V.3 La gestión de la asimilación de la tecnología

De manera paralela a su proceso de crecimiento y globalización, la empresa ha realizado continuos esfuerzos para encontrar formas de destacarse en las situaciones cambiantes del mercado del cemento. De ahí que la empresa visualizara y, paulatinamente, convirtiera a la tecnología –específicamente la aceptación y uso de las TICs–, en un punto de apoyo para los procesos de cambio de la cultura organizacional.

Con ello la estrategia corporativa que ha seguido la empresa, se ha apoyado en el amplio uso de la tecnología como uno de los elementos diferenciadores de la competencia.

El uso del correo electrónico

El grupo cementero se ha caracterizado –como ya se ha comentado– por una sostenida carrera en el manejo de las TICs, la cual se ha incrementado paulatinamente desde 1985. Una de las primeras expresiones informáticas en las labores de comunicación y coordinación electrónica fue a través de la herramienta Lotus Notes hace más de 15 años.

“…Efectivamente el «boom» vino con la utilización masiva del Correo Electrónico. Antes de usar el Lotus Notes empezamos con otros medios, nos acostumbramos al tema del correo electrónico, luego vino la implementación del Lotus Notes que podía crear comunidades de interés. Tú puedes crear una base de datos de conversación –que así se llamaban–, y ahí nos enviábamos correos anidados en un «subject» determinado. Aparte se empezaron a crear una serie de desarrollos, porque Lotus Notes es una plataforma considerablemente más amplia que un simple correo electrónico. Se empezaron a crear muchas cosas... procesos de gestión a través de esa herramienta. Obviamente, el correo electrónico es la médula que nos hace prender la computadora todos los días…”. (Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica).

La utilización masiva del correo electrónico en la empresa se debe en gran medida a la vocación tecnológica de su Director General. Como lo expresó el Gerente de soluciones del negocio de concreto: “…Zambrano es un hombre casado con la tecnología; no todas las cementeras en el ámbito mundial se encuentran tan tecnificadas como CEMEX; él cree que en la medida en que haya más tecnología, se van a mejorar las cosas…”

La declarativa oficial de considerar al correo electrónico como un medio oficial de comunicación ha sido difundida desde los altos niveles directivos, adoptándose paulatinamente en todos los niveles de la organización. “…Lorenzo Zambrano y sus directores no se comunican con papeles, sino por correo electrónico, eso hace que la cercanía entre lo que es el dominio del proceso y la información dependa del software…”. (Gerente de soluciones del negocio de concreto).

En la década de los noventa hubo un crecimiento muy importante en el uso de computadoras en la empresa. La posibilidad de que la mayoría de los individuos de la organización contaran con equipo de cómputo ayudó a consolidar el crecimiento del correo electrónico.

La relevancia en el uso y apego del correo electrónico fue comentada por el Vicepresidente de la dirección operaciones y técnica: “…hoy en día no concebimos trabajar sin tener la pantalla encendida y estar verificando Lotus Notes. Mucho de nuestro trabajo lo gestionamos a través de Lotus Notes. ¡La apuesta tecnológica quizás diferencial que hizo CEMEX desde muy temprano en esta carrera tecnológica es que CEMEX visualizó el potencial y decidió apostarle fuerte!...”.

Durante el continuo proceso de adquisiciones que ha realizado la empresa, el elemento tecnológico ha desempeñado un papel destacado. “…Antes del año 2000 antes del CEMEX Way cuando adquiríamos un país, el país seguía teniendo mucho sabor local; o sea, a pesar de que lo integrábamos, prácticamente la única herramienta que era idéntica entre ese país y en otros sitios era el correo electrónico: el Lotus Notes, porque era indispensable que así fuera para poder tener comunicación por esa vía...”. (Ejecutivo responsable EDT del proyecto).

