & Gilberth (1996), plantea tres elementos básicos de la cultura (1) Los artefactos; (2) Los valores adoptados; y (3) Los supuestos básicos fundamentales. Los artefactos son cosas que se ven, escuchan, y sienten cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para las personas. Incluyen productos, servicios, patrones de conducta de los miembros. Ejemplo, la forma de vestir del personal; es según dicho autor, el primer estrato de la cultura organizacional. Los valores adoptados es el segundo estrato de la cultura organizacional. Los valores adoptados son las razones que se esgrimen para explicar por que hacemos lo que hacemos. Por ejemplo, en la PYME tachirense el apego a la calidad de sus productos al igual que la forma de comunicación informal utilizada insistentemente para transmitir los mas diversos aspectos que en otras organizaciones acostumbradas a una mayor formalidad.

(...) se transmiten los valores mediante charlas, ciertos seminarios que aquí se practican en la empresa, desde el punto de vista administrativo, desde el punto de vista técnico, pero si estamos en una constante de dialogo con el personal (...) En cuanto a como son oídos esos valores, ellos aceptan esos valores, son oídos, tomados en cuenta, toma mucho interés. (P033:E01:I01CHA); valores morales, si claro, se trasmiten verbalmente.(P033:E03:I04FCC).

Metalmecánico dijo (...) pero no esta publicada. Pero si se les trasmite, se les habla en ese término. (P033:E04:I05ANN). Y finalmente, se catalogo al tercer nivel de la cultura organizacional como supuestos básicos. Son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización. En una organización la cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, muchas veces, por medio de supuestos implícitos. Por ejemplo, el supuesto básico de que todo producto ó servicio que se ofrezca debe estar al alcance de todos los clientes; otro ejemplo, el supuesto que la publicidad y las promociones puede apoyar una estrategia adecuada de marketing. La cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización. De hecho, opinan Stonner, Freeman & Gilberth (1996:202), la cultura origina y definen las metas organizacionales. La cultura debe estar alineada con otros actos de las actividades en la organización. Son ejemplos de ello la planificación, la organización, la dirección y el control de hecho, puntualiza el autor, "si una cultura no se alinea con estas tareas, entonces la organización seguramente tendrá dificultades". Desde la perspectiva de otro autor, la cultura corporativa se puede definir a la perfección como “la forma en la que hacemos las cosas en la empresa”. (Brooking A., 1997:85). Comprende todos los valores, héroes, ritos y rituales aceptados y compartidos por la fuerza de trabajo. La cultura corporativa mantiene firme la empresa cuando reacciona ante los caprichos del mercado o de la empresa cuando reacciona a los caprichos de la dirección. Una cultura corporativa sólida, basada en una filosofía de gestión bien reflexionada, constituye un activo sensacional. La cultura corporativa se crea en las altas esferas de la compañía y casi siempre refleja los valores de sus fundadores. Existen varios tipos de culturas y cada uno de ellos determina la forma en la que trabajan y se interrelacionan los individuos; machistas, trabaja duro/juega duro, alto riesgo/alta recompensa, familiar, basada en un proceso, basada en un héroe, basada en el trabajo en equipo. Los asistentes a cursillos de gestión también describieron sus culturas como “empresarial y exquisita”, “honesta y digna de confianza”, etc. En las grandes organizaciones, los empleados no se dan cuenta de que su departamento tiene la misma cultura que los demás, lo cual no es de extrañar, ya que en las culturas de grupo cada líder acaba imponiendo sus propios valores.

P034 La PYME eleva el nivel de vida de sus trabajadores. A pesar de los cuadros de desigualdad social, que se presentan en Venezuela, la PYME tiene un papel protagónico en la elevación del nivel de vida de sus trabajadores. En 1999, y en fuente de la INE (2000), la población activa de Venezuela se estimó en 9.601.335 personas. Aproximadamente el 11% de la misma se empleó en la agricultura, el 65% en el comercio y en actividades de servicios y el resto, un 24%, en la explotación petrolera y minera, en industrias manufactureras y actividades ligadas a la construcción, la electricidad y el transporte. El trabajo organizado en Venezuela está formado por sindicatos, asociaciones y ligas campesinas. La organización que agrupa a la fuerza laboral más importante y antigua es la Confederación de Trabajadores de Venezuela (CTV), con cerca de 1,5 millones de afiliados. Para el año 2002 se formo el sindicato bolivariano llamado Unión Nacional de Trabajadores (UNT), considerado como una organización de corriente oficialista, respaldado por el Presidente Hugo Rafael Chávez Frías, en contraposición con la CTV, tildado como el “de la cuarta republica”. Se observo el manejo familiar de la PYME tachirense, con rasgos patriarcales, como una gran familia corporativa. Se sigue el ejemplo del patrón o dueño, quien es el hombre vértice en la organización.

