CAPITULO 14. ÁREAS Y FACTORES CRÍTICOS INFLUYENTES EN LA CALIDAD DE GESTIÓN DE LA PYME

5.5 ÁREAS Y FACTORES DE GESTIÓN

A. GERENCIA OPERATIVA

La Administración de la Calidad Total (ACT, por sus siglas en ingles) es la filosofía de que la gerencia esta dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo (lo cual implica un cambio constante) de todos los procesos de la organización, es decir, como opera la gerencia. Requiere que los empleados piensen nuevamente en lo que hacen y se involucren más en las decisiones del lugar de trabajo. Una gerencia operativa eficiente hace uso de los planteamientos de la Calidad Total. Como se ha venido mencionando, esta es otra orientación paradigmática que ha impactado a la gerencia. Se logra con mejoras continuas, mejora de procesos, reducción de costos en la PYME. Pero es necesario que haya programas de compromiso del empleado con la calidad total de la gerencia y la reingeniería.

El esbozo de los postulados de la calidad total, se plantean en cinco numerales. Ellos son: (1) Enfoque intenso en el cliente externo, quienes compran los productos o servicios de la organización; pero también en el cliente interno, es decir, los trabajadores, quienes interactúan y sirven a otros en la organización; (2) Interés por la mejora continua, la ACT es un compromiso de nunca estar satisfecho, la calidad siempre puede mejorarse; (3) Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organización hace. Hay un amplio concepto de calidad, no solo con el producto final también como la organización se maneja, realiza sus entregas, maneja sus quejas, llamadas, etc.; (4) Medición precisa, a través de técnicas estadísticas, para el desempeño de las operaciones de la organización; y (5) Facultación de empleados, involucrando a la gente de línea en el proceso de mejoramiento, como medio de facultación es común trabajar en equipo, para encontrar y resolver problemas. Robbins (1996:15).

P110 Gerencia Operativa. El gerente de E01 considera que la gerencia funciona bastante bien, pues, “Los cabezas de grupo, los mismos gerentes, nos han demostrado que son personas que tienen muy buena disposición y la satisfacción, se marcan resultados que nos permiten medir que estamos avanzando”. (P110:E01:I01CHA). El gerente de E03 tiene también mucha confianza en la operatividad de la empresa y de su gente: “En un 99,9% funciona bien y son personas productivas, y cumplidoras con su deber”. (P110:E03:I04FCC). Los procesos se están transformando de simples a complejos. A tal efecto. Hartman & Sifonis (2000) esgrimen las diferencias operativas que debe enfrentar la gerencia en un mercado tradicional con respecto a la e-conomía. Se observa a través del Cuadro No. 14-01. Obsérvese las diferencias entre el mercado tradicional y la e-conomía en una serie de dimensiones de importancia para el cliente

¿Evitar la aproximación gradual a la preparación para la red? Los líderes de la e-conomía saben que es posible aproximarse de manera gradual a la preparación para la red. El ser capaces de llevar algo a cabo (por ejemplo, el servicio al cliente, la gestión de la calidad total o el benchmarking) un poco mejor que los competidores resulta útil, pero no es condición suficiente para obtener una ventaja competitiva, sentencian Hartman & Sifonis (2000). Estos autores, realizan severas críticas al pensamiento clásico de Porter. La excelencia operativa, como señala Michael Porter, significa que estamos corriendo la misma carrera más rápido. Pero la preparación para la red implica, además de la excelencia operativa, se capaces de elegir una carrera diferente: aquella que nos hayamos preparado para ganar. Michael Porter señala a las empresas dominantes de la e-conomía como ejemplos clásicos del éxito en el pensamiento estratégico. “La compañía tecnológica típica no suele estar muy bien dotada en términos de estrategia. Pero las compañías de más éxito (como Dell, Intel o Cisco) no piensan en la estrategia como algo incremental o imposible, sino que tienen un concepto claro de que quieren hacer de cómo quieren hacerlo”. El ser diferente no implica necesariamente ser mejor, pero el ser mejor siempre implica ser diferente.

P111 Fortalezas en la Gestión. A los gerentes les fue consultada cual consideraban que era su mayor fortaleza. Debían escoger entre la gestión de la eficiencia, la gestión de la velocidad, la gestión para innovar, creación del valor agregado, y el modo de operar la organización. Para el gerente del Sector plástico, la fortaleza la ubico en la eficiencia. Comentó “Esto funciona si tú eres eficiente. Conquistamos nuevas áreas, captamos nuevos distribuidores y tengo mayor capacidad de distribución”. (P111:E01:I01CHA). Por el contrario, el gerente del sector maderas, considero su fortaleza en “el modo de operar la organización” ahí conlleva a todo, esta la creatividad, productividad, la responsabilidad. Como funciona la organización no es solamente el logro mío, del chofer, la persona que va a pintar el mueble, va a ser entonces eso en un conjunto”. (P111:E03:I04FCC).

Mientras la gerente del sector metalmecánico, expreso que su fortaleza era “innovar, me parece, por el hecho que nosotros de todas maneras a la fuerza tenemos que innovar, porque los productos que nos piden siempre son para maquinaria nueva o equipos nuevos”. (P111:E04:I05ANN). Todo indica, que según sea la perspectiva y factores situacionales del gerente, será lo que el califique como su fortaleza. Se observa entonces, que no hubo un consenso por los motivos expuestos.