Paulatinamente, el correo electrónico fue arraigándose en las rutinas diarias de los individuos, en gran parte porque se constituyó como una herramienta muy útil para realizar labores de coordinación y comunicación entre todos ellos. Como la estructura organizacional de CEMEX considera que los directivos se encuentran diseminados en diferentes lugares geográficos, el correo electrónico se convirtió en una herramienta muy útil para reportar y mantener comunicación electrónica entre subordinados y jefes. Aunque no fue la única, porque se contaba con el teléfono y fax, paulatinamente se fueron incorporando otras herramientas tecnológicas como: mensajería electrónica instantánea, videoconferencia y las herramientas de colaboración del portal empresarial. Con esta diversidad de recursos los individuos de CEMEX han fortalecido las formas para localizar y entablar comunicación con cualquier individuo de la empresa.

De esta manera, el correo electrónico se convirtió en una herramienta necesaria para realizar el trabajo diario. El Ejecutivo responsable EDT del proyecto lo explicó: “…la cultura de CEMEX surgió sin que hubiera un diseño, porque realmente se dio sola desde hace más de diez años, y es que todas nuestras conversaciones se manejan por el correo electrónico. Lo primero que hacíamos al llegar a un país cuando lo adquiríamos y lo íbamos a integrar a la planta, era poner un servidor de correo electrónico. Si se cae el servidor de correo electrónico, se produce aislamiento total. O sea, la gente no puede trabajar, no hay nadie en este momento que se imagine su oficina sin correo electrónico...”.

Otra evidencia que resalta el grado de incorporación y presencia del elemento tecnológico en la realización de las tareas rutinarias de los individuos de la organización fue señalada por el Ejecutivo responsable EDT del proyecto cuando expresó: “… si tu vienes a caminar por los pasillos te vas a encontrar tres tipos de pantallas: los que tienen el Lotus Notes abierto (correo electrónico), los que tienen la pantalla verde de estos sistemas transaccionales abiertos y los que tienen Plaza abierto. No vas a ver una sola pantalla en las máquinas de la compañía. O sea, que aún no está hecho pero es un plan para este año (2004), que el Lotus Notes esté dentro de Plaza para que el correo lo manejen ahí dentro. De hecho, la estrategia es no quitar al cliente de Lotus Notes, sino que sea un acceso complementario… a largo plazo en un horizonte de 5 a 10 años, la visión es que tengamos una sola pantalla, para que todos los empleados trabajen en Plaza; ese es el punto al que queremos llegar…”.

El arraigo de una cultura tecnológica en CEMEX se orienta a que no necesariamente tienen que conocerse para trabajar juntos. El objetivo que persigue el grupo cementero es derrumbar los protocolos de comunicación tradicionales, romper barreras. Este tipo de barreras burocráticas se está diluyendo a pasos agigantados. Según el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica considera que “…hoy día en la cultura de CEMEX no necesitamos conocernos, porque por el simple hecho de que seamos empleados de CEMEX, tú le puedes enviar un Lotus, un correo electrónico a cualquiera y pedirle lo que necesitas. Antes teníamos el protocolo de pedirle a tu jefe, para que tu jefe le dijera al jefe del otro para contactar a fulanito y solicitarle apoyo. O sea, que cuando entran gentes de otras organizaciones en donde no se actuaba así, pero ven cómo se está haciendo aquí, empiezan a actuar así. Eso es uno de los tantos rasgos que tiene la dimensión cultural, la tecnología. Se hace así porque ya tiene su nombre y apellido en la dirección de Lotus. Aunque hoy todavía estamos rompiendo barreras en ese sentido…”.