Es una típica empresa que es familiar, ellos transmiten esos mismos principios que se los han dado como a sus hijos, al personal, tal cual como el ha creado su familia, de que tienen que cumplir, de que hay que responder, de que jamás vamos a quedar mal con el banco o con el Seniat o que vamos a ser esto malo, igualmente para la empresa para todo eso es como todo, el da su ejemplo, y desde ese mismo ejemplo, todos nos guiamos porque si el pusiera un mal ejemplo, otra cosa seria (P034:E01:I02NÑI).

Algunas necesidades primarias como vivienda y comida son entonces satisfechas a través de los empleos.

Cuando vemos que hay una mejora, en la calidad de vida de los mismos trabajadores, preocupados por que si no tenemos casa y de ayudar de pagar el alquiler y se han visto ya varios casos que han mejorado ya tienen casa, otros se preocupan por comprar un terreno, a posterior fabricar (P034:E01:I01CHA).

En la actualidad, existen diversos métodos para estimar y comparar el nivel de vida de un país con el de otro. La renta nacional per cápita es una de las formas más comunes para estimar el nivel de vida de un país y consiste en dividir el Producto Interior Bruto (PIB) por la población, estableciendo así el PIB per cápita. Si la población crece a una tasa menor que la del PIB, el nivel de vida está aumentando. Si la población crece más de prisa que el PIB el nivel de vida disminuye. Pero el PIB per cápita, al ser una media aritmética, no permite ver la distribución de la renta entre la población. Por ejemplo, en algunos países latinoamericanos, de la cual Venezuela forma parte, la riqueza está concentrada en manos de una pequeña minoría, y la amplia mayoría de la población no tiene ingresos y sobrevive con actividades de subsistencia. Para comparar el PIB per cápita entre países, es necesario dar las cifras en una única unidad monetaria, como por ejemplo, el dólar estadounidense, lo que permite hacerse una idea aproximada de las diferencias en el nivel de vida entre países.

Una de las desventajas de utilizar este método para comparaciones internacionales es que no tiene en cuenta el coste de la vida de cada país. Por ello, muchos analistas prefieren comparar el nivel de vida entre países utilizando la Paridad del Poder Adquisitivo (PPA), que tiene en cuenta la cantidad de bienes y servicios que se pueden adquirir en un país con el PIB per cápita dado en moneda nacional. Las estimaciones de la PPA suelen mostrarse según una escala que va de cero a 100, siendo 100 la PPA existente en Estados Unidos. El Nivel de vida, en economía, es conocida como la estimación de la cantidad de riqueza y de la prosperidad de la población de un país. Por lo general se estima el nivel de vida en función de bienes materiales, de los ingresos obtenidos y los bienes de consumo que se pueden adquirir con aquéllos, pero no se tiene en cuenta, por ejemplo, la contaminación atmosférica, que sí se estima al analizar la calidad de vida. Existen numerosos métodos para estimar y comparar el nivel de vida de un país con el de otro, pero ninguno de estos métodos tiene en cuenta conceptos como la felicidad personal.

P035 La Pobreza y Desarrrollo Economico. El gerente de la empresa E01 considera que la pobreza va mas alla de las posesiones materiales. “No es solamente pobre porque no tenga un sitio ideal para vivir y la pobreza tiene muchos puntos de vista, la pobreza tiene unos de los enemigos mortales que es la falta de educación la falta de cultura en las personas”. Ellos consideran que en la medida que se generen mas pequeñas y medianas empresas y se incorporen mas personas de clases y estratos sociales mas pobres, pues de esa forma se va también eliminando pobreza. Ellos piensan que debe haber una corresponsabilidad entre la situacion de bonanza de una empresa con respecto a sus trabajadores. A tal efecto, el gerente de la E03 comento que “Si la empresa esta bien, los empleados tienen que estar bien, porque los empleados tienen que crecer al mismo ritmo que crece la empresa, tiene que en forma equitativa pero, el nivel de vida, si no lo eleva, por lo menos lo mantiene”. La gerente de la E04, afirmo que este tipo de empresa puede generar empleo y absorber una gran masa de trabajadores, pero que en las condiciones en que están, estas expectativas no se cumplen. También piensa que la empresa debe trascender las fronteras del país y exportar y no dedicarse solamente al autoabastecimiento. El gerente de la E05 si resalta su contribución a eliminar la pobreza y denota el efecto multiplicador de la renta. “aquí son 30 obreros, 30 problemas que le quitamos al gobierno nacional.(…) Imaginase el que vende la papita, la cebolla, que si van a comerse un perro caliente, generamos empleo”. Actualmente, pareciera que:

la sociedad esta enfrentada a los problemas de la violencia, el desempleo, la falta de educación de grandes sectores de la población el deterioro del medio ambiente, la extinción de especies vegetales y animales, el rechazo al sistema de valores y el vacío y la insatisfacción del hombre moderno. (Medina V, J., 1998:289).

Todo lleva a que el crecimiento económico de algunos países, regiones, los avances científicos y tecnológicos no han significado la completa satisfacción de las necesidades materiales y espirituales ser humano. Estudios publicados por Medina V., J., (1998) indicaban que el período de 1950 a 1970 fue de gran crecimiento económico en América Latina. Sin embargo, este crecimiento no ha significado un desarrollo para la mayor parte de la población, a pesar de que entre 1965 y 1985 el consumo per cápita de los países en desarrollo aumentó en casi un 70%. En el caso Colombiano, por ejemplo, en 1972 el 72.5% de la población tenía las necesidades básicas insatisfechas y el 60% estaba bajo la línea de pobreza; en 1984 las cifras eran del 55.4% y 50.9% respectivamente y, en 1990 el 39.3% tenía insatisfecha sus necesidades básicas y el 48.9% estaba bajo la línea de pobreza.

El ingreso per cápita promedio aumentó en América Latina en un 50% desde 1960 pero este incremento se ha distribuido en forma desigual entre países, entre regiones de los países y entre grupos socioeconómicos. Un tercio de la población no se ha beneficiado del crecimiento del ingreso per cápita. De los 420 millones de habitantes de América Latina y el Caribe se calcula que el 40% son pobres, o sea, que 168 millones de personas tienen insatisfechas sus necesidades básicas. Dos de cada cinco familias están en esta clasificación y una de estas dos familias, o sea el 20% de la población, ni siquiera satisface sus necesidades nutricionales. Perego, L. (2004), explica las razones por las cuales la economía mundial se transformó en dos regiones que muestran contrastes. Por un lado, los países industrializados del primer mundo y los países subdesarrollados del tercero. Por el otro, el desarrollo de una fuerte tendencia a la globalización, en correspondencia con las fuerzas más profundas de la producción y el comercio mundial, sobre la base del desarrollo tecnológico en las telecomunicaciones y la informática. Debe resaltarse los señalamientos de este autor, en el sentido de que el desarrollo de la economía mundial se ha caracterizado por su elevada heterogeneidad al interior de cada grupo y se acentúan por los problemas de desigualdad y pobreza, en los países desarrollados se perciben sustanciales avances en la apertura financiera y comercial, mejoramiento del nivel de vida y creciente industrialización. El tercer mundo en cambio, aumenta la vulnerabilidad de sus sectores ante los avances del proceso globalizados, al enfrentarse a tendencias que impactan en forma adversa a sus políticas de desarrollo, las que propician graves implicaciones sobre millones de habitantes, agravando los problemas de: marginación, desempleo, desnutrición, pobreza, soberanía nacional, desconfianza política, inestabilidad social, corrupción, inseguridad pública, narcotráfico, entre otros.

La pobreza es un mal que aqueja a la humanidad y ha sido tema de intensos debates de investigación, por prestigiosas universidades nacionales y mundiales. En este sentido, la Universidad Católica Andrés Bello, en Venezuela, finalizó una investigación sobre pobreza. A la par de este logro, Rojas (2003:1) reporta que el Economista Gustavo García lideró un equipo compuesto de 25 personas que trabajó en la elaboración del acuerdo social para el desarrollo y la supresión de la pobreza. Expuso García, que para atacar este flagelo, los investigadores propondrían reformas institucionales y políticas que permitieran que "en 25 años se logren tasas de crecimiento anual entre el 4% y 6% del producto interno bruto, y que durante ese tiempo se consiga reducir a 8% la población que se encuentre en situación de pobreza extrema o de exclusión social". Indica el estudio, que al cierre de 2002 la pobreza alcanzaba al 72% de la población, mientras que 33% esta en situaciones extremas.

