V.4 La gestión de las redes de trabajo virtual

El marcado crecimiento del grupo cementero en los mercados internacionales y la creciente preocupación de administrar una empresa global, indujeron a mejorar la comunicación interna, con mecanismos de interacción social que condujeron a la creación de redes de trabajo a escala global.

CEMEX ha buscado formas de compartir el conocimiento tácito que se genera por las labores rutinarias, y que reside en cada uno de sus miembros. Los mecanismos de interacción social a utilizar requerían propiciar el flujo de conocimientos en la organización, por lo que en esta sección se exponen las formas de comunicación que perseguían compartir el conocimiento tácito mediante los procesos de interacción social, tanto de manera física como por medio del uso de las TICs.

La gestión de la capacidad de creación de redes de trabajo virtual, representa a la serie de acciones corporativas que han inducido la formación, mantenimiento y difusión de formas para colaborar y coordinar las actividades rutinarias de los individuos, mediante el uso de herramientas tecnológicas, con el fin de fortalecer y agilizar la gestión de proyectos globales en la organización.

Las acciones corporativas que han contribuido en la acumulación de una capacidad para crear redes de trabajo son:

1. La movilidad y estancia de los individuos como estrategia para la dispersión de conocimiento tácito.

2. La persuasión y formación de comunidades en el portal empresarial como estrategia para consolidar el trabajo virtual.

La movilidad de los individuos tiene que ver con los desplazamientos y estancias temporales de individuos claves de la organización para contribuir en la asimilación de la forma CEMEX de hacer las cosas, y en las labores de capacitación de las herramientas de colaboración del portal empresarial. En tanto que, para los procesos de interacción social por medio del uso de las TICs, la empresa ejecutó una intensa labor para conceptuar y estructurar las comunidades, así como persuadir sobre los beneficios de las herramientas de colaboración del portal y, posteriormente, ha estado realizando continuas campañas publicitarias internas para difundir el arraigo en el uso del portal empresarial por las facilidades tecnológicas que ofrece para la creación de comunidades de interés.

La movilidad de los individuos como estrategia para la dispersión del conocimiento tácito

El proceso de movilización de los individuos de la empresa se inició en 1985, cuando el director decidió formar su equipo directivo de trabajo con los mejores recursos humanos tanto internos como externos. Con esta modalidad comenzó un cambio organizacional que se ha adoptado en los niveles estratégicos, instituyendo un proceso de búsqueda y selección de individuos en el ámbito internacional. Esto ha traído como consecuencia la gestación de una cultura organizacional que ha obtenido las mejores prácticas operativas y el enriquecimiento de diversas formas de pensar y hacer las cosas. Este intercambio de recursos humanos altamente calificados en diversos niveles de la organización (directivo, gerencial y operativo) –sostienen los entrevistados (CEMEX-Personal, 2003 y 2004) –, ha propiciado el fortalecimiento de redes de trabajo, el desarrollo de habilidades tanto a nivel individual como la correspondiente diseminación y proliferación dentro de la organización y, por ende, en la creación de capacidades tecnológicas (OECD, 1997:15).

Posteriormente, con el surgimiento del CEMEX Way, la empresa logró codificar las prácticas operativas en estándares; por tanto, favoreció los procesos de movilización entre los individuos, aún en niveles operativos. A este respecto, el Gerente de soluciones del negocio de concreto comentó: “…los operadores de las plantas de concreto ocupan la misma aplicación, por lo tanto es posible la movilidad de personal entre países…”.

El proceso de movilización quedó instituido en el de integración que ejecuta la empresa cuando adquiere una planta. Para tal efecto, un grupo de individuos que han asimilado por completo la cultura CEMEX y que forman parte de diversas áreas funcionales del negocio se trasladan a la nueva planta adquirida y realizan estancias para transmitir e implantar la forma propia de la empresa de hacer las cosas (el CEMEX Way). La duración de las estancias está supeditada a completar la transferencia de los conocimientos tácitos para la asimilación de la tecnología y de la cultura organizacional en los individuos que laboran en la planta recién adquirida.

También son de especial relevancia los lazos que se generan entre el equipo que proviene del corporativo y el equipo local, los cuales forman las bases para el trabajo virtual que le sigue. El trabajo de transferencia tecnológica termina cuando concluye la implantación de estándares y la asimilación de las herramientas tecnológicas. Posteriormente, se inicia un proceso de mejora y optimización de la nueva planta adquirida.