La forma como los individuos de la empresa han logrado establecer vínculos con gente que no conocen físicamente, pero sí a través de interacciones electrónicas dentro de la organización, es explicada también por el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…si tú entraras a trabajar a CEMEX, a lo mejor no tendrías la confianza el primer día de pedirle nada a nadie, pero desde el momento en que entras a trabajar en CEMEX y de pronto tienes una responsabilidad en CEMEX, vas a empezar a recibir un montón de correos de gente que ni te conoce pidiéndote esto, lo otro y aquello. Y tú, para gestionar eso que te están pidiendo, tendrías que interrelacionarte con otras gentes. Entonces automáticamente te vas a ver obligado a entrar en el rol de pedir cosas a otras gentes que tú no conoces. Muchas veces andas investigando quién es el responsable de esto y le mandas un pedido; pero no es: a ver, déjame hablarle por teléfono, y presentarme, yo soy fulano de tal y tengo esta necesidad y te quisiera pedir esto y te voy a mandar un correo electrónico eso no se hace!... pero es parte de la cultura. O sea, no está escrito en ningún lado, pero en el momento en que entras llega un punto en donde no puedes hacer tu trabajo sin interactuar con mucha gente y te hacen interactuar a una velocidad impresionante… y ese es el medio (el correo electrónico) Además, ¡ese es el medio que el otro va a reconocer! Por supuesto, la enorme ventaja es que todo queda documentado. Si le hiciste un pedido a alguien y no lo acató, queda documentado cuándo se lo pediste y cuánto tiempo ha pasado, le puedes mandar un «forward» de segundo recordatorio. Es un medio muy efectivo de coordinación de trabajo...”.

El difundido uso del correo electrónico ha permitido generar reconocimiento entre los individuos del grupo cementero, como un recurso socialmente aceptado para la búsqueda y acopio de información. A este respecto, el Ejecutivo responsable EDT del proyecto señaló: “…la manera de buscar un documento era pidiendo la información a la gente, y si tú no la tenías, sabías a quién se la podía preguntar, entonces él te contestaba: no la tengo, pero pregúntasela a esta persona y le preguntabas a otra persona… era como una búsqueda en Google de Internet, pero a pie…”.

Las evidencias anteriores son una muestra de cómo el correo electrónico ha contribuido a romper con las estructuras jerárquicas tradicionales de una organización. Aunque, como se verá más adelante, no constituye un caso aislado, puesto que con el uso de otras herramientas tecnológicas se ha logrado no solo continuar, sino consolidar este proceso de ruptura de las estructuras y relaciones jerárquicas. Además, se intuye que el papel de esta herramienta ha brindado un gran apoyo, al facilitar el control de una empresa global.

En resumen, el correo electrónico en el grupo cementero ha sido utilizado como un medio para:

1. Pedir y atender solicitudes de cualquier miembro de la empresa.

2. Hacer llegar encuestas internas.

3. Realizar la administración personal de documentos.

4. Emitir y recibir la mensajería oficial interna.

5. Almacenar los documentos que envían y reciben los individuos.

6. Reportar su trabajo.

7. Colaborar en la elaboración de documentos en equipos de trabajo.

8. Obtener retroalimentación e identificación de los requerimientos y necesidades de los usuarios.

9. Proponer ideas o mejoras de manera directa, evitando las líneas jerárquicas.

La asimilación de la cultura de comunicación y coordinación electrónica promovida por el correo electrónico ha permitido cada vez más la disminución del manejo y gestión de documentos en papel y su sustitución vía electrónica. El correo electrónico se ha consolidado como el medio oficial de comunicación interna en la empresa. La excepción al caso lo constituyen documentos como facturas y contratos, porque por su propia naturaleza requieren el documento físico.

El papel más destacado del correo electrónico tiene que ver en cómo se ha convertido en un medio que facilita las labores para compartir y colaborar entre los individuos de la organización, que desde hace más de una década –y más aún recientemente– se ha constituido en un medio para obtener retroalimentación e identificación de los requerimientos y necesidades de los individuos durante la gestión de los proyectos corporativos de la empresa. El objetivo alcanzado por la adopción del correo electrónico se relaciona con haber generado un mecanismo para el intercambio de ideas, mensajes, solicitudes de cambio o de apoyo entre los individuos de todos los niveles de la organización, logrando con ello reducir de manera significativa las limitantes que otorgan las estructuras jerárquicas de toda organización.