Resaltaron además, que la pobreza genera dificultades al crecimiento económico porque esta asociada a un capital humano poco productivo, que no tiene suficientes años de escolaridad ni formación. Desde el punto de vista de este investigador, la caída de la economía que se registro el año pasado es la mas profunda en la historia del país desde que se llevan estadísticas confiables y la contracción será superada por la que se registrará este año [2003], afirmó. Gran parte de la pobreza en el mundo se debe a un bajo nivel de desarrollo económico. China e India son ejemplos de países superpoblados en vías de desarrollo en donde, a pesar de la creciente industrialización, la pobreza es notoria. La pobreza diezma la población.

Decenas de miles de personas en situación de pobreza fallecen cada año a causa del hambre y la mal nutrición en todo el mundo. Además, el índice de mortalidad infantil es superior a la media y la esperanza de vida inferior. Parece inevitable que la pobreza esté, según los criminólogos, vinculada al delito, aun cuando la mayor parte de las personas con muy bajos ingresos no sean delincuentes y estos últimos no suelan sufrir graves carencias. Otros problemas sociales, como las enfermedades mentales y el alcoholismo, son más habituales, debido a que son causas y efectos de la escasez de recursos económicos y de una atención médica inadecuada. La pobreza ha sido considerada como indicador de desigualdad de clase social y sexo en las sociedades industriales, en donde las mujeres que viven solas y las familias de clase baja presentan el nivel más bajo de pobreza. Asimismo, ha sido considerada como un indicador de trato económico desigual entre los países desarrollados y en vías de desarrollo, estando la riqueza acumulada en los primeros y la pobreza en los segundos, lo que forma la denominada línea Norte Sur Las zonas más pobres del mundo son el sur de Asia (Bangladesh, India y Pakistán), los países del norte de África, Oriente Próximo, Latinoamérica y este de Asia.

Al abordar temas como la pobreza y calidad de vida, se considera esencial el comportamiento de las empresas y el papel de factores como las aptitudes organizativas y tecnológicas, el aprendizaje empresarial e inter empresarial, etc. Introduce una dimensión sistémica en la cual la calidad de la infraestructura como las telecomunicaciones, energía, redes de información, etc. de la educación y en general de todos los bienes públicos con externalidades positivas, se considera vital por su contribución tanto al crecimiento económico como a la calidad de vida. Según se comento en el capitulo I, desde 1990 el PNUD implanto el IDH para utilizar un indicador económico mas significante que diera una visión de las condiciones socioeconómicas reales de la población por cuanto el PIB por persona puede ser engañoso. El IDH toma en cuenta tres dimensiones básicas: la longevidad, medida por la esperanza de vida; los conocimientos, medidos por la tasa de alfabetización y la duración media de la escolaridad; el nivel de vida, medido por el ingreso ajustado. Su calificación va de uno (el mejor) a cero (el peor). Cuando el IDH es superior a 0.80 se considera elevado; medio entre 0.80 y 0.50 y bajo cuando es inferior a 0.5. No es hostil al empleo y hace énfasis en asuntos sociales como la inversión en recursos humano, la distribución de las ganancias en productividad, entre los diferentes agentes económicos, la eficiencia de los sistemas de bienestar, entre otros. El IDH toma en cuenta el Producto Interno Bruto / persona (PIB/p), pero también otros factores que contribuyen a lo que llama la Organización para la Educación, la Ciencias y la Cultura de las Naciones Unidas, Unesco (1999) desarrollo, la esperanza de vida en el nacimiento (longevidad), el nivel de atención escolar y el porcentaje de personas que saben leer y escribir (conocimientos, medidos por la tasa de alfabetización y duración media de la escolaridad), el nivel de vida, medido por el ingreso ajustado. La Unesco considera que lo más representativo no es un dato aislado sino verlo en conjunto con respecto al rango ocupado al compararlo con varios países.

En un análisis presentado por dicho organismo se evidencia que los países que a criterio de las UN son los diez mas desarrollados, no son precisamente, los que tienen él mas alto PIB/persona por ejemplo, Canadá tiene un rango No.1 en IDH, pero su rango PIB/p es el No. 8. Pineda-Serna, quien es funcionario de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, ONUDI, acota que el trabajo es uno de los factores de producción que se considera dentro de la economía clásica y la combinación de los coeficientes de los factores trabajo y capital en función de la producción, ha sido uno de los parámetros iniciales de análisis de la economía neoclásica. En este sentido, las escuelas de administración y negocios han desarrollado abundantes esquemas sobre el impacto de los recursos humanos en las organizaciones, así como la necesidad de políticas que favorezcan un entorno favorable para la fuerza de trabajo dentro de las organizaciones. (Medina V., J., 1998).