Al término de este proceso de integración, cuando el grupo de individuos de implantación regresa al corporativo y ha puesto las bases para la creación de las redes de trabajo, corresponde al elemento tecnológico implantado –correo electrónico y portal empresarial–, consolidar los esfuerzos para crear redes de trabajo virtual. Como lo primero que se instala es el correo electrónico, desde ese momento se inicia un proceso de adoctrinamiento cultural para usar ese recurso electrónico como el medio oficial de comunicación.

Como consecuencia de ello, el uso de las formas electrónicas de comunicación ha propiciado la gestación de habilidades de comunicación afectando la forma como se interactúa entre los equipos de trabajo, en los proyectos, y en las áreas de negocio, lo cual se ha reflejado en las labores de coordinación y comunicación rutinarias, en las formas de reportar los avances en el trabajo, así como en el surgimiento de estructuras de organización en red.

Efectivamente, la estructura organizacional y el tamaño del grupo cementero –aunque ha adquirido una naturaleza centralizada–, opera en gran medida de manera remota. Un ejemplo en el ámbito de direcciones, es que el director corporativo residente en Monterrey mantiene comunicación y coordinación a distancia con los directivos regionales localizados en Filipinas, otro en EUA, uno más en Venezuela y otro en España. De hecho, los directivos de algunas áreas de negocio –o incluso dentro de una misma área–cuentan con jefes que no radican en la misma localidad. Un ejemplo al nivel de integrantes de una misma área funcional del negocio es que el personal del área de planeación de la informática corporativa del grupo que labora en la ciudad de Monterrey, reporta al director de la planeación informática del grupo que radica en Suiza.

También ocurre esto en la empresa tecnológica filial; el presidente de NEORIS es un alemán que mantiene comunicación electrónica con los directores de cada uno de los países donde tiene presencia esta empresa filial. Finalmente, en el ámbito de la gestión de proyectos, pasa lo mismo. Por ejemplo, durante el desarrollo del portal empresarial, aunque todos radicaban en Monterrey, algunos de sus miembros estaban viajando a los diferentes países donde tiene presencia el grupo cementero, por lo que tuvieron que hacer uso de la coordinación, comunicación y emisión de informes de manera virtual. Este último no es un hecho aislado, sino una constante que se ha estado aplicando ampliamente en los proyectos globales de la organización.

De esa manera, la realización de las tareas rutinarias de los individuos por medio de la tecnología ha provocado la mezcla de las mejores prácticas de diferentes lugares, el enfrentamiento entre diversas formas de hacer las cosas. Esto ha incidido en choques culturales de ideas, de procesos; es decir, de la forma de hacer las cosas. Este aspecto, aunque ha generado alguna fricción en las relaciones, ha sido aprovechado por los directivos de la empresa como un caudal de retroalimentación en el ámbito internacional, para enriquecer y adecuar la forma de hacer las cosas de la empresa.

El proceso de movilización interno ha establecido un canal para entablar una comunicación en el ámbito global, en donde se involucran culturas de diferentes continentes, con una gran variedad de costumbres y lenguajes. El punto de unión en esta diversidad lo constituyen la estandarización de procesos, el uso de la tecnología y la necesidad de crear redes de trabajo en la empresa.

Estas estancias pueden durar semanas, meses o incluso años, por lo que se demanda flexibilidad para el cambio de residencia en los individuos de la empresa. Este mecanismo facilita la transmisión del conocimiento tácito de la experiencia que se desea transmitir en otras partes del grupo cementero; el elemento humano no es reemplazado por el elemento tecnológico. Los individuos expertos que son transferidos se aseguran de formar los vínculos necesarios para la creación de las redes de trabajo y para seleccionar sus contactos principales, teniendo como tarea prioritaria asegurarse de haber conseguido el arraigo del elemento tecnológico para extender los mecanismos de control técnico que promueve la empresa.

El grupo cementero ha procurado mantener un esquema flexible en la movilidad de los individuos de la empresa como medio para diseminar los conocimientos tácitos acumulados, pues el proceso constante de reubicación provoca que ciertos roles deban de ser asumidos por otras personas para cubrir las labores de entrenamiento interno. Esta situación ha generado presiones para que se desarrollen las habilidades necesarias entre los individuos que son asignados a cubrir estos roles. NEORIS funge como un proveedor de recursos humanos críticos en apoyo a este mecanismo de estancias, o cuando los individuos que se harán cargo de una aplicación, sistema o herramienta tecnológica, aún no cuentan con las habilidades y experiencia necesarias.