Junto a los beneficios del correo electrónico, al mismo tiempo la misma empresa reconoció que se estaba sobreexplotando dicha herramienta: “…hemos abusado de él, lo hemos utilizado para muchas funciones para las que no está diseñado. Un ejemplo de ello fue que, en lugar de tener una herramienta de administración de documentos, en donde los tengamos organizados como una biblioteca, me atrevo a decir que el 80% de los documentos de la compañía residen en las bases de datos de la gente…”. (Ejecutivo responsable EDT del proyecto).

Por lo tanto, la empresa había generado una gran proliferación de la misma información residente en cada una de las computadoras de los individuos generando con ello que el conocimiento tácito y codificado residente tanto en los documentos como en mensajes y conversaciones sostenidas no estuviera concentrado en un solo lugar y no pudiera ser explotado más que por la persona que contenía ese conocimiento, a menos que recibiera la solicitud expresa –vía correo electrónico– de una petición de ayuda o información. Esta limitación, fue uno de los alicientes que llevó al desarrollo del portal empresarial y de sus herramientas de colaboración.

La necesidad de centralizar y agilizar los procesos de búsqueda y consulta de información en un único lugar y el despegue y crecimiento de la tecnología de Internet en el mundo en la década de los noventa, influyó en el progreso de la adopción de una cultura tecnológica de CEMEX. Esta evolución se expresó en que se asimilaran nuevas tecnologías, que contribuyeron a consolidar los esfuerzos por generar un ambiente de colaboración entre todos los individuos de la empresa. En el siguiente apartado se describe la forma en que participaron estas tecnologías.

El caso de Internet (2000 - 2003)

La tendencia tecnológica empresarial por Internet ya se perfilaba en el año 2000 por el gran crecimiento de los negocios electrónicos. De ahí nació una iniciativa proveniente del Director General de la empresa, consistente en hacer un esfuerzo por mejorar las habilidades y capacidades para acceder a Internet de los ejecutivos de la empresa, apoyándolos para que les fuera más fácil efectuar el cambio tecnológico y hacer los ajustes necesarios en su cultura organizacional.

Esta evidencia fue relatada por el Ejecutivo responsable EDT del proyecto: “…en el verano del año 2000 hicimos una encuesta para medir cuál era el nivel cultural de los ejecutivos de la compañía con respecto a Internet. De los 1600 «Top Executives» de la compañía, un 20% nunca habían entrado a Internet, ni habían visto una página Web y eso fue muy revelador. Un 80% de los ejecutivos nunca habían hecho una transacción por Internet, no habían comprado un libro, no habían puesto una tarjeta de crédito ni habían comprado algo…”.

Cuando los altos directivos se dieron cuenta de esta situación, decidieron estimular por todos los medios a su alcance el cambio de actitudes, el desarrollo de habilidades y la aceptación de esta tecnología en los individuos, y con ello facilitar a la empresa incorporarse en el negocio electrónico (e-business). Para ello la empresa ejecutó tres iniciativas para estimular el cambio en la cultura organizacional y propiciar el desarrollo tecnológico expresado en la creación de portales y en el ofrecimiento de servicios en Internet.

La primera iniciativa fue dictada directamente por el Director General de la empresa, caracterizada por una inversión económica muy fuerte. Consistió en otorgar una computadora para su casa, con acceso a Internet, a cada uno de los 1600 ejecutivos de la empresa, con el objetivo de que fuese una computadora familiar, no una computadora de trabajo. De hecho, la informática corporativa decidió no instalar en estas computadoras el Lotus Notes, que era la principal herramienta de comunicación interna en la empresa, precisamente para que no fuera a convertirse en una extensión de la oficina.

La configuración de las computadoras fue 100% multimedia para bajar y ejecutar en Internet: juegos, música, videos, etc. El propósito de esta iniciativa corporativa consistía en apoyarse en la familia de los miembros de la organización. –principalmente en los hijos–, para que fueran ellos quienes empezaran el cambio de mentalidad en el ejecutivo.