El informe del BM durante el periodo de 1998-1999 estuvo centrado en la importancia del conocimiento para el desarrollo, señalando que la mayoría de las economías avanzadas están basadas en el conocimiento. Desde su punto de vista, son tres los elementos que muestran y fundamentan la relación estrecha entre conocimiento y desarrollo: (1) La globalización que se basa en las modernas comunicaciones internacionales; (2) Un mayor peso de las industrias de alta tecnología y de sus exportaciones; finalmente, (3) El ritmo e importancia del crecimiento de las tecnologías de la información que contribuyen a reflejar el avance de la innovación tecnológica. (Sánchez D., 2001). Uno de los aportes de las PYMES, a través de la competitividad es elevar el nivel de vida de la población. En este orden de ideas, para disminuir la pobreza es necesario, al menos teóricamente, un elevado crecimiento económico, reducción de la inflación, incremento del empleo con absorción del desempleo y el diseño e implementación de políticas publicas efectivas. Pero si observamos el panorama en América Latina en los años ochenta y noventa, se han dado desequilibrios económicos que han aumentado la pobreza.

Según datos de la Cepal (1997) en una estimación correspondiente a 19 países de la región andina, el porcentaje de hogares en situación de pobreza aumento del 35% en 1980 al 41% en 1990, al 39% en 1994, lo cual implica una población que supera los 200 millones de personas. La situación de extrema pobreza aumento del 15% en 1980 al 19% en 1990 al 17% en 1994. Esto evidencia que en el continente uno de cada seis hogares todavía no logra satisfacer sus necesidades alimentarías, ni siquiera destinando a ello la totalidad de sus ingresos.

P036 Entrenamiento del Personal. La PYME contribuye a las actividades que se traducen en procesos de desarrollo de las personas e incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Se considera como una inversión en las personas.

Nosotros capacitamos al personal; no se trata de conseguir un obrero o un ayudante simple y llanamente para cumplir con una labor. Pues esa persona esta en una constante capacitación aquí en la empresa. Y no solamente en la parte técnica o el oficio que tiene que operarse sino también atiende también otro tipo de orientaciones aquí en la compañía. (P036:E01:I01CHA).

La PYME da entrenamiento a sus trabajadores mediante un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, en mediante el cual ellos aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos.

El entrenamiento implica entonces, "La transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente" (Chiavenato, 2000:557). Con estos programas de entrenamiento el gerente pretende preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas del cargo, ofrecer oportunidades para el desarrollo personal continuo, y cambiar la actitud de sus trabajadores, ya sea para crear un clima más satisfactorio dentro de los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisón y gerencia. “La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de competitividad sino de la productividad con la que se empleen los recursos de la nación (trabajo y capital). (Medina V., J, 1998).

Cambio de paradigmas para el aprendizaje. Hay muchos gerentes con paradigmas obsoletos en el área de capacitación, apoyados en ideas tradicionalistas, a los cuales no les agrada el prospecto de tirar a la basura sus salones de clase y sus manuales. Es revolucionar el aprendizaje tradicional, con el aprendizaje virtual. Aun cuando esta revolución del aprendizaje aun esta en la infancia, “las organizaciones están usando las simulaciones por computadores y los escenarios de representación de papeles como parte de su capacitación… son los pioneros de hoy día. “Son los primeros en reconocer que los métodos tradicionales no funcionan, quienes no solo están adoptando la tecnología computacional como una herramienta de capacitación, sino los principios del fracaso en las expectativas, los escenarios basados en metas y la idea verdaderamente revolucionara que el aprendizaje debe ser divertido.

En el aprendizaje virtual la capacitación comienza logrando que la gente haga algo aun si no comprenden con exactitud, lo que están haciendo, esta bien siempre y cuando comprendan que pueden pedir ayuda sobre la marcha. Uno de los softwares mas conocidos en de aprendizaje virtual, es la simulación para pilotear aviones, entre muchos. Lo que las organizaciones “saben”, su conocimiento será lo que les proporcionara la ventaja competitiva mas importante de todas.

Schank (1997:170) esgrime “cuando las empresas ya no puedan vender basadas en la lealtad a la marca, la calidad o el precio ¿Qué es lo que les queda? En un mundo de productos de paridad, ¿Dónde puede encontrar la ventaja competitiva? ¡en el conocimiento!