El elemento tecnológico ha permitido formalizar, identificar y distribuir el conocimiento tácito y codificado. Dos ejemplos que hablan sobre ello son: la amplia utilización del correo electrónico y el desarrollo, uso y difusión de las herramientas de colaboración del portal empresarial.

En el entorno social, CEMEX ha invertido mucho tiempo y recursos en lograr generar una cultura de colaboración. Para ello, la empresa ha implementado diferentes mecanismos, entre ellos se encuentra, por ejemplo, el intercambio, visitas y recorridos que hacen directivos y niveles medios en las diferentes regiones que componen al grupo para conocer y estimular la confianza, al menos en los niveles inmediatos que necesitan trabajar. Una vez roto el hielo se mantiene la comunicación mediante contactos electrónicos. Otra estrategia consiste en los eventos anuales que organiza la empresa entre los directivos con el fin primordial de convivencia, aunque realizan también actividades laborales.

A través de todas estas acciones corporativas, la empresa persigue la creación y el fortalecimiento de redes de trabajo. En este sentido, el uso de las TICs ha favorecido el surgimiento de redes de trabajo y de redes informales, que han estado contribuyendo a diseminar el conocimiento tácito representado por el intercambio de mensajes y opiniones, así como el conocimiento codificado representado por el intercambio de minutas, manuales, presentaciones, reglamentos y, en general, por cualquier documento que surge por las labores de gestión de los proyectos de la empresa.

A pesar del alto grado de incorporación de comunicación e interacción electrónica en la empresa, no se ha desplazado la comunicación cara a cara, ni se considera que podría ser reemplazada por los medios electrónicos. La estrategia de comunicación basada en persona a persona para la creación de redes de trabajo ha sido ampliamente utilizada como una estrategia efectiva y como parte de los procesos que comprenden al CEMEX Way para la apropiación de los estándares en las plantas cementeras que son adquiridas. El grupo cementero está plenamente consciente de que la interacción electrónica no puede reemplazar a la interacción humana, al contacto cara a cara y al establecimiento de la confianza que se genera entre los individuos que “ya se conocen”.

Los medios electrónicos no han reemplazado a los medios tradicionales de interacción social; en lugar de ello, parece haberse desarrollado una capacidad en el ambiente laboral de la empresa para “saber” cuál es el medio más adecuado para cada situación específica, posiblemente por la experiencia de haberla realizado antes y poder conocer lo que mejor funciona, o bien por el papel que juega la intuición de cada individuo, puesto que el grado de incorporación y utilización de las TICs parece ser el mismo.

De esta manera, el portal empresarial representa en CEMEX un medio que propicia los espacios de colaboración, generando mecanismos para la codificación y transmisión de conocimientos en los proyectos, en las rutinas operacionales básicas y aún en la misma convivencia informal de los trabajadores. El portal ha propiciado la consolidación y formación de capacidades al integrar el contenido de diferentes fuentes en un solo lugar, favoreciendo un incremento en las capacidades para colaborar de manera estructurada y optimizando la forma como se coordinan las conversaciones, especialmente en la administración de proyectos.

Los esfuerzos que ha realizado la empresa para lograr la incorporación de la comunicación electrónica interactiva han implicado un adoctrinamiento que no ha surgido intempestivamente. Por un lado, se ha requerido de largo tiempo para generar una cultura organizacional que permita identificar a todos los miembros de la organización como un mismo equipo de trabajo. En este proceso se han presentado rechazos y conflictos, sobre todo en las plantas de otros países que iba adquiriendo el grupo, puesto que ya existía una cultura previa de “cómo hacer las cosas”. El primer instrumento que ocupaba CEMEX para generar un vínculo de unión, era habilitar el correo electrónico, y después movilizar recursos humanos propios que ya tuvieran muy arraigada la forma de hacer las cosas en la empresa, en estancias por periodos largos de uno a tres años en posiciones clave, para permitir facilitar el proceso de cambio de procesos, sistemas, aplicaciones; pero, sobre todo, el cambio en la cultura organizacional mediante la creación de “redes de trabajo” y al reincorporar a este grupo errante, poder continuar la labor mediante “redes virtuales”.

Aunque los individuos de la empresa ya se encontraban familiarizados con el correo electrónico como una herramienta de comunicación electrónica oficial, el desarrollo del portal empresarial requirió sus propias labores de capacitación. Esta labor reforzó las acciones corporativas previas en la creación de redes de trabajo, porque el portal cuenta con herramientas de colaboración especialmente diseñadas para favorecer el trabajo virtual.

Durante el período de capacitación se llevaron a cabo pláticas impartidas por el personal clave informático del corporativo que participó en el proyecto y que ha estado usando el portal empresarial para explicar las potencialidades de la herramienta tecnológica.

La legitimación en el uso de las herramientas de colaboración del portal empresarial tiene que ver con los procesos de socialización de capacidades que son descritos en un capítulo posterior. Por el momento, basta resaltar que la experiencia adquirida a través de la realización de las actividades de coordinación y comunicación electrónica que ejecutan los individuos ha contribuido a incrementar sus conocimientos tácitos y codificados, habilitando formas tecnológicas adicionales para un mejor desempeño de este tipo de actividades.

Durante la etapa de la puesta en marcha del portal empresarial se necesitó adiestrar en poco tiempo un gran volumen de individuos. Para ello, el socio tecnológico realizó entrenamientos masivos de individuos localizados en todo el orbe mediante el uso de las herramientas tecnológicas que estaban montadas sobre el portal empresarial.

En resumen, la empresa ha estado buscando mediante estos esquemas de movilidad y realización de estancias de miembros clave, la asimilación de conocimientos tácitos y la adopción de una forma de comportamiento en el resto de los individuos, con el propósito de generar un entorno y una cultura que facilite la libre circulación del conocimiento en toda la organización.

El propósito es que los individuos sean capaces de desempeñar nuevos roles, de manejar nuevas herramientas tecnológicas y de incrementar sus habilidades para relacionarse con los demás, para realizar labores de coordinación y gestión. Es decir, para conformar un medio institucional, adquirir y compartir conocimientos en la organización. A continuación se revisará cómo el elemento tecnológico ha favorecido la creación de redes de trabajo en la organización.

La conformación de comunidades en el portal empresarial como estrategia para consolidar el trabajo virtual

La formación de las redes de trabajo virtual está estrechamente ligado a la amplia difusión y aceptación cultural que ha tenido el correo electrónico [(CEMEX-Personal, 2003 y 2004) y (CEMEX-Telefónico, 2003 y 2004)]. Como ya se ha comentado, el éxito alcanzado en la asimilación del correo electrónico ha extendido su uso de mero comunicador de mensajes, en repositorios individuales de conocimientos y convertirse en una herramienta alternativa en la gestión de proyectos, en un motor que habilita la búsqueda y el establecimiento de contactos para la realización de las tareas rutinarias y para el fortalecimiento de las redes de trabajo.

A raíz de la adición de nuevas herramientas tecnológicas, como el portal empresarial, la empresa dio un salto al formalizar el proceso de creación de redes de trabajo en forma de comunidades virtuales. Los responsables del proyecto definieron a las comunidades como: “… un grupo de personas que tuvieran algo en común y que demandaran un espacio en donde pudieran ellos interactuar sin tener que estar presentes en un espacio físico y en el mismo tiempo... (AHRP-3)”.

Por ende, la formación de comunidades se constituía como un medio para hacer llegar información relevante a todas las áreas funcionales del negocio. A raíz de ello, se inician talleres de trabajo (Workshops) para identificar intereses y contenidos con las áreas funcionales del negocio comercial, operación y finanzas. Como resultado de este trabajo se estructuró un diseño para estas comunidades. Además, se invitaron a otras empresas expertas en desarrollo de comunidades para adquirir el conocimiento y descubrir la práctica operativa que le daba sustento.

En el año 2002, los responsables del proyecto estuvieron trabajando tanto en los talleres de trabajo como en construir las comunidades. Desde el punto de vista tecnológico, el grupo del proyecto seleccionó e implementó una herramienta de administración de documentos, una herramienta de colaboración y una herramienta genérica que ayudara a construir y desarrollar las comunidades. Estas herramientas debían ser fáciles de administrar por los individuos responsables de las áreas funcionales del negocio.

De esa manera, el mismo usuario final tendría las herramientas necesarias, que fueran lo suficientemente fáciles de manejar para que toda la administración de documentos, la colaboración y la creación de comunidades las hicieran ellos mismos. También se dieron cuenta desde el punto de vista organizacional que necesitaban a una persona en cada una de las áreas funcionales del negocio que fuera responsable de la comunidad. En primera instancia, el contacto principal de la comunidad se convirtió en el líder del grupo de trabajo (e-group) de cada área funcional del negocio.

La estrategia para la difusión y formación de las comunidades se basaba, en primer lugar, en una presentación de las posibilidades tecnológicas (kick-off) con la persona de más alta jerarquía en el país y con los vicepresidentes, exponiendo las capacidades y las posibilidades que abriría CEMEX Plaza para ellos. Con esta estrategia, los miembros de la informática corporativa buscaban infundir que los directivos entendieran lo que se podía hacer con la herramienta tecnológica.

A este respecto, el Director de planeación informática señaló: “… la informática corporativa hizo esfuerzos en difundir y promover lo que se podía hacer hablando con los directores de cada área de negocio acerca de la visión, generando la cadena y la relación de necesidades en aplicaciones, servicios y contenidos… tiene que ver acerca de cómo hizo CEMEX para manejar el cambio por medio de las acciones difusoras de informática (…) estas acciones se lograron vendiendo la idea de la propuesta de valor para cada área de negocio...”.

Una vez que quedaban entendidos los beneficios del portal empresarial, se nombraba un líder para cada uno de los procesos del negocio en ese país. Estos líderes tenían la responsabilidad de guiar las conversaciones dentro de cada uno de los procesos, actuaban como intermediarios con el proyecto del portal empresarial para determinar qué es lo que necesitaría tener CEMEX Plaza para otorgarles beneficios y soluciones a las problemáticas que estaban viviendo en ese momento y las que detectaban que vendrían en el futuro. Cuando se identificaban las necesidades en un país, la empresa realizaba un taller para determinar el orden mediante una escala de valor según los objetivos que cada área estaba persiguiendo. Con ello se obtenía una lista de necesidades ordenada de mayor a menor relevancia, que era revisada por el grupo respectivo de gobierno del CEMEX Way. Este grupo identificaba la alineación con la filosofía corporativa y se aseguraba de evitar la duplicidad de esfuerzos actuales o planeados en el futuro, filtrándose los requerimientos.

Para ello, la informática corporativa diseñó e implementó una estructura de comunicación y control que permitiera facilitar los procesos de retroalimentación de los usuarios hacia el corporativo y que auxiliara a la codificación y difusión de contenidos que se publicaban en el portal empresarial.

Se basaba en la designación de un individuo por cada área funcional del negocio, la empresa lo denominó “líder de la comunidad”. Las labores de los líderes o responsables de la comunidad han sido:

 Fungir como elementos promotores de la herramienta tecnológica en su comunidad.

 Desempeñar un papel de interfase con la informática corporativa.

 Encargarse de diseminar el conocimiento sobre la operación.

Pero aún más importantes son los portadores sobre “cómo” explotar la herramienta tecnológica y, por supuesto, al pertenecer a las áreas del negocio dominaban los procesos correspondientes.

La estrategia que siguió la empresa para la designación de cada uno de los líderes de las comunidades se basaba en la identificación de aquellas personas que sabían más de la tecnología, o que tenían más habilidades o ambición por aprender. Este rol de líder de comunidad facilitaba, además, el proceso de entrenamiento de los individuos por el gran tamaño de la empresa.

Esta estrategia ha permitido que la responsabilidad del “cómo” explotar la herramienta tecnológica y el contenido de la misma sean responsabilidad de los usuarios, lo cual promueve una cultura corporativa al poner dueño y responsabilidades a la información que se maneja, permitiendo con ello agilizar los procesos al saber a quién hay que dirigirse cuando se tiene un problema con la información que genera. Además, la habilitación de líderes en las comunidades ha sido un elemento clave para propiciar la forma de difusión de los conocimientos en la empresa mediante el portal empresarial, porque cada líder de la comunidad es el punto de enlace entre el proceso y el portal.

La estructura jerárquica (Véase Gráfico 3) que gobierna al portal empresarial es la siguiente: se cuenta con un líder de la comunidad global, responsable del contenido global perteneciente a la informática central del grupo, y de él dependen líderes de las comunidades locales (en cada país que tiene presencia el grupo) miembros de la informática del país en cuestión, a su vez a cada líder local le reportan los líderes de cada una de las áreas de negocio en ese país, los cuales son gente de la misma área de negocios que fungen como responsables de la diseminación del conocimiento en cada área de negocio (comunidad), por medio de capacitación, cursos, explicaciones y difusión de lo que se puede hacer con la herramienta tecnológica. Asimismo actúan como los responsables de la publicación de los contenidos técnicos, administrativos y organizacionales de su comunidad, así como la administración de sus comunidades actuales y la creación de las comunidades futuras que se vayan necesitando (e.g. para apoyar en la gestión de cada uno de los proyectos de esa área de negocio) a través de la herramienta tecnológica.

El responsable de administrar los contenidos del portal de la comunidad es un usuario que, además de pertenecer al área funcional de la comunidad (finanzas, contabilidad, comercial, etc.), conoce sobre la administración del portal, puesto que por diseño funcional del portal empresarial y por declarativa de gobierno la responsabilidad de la operación recae en los individuos de las áreas funcionales del negocio, excluyendo la participación de personas del área de informática o de NEORIS. Con esta medida se buscaba acelerar los procesos de cambio en la cultura organizacional y optimizar la operación rutinaria del portal empresarial.

Después de dos años de haber habilitado el funcionamiento de los líderes de las comunidades, la empresa ha empezado a ver resultados tangibles. Algunos ejemplos de ello son: las 120 comunidades funcionales que existen en toda la organización; el uso creciente de reuniones virtuales; y la constante utilización de las herramientas de colaboración para la gestión de proyectos. Además, entre los miembros de la organización se detectó un reconocimiento de las labores de integración que ha traído el uso difundido del portal empresarial.

El rol que desempeñan los responsables de las comunidades de cada una de las áreas funcionales del negocio, ha traído ventajas relevantes al actuar como filtros de las necesidades, inquietudes y comentarios que sucedían durante la operación rutinaria del portal empresarial. Cada responsable de la comunidad de un área funcional hacía llegar las solicitudes de apoyo o peticiones de cambio al responsable de la comunidad informática de su país, el cual evaluaba si se requería un cambio en CEMEX Plaza y emitía sus comentarios hasta el Ejecutivo responsable de la comunidad global.

Asimismo, los grupos de expertos del área de informática responsables de los sistemas, aplicaciones y herramientas para cada una de las áreas del negocio, son los encargados de autorizar los cambios que afecten a los elementos tecnológicos de su área, que estén montados en el portal empresarial. Es decir, existe un vínculo estrecho entre los individuos responsables tanto del CEMEX Way como del CEMEX Plaza en el momento de hacer modificaciones, mejoras o adiciones a las plataformas, a los procesos y a las prácticas operativas. De esta manera, se perpetúa el modelo de gobierno que persigue la integración entre los individuos, los procesos y las plataformas tecnológicas en el grupo cementero.

La utilización de las herramientas de colaboración del portal empresarial ha permitido habilitar comunidades formadas con personas de una cierta especialidad conversando para analizar posibilidades o para coordinar acciones. También se han creado comunidades que surgen como equipos de trabajo para un fin en específico, como por ejemplo cuando nace un proyecto en el área de operaciones y técnica sobre cómo desarrollar combustibles alternos; entonces, el responsable del proyecto crea una comunidad multidisciplinaria para combustibles alternos, y se ponen a conversar sobre ese tema. En ambos casos, las comunidades son gestionadas con lo que cuenta el portal empresarial. Tanto por la capacidad para soportar la creación de comunidades, como por el conocimiento, que es una aplicación propia del área de operaciones y técnica, o bien por la utilización de las herramientas de colaboración (e-room, e-document, e-meeting).

De acuerdo con el Gerente de talentos el portal empresarial: “…funciona como el «link» principal en un anillo de redes de personas. No se necesita conocer a alguno de un lado de la red, con el simple hecho de establecer contacto con un punto, se puede acceder a la red…”. El informante considera que el portal empresarial está fungiendo como un vehículo tecnológico para crear redes virtuales; en parte, por las necesidades de comunicación que tienen los individuos de las comunidades. Esta persona se considera como un gestor de los recursos y CEMEX Plaza le provee las herramientas para apoyarse en esta actividad.

El aprendizaje que surge a raíz del proyecto del portal empresarial se relaciona con la depuración y perfeccionamiento de nuevas formas de facilitar la coordinación virtual, no porque no lo hacían antes, sino por el hecho de que, como ya estaban preparados para ello, ahora incursionan con nuevas formas tecnológicas para hacerlo.

Esta coordinación apoyada en herramientas tecnológicas permite la seudo-codificación de gran parte del conocimiento, porque quedan registros del avance rutinario, de los borradores de documentos y de los documentos oficiales, que conforman una única fuente de concentración y recopilación de datos para facilitar el trabajo en equipo de los proyectos corporativos.

CEMEX Plaza es un modelo que refleja cómo los responsables del proyecto lograron establecer una red mundial de contactos integrada por individuos de todas las áreas funcionales del negocio en la empresa. Esto generó una capacidad de interacción en la gestión tecnológica sin precedentes, al desarrollarse una habilidad para gestionar proyectos de alcance global. Esta red de contactos se inició por la misma necesidad de desarrollar el proyecto del portal empresarial, pero se consolidó con la creación de los espacios virtuales en el portal empresarial que propiciaba un medio para fomentar las comunidades globales, locales o de interés en la empresa.

El portal empresarial representa en CEMEX un medio que propicia los espacios de colaboración, generando mecanismos para la codificación y transmisión de conocimientos en los proyectos, en la realización de las rutinas operacionales básicas y aún en la misma convivencia informal de los trabajadores. Ha propiciado la consolidación y formación de capacidades al integrar contenido de diferentes fuentes en un solo lugar, favoreciendo un incremento en las capacidades para colaborar de manera estructurada y optimizando la forma como se coordinan las conversaciones, especialmente en la administración de proyectos.

La consecuencia de la habilitación de las herramientas de colaboración del portal empresarial y de la formación de las comunidades de las áreas funcionales del negocio fue el desarrollo de habilidades, experiencia y conocimiento en los individuos por los intercambios sociales entre las redes de trabajo.

Un ejemplo al respecto es relatado por el Gerente de Operación como sigue: “…Plaza nos ayuda a compartir información para hacer nuestro trabajo; por ejemplo, aquí puedes encontrar todos los dibujos electrónicos …podemos buscar algún proyecto específico sobre combustible y todos los dibujos que están relacionados, cotizaciones para proyectos, estudios, sistema de accidentes…hay información de los sistemas oficiales…por ejemplo está el sistema de codificación de equipos que despliega la estructura del equipo, descripción, características, ubicación... lo puedo bajar, llevar (…) de cada uno de los elementos puedo ver diagramas y dibujos para ver qué incluye cada uno de los diferentes sistemas de producción y utilizarlo en algún proyecto en el que esté trabajando…”.

De ahí que la aceptación y uso de las herramientas de colaboración del portal empresarial al habilitar la creación de redes de trabajo virtual se haya convertido en vehículo para el nuevo aprendizaje organizacional, porque habilitan la diseminación de conocimientos por la emisión y difusión de documentos oficiales y de trabajo de los proyectos de la empresa.

Con la habilitación y aceptación de herramientas tecnológicas, la empresa ha logrado inducir el intercambio de habilidades y conocimientos en sus integrantes, generando mecanismos para la codificación y transmisión del conocimiento a través de redes de trabajo fomentadas por la gestión de su trabajo rutinario.

De acuerdo con los informantes (CEMEX-Personal, 2003) el proyecto CEMEX Plaza representa el primer esfuerzo tecnológico encabezado por la dirección de informática multiproceso – multitarea – multinación. Esto es relevante, porque aunque la empresa ya contaba con aplicaciones globales éstas atendían a una sola área funcional del negocio.

El portal empresarial comprende las particularidades tecnológicas de cada país y de cada área funcional del negocio, y a su vez abarca los sistemas, aplicaciones, servicios y herramientas globales. Por ende, el portal empresarial, al tener una cobertura global, es utilizado por una diversidad de individuos, de países y de contextos culturales, lo cual enriquece su potencial en la formación de redes de trabajo en la empresa.

Por lo tanto, el portal empresarial representa los cambios que han hecho en la cultura organizacional de la empresa que propone nuevas formas de interacción, que consolida los esfuerzos realizados para el trabajo virtual y que busca regular las interacciones entre los individuos para generar un acervo único de conocimientos en la organización.

La capacidad para conformar redes de trabajo virtual en la empresa representa la preocupación por mantener canales abiertos y flexibles de comunicación soportados en herramientas y aplicaciones de las TICs. Estos canales tecnológicos han fomentado la formación, mantenimiento y difusión de redes de trabajo virtual que persiguen el intercambio del conocimiento entre todos los individuos de la organización.