La estrategia se basó en conquistar a los hijos como un motor de cambio, puesto que eran ellos quienes tenían más avanzada la cultura tecnológica, y eran quienes iban a estimular la participación de los padres. La inversión de 1600 computadoras, su distribución, instalación, configuración y pláticas de entrenamiento básico a las familias, ascendió a tres millones de dólares en el año 2000, y se distribuyeron en todos los países donde tiene presencia el grupo cementero.

De acuerdo con el Ejecutivo responsable EDT del proyecto realmente fue muy efectiva esa iniciativa, porque se consiguió que los hijos fueran los que incentivaran a los padres a ir cambiando. Paulatinamente, se fue creando la necesidad dentro de las casas de los individuos de vivir con Internet. Con el tiempo, se había vuelto un servicio tan básico como el teléfono. Se había logrado conseguir la meta: el arraigo de un hábito tecnológico. Esta iniciativa concluyó a finales del año 2003, porque la empresa se percató de que ya se había logrado el objetivo del cambio de mentalidad en los ejecutivos de la organización.

La segunda iniciativa fue ofrecer cursos de Internet, generando con ello la primera experiencia de aprendizaje electrónico (e-learning) en el grupo cementero. El entrenamiento de los individuos se realizó con cursos autodidactas mediante un esquema de aprendizaje electrónico (e-learning). Con ello se agilizó el cambio que también permitió y promovió la promoción de los ideales de la cultura organizacional, puesto que los individuos debían utilizar la tecnología Internet para aprender sobre ella.

La informática corporativa ofreció dos cursos. El primer curso fue sobre fundamentos de Internet, el segundo se orientaba a los negocios electrónicos (e-business) y a la seguridad para hacer transacciones en Internet. Estos cursos estaban montados en los servidores de la Intranet y estaban disponibles para los individuos registrados para tomar alguno de los cursos.

El Ejecutivo responsable EDT del proyecto recuerda que “…la experiencia fue muy buena. Logramos en el primer curso entrenar a 1600 personas distribuidas en 13 países en tan solo tres semanas. Esta historia de éxito dio pie a que se creara la iniciativa de «e-learning» en CEMEX y entonces, un grupo de gente de recursos humanos, se abocó a implementar una herramienta para administrar todos los cursos, ofrecer otros por vía Internet y contratar el contenido de los cursos con proveedores…”. Con esta iniciativa nació el aprendizaje electrónico en el grupo cementero, el cual sería ampliamente utilizado en la fase de capacitación del portal empresarial.

La tercera iniciativa para inducir el cambio en la cultura organizacional en los ejecutivos del grupo cementero fue ofrecerles servicios basados en páginas Web montadas sobre la Intranet de la empresa; este programa se denominó “Cultura en Internet” (e-culture). La informática corporativa creó una página denominada el portal e-culture, y su objetivo fue estimular la experimentación de la tecnología de Internet en los ejecutivos. Esta experimentación consistía en que abrieran un navegador (browser), teclearan una dirección, comenzaran a picar a las ligas (links), manejaran menús, o bien navegaran por las páginas. Este portal contenía muchas ligas (links) hacia diferentes puntos que había en Internet (había ligas a un diccionario; a una búsqueda de vuelos; a un traductor; al clima, etc.). De tal forma, poco a poco, se fueron acercando y descubrieron lo que estaba disponible en Internet. Esta iniciativa sirvió, además, para que la empresa detectara algunos problemas tecnológicos.

Una prueba la comentó el Ejecutivo responsable EDT del proyecto: “…cuando liberamos esta primera página sufrimos un poco, porque cuando lo hicimos nuestra infraestructura todavía no estaba lista. Entonces tuvimos un sinnúmero de problemas cuando hicimos el primer «release», porque había gente que no podía ver la página, porque su «browser» tenía una versión vieja, porque como no estaba homologada su configuración, tenía problemas para ver ciertos despliegues o gráficos, etcétera…”. La identificación y corrección de los problemas tecnológicos que se presentaron facilitó el camino para la posterior puesta en operación del portal empresarial.

La empresa aprovechó la página del portal e-culture, trabajaron sobre las ideas de esa página, sobre lo que ya tenían construido ahí, para comenzar a evolucionar esa página hacia lo que luego fue CEMEX Plaza. Para ese entonces, no tenía ese nombre, tampoco tenía su actual contenido, pero realmente fue la primera página disponible para un grupo masivo de 1600 individuos de la organización (recordemos que actualmente el portal empresarial atiende a 15,000 personas). Durante el año 2001, la informática corporativa hizo crecer la audiencia de esa página involucrando a más personas, alcanzando un crecimiento de 1600 a 4500.

También la informática corporativa cambió el nombre (branding) de la página y le comenzaron a llamar el portal de empleados (employee portal) para empezar a desligarlo de la iniciativa del portal e-culture y ponerlo en algo más sustentable a largo plazo. Esa versión del portal de empleados (employee portal) no tenía grandes cambios en el contenido, contaba con algunas diferencias en la arquitectura de información del portal, referentes a cuestiones visuales y distribución de la información. Esa versión empezó a operar en noviembre del año 2001, un año después de que la empresa hubiera iniciado su estrategia de negocio electrónico. Los esfuerzos de la informática corporativa se centraban en tratar de definir la visión, y de habilitar la infraestructura tecnológica para que el proyecto continuara avanzando.

Entre las acciones realizadas en ese año, según recuerda el Ejecutivo responsable EDT del proyecto: “…se implementó el directorio corporativo de empleados que es lo que ahora utilizamos para hacer el «Single Sign-On». Con esto dejamos de tener una cuenta y un «password» por cada aplicación de la compañía y tenemos una sola base de datos de directorio en donde hay una sola cuenta y un solo «password» para todas las aplicaciones para darle acceso a los empleados. Entonces, ese año 2001 fue muy enfocado a preparar la infraestructura tecnológica. Avanzamos realmente muy poco en cuanto a la maduración de la visión y de lo que queríamos construir avanzamos muy poco en el «governance» de cómo íbamos a operar todo esto. Realmente el 2001 el avance fue poco; fuimos trabajando en “la plomería” (cosas que no se veían), y en el 2001 tuvimos un presupuesto muy limitado, porque todavía se veía a esta iniciativa como una iniciativa en incubación...”.

Posteriormente, la versión del portal de empleados fue evolucionando hasta convertirse en el portal empresarial. A medida que avanzaba, se incrementaban los conocimientos y las habilidades de todos los individuos relacionados con el proyecto, lo cual permitía ampliar la visión tecnológica que la empresa seguiría. Uno de estos cambios en la visión del portal fue identificada por el Director de planeación informática: “…se buscaba, en lugar de contar tan solo con una herramienta de trabajo universal… una visión encaminada a desarrollar un portal que tuviera un contenido interesante para el empleado y la empresa…”.

El impacto de Internet alcanzó tal amplitud, que empezaron a surgir múltiples portales que atentaban contra la integración tecnológica de la empresa. La respuesta a esta problemática la constituye el desarrollo y definición con que se enfoca el proyecto del portal empresarial como un medio para ampliar los estándares tecnológicos, cimentar las bases para los futuros avances y, a su vez, inducir la integración tecnológica. Así mismo, el portal empresarial refleja la continuación de los esfuerzos corporativos en la consolidación de una cultura tecnológica para apoyar las labores de coordinación y comunicación virtual entre los individuos.

El caso del portal empresarial (2000 – hasta la fecha)

En el grupo cementero, antes del portal empresarial –en lo referido a prácticas operativas soportadas por medio de herramientas electrónicas–, el trabajo remoto en las áreas de negocio básicamente se hacía a través del correo electrónico, y con esta herramienta tecnológica se las ingeniaban para satisfacer todas sus necesidades. A este respecto el Ejecutivo responsable EDT del proyecto señaló: “…toda la coordinación y colaboración se hacía a través de correo electrónico y apoyado con Office, con documentos en Word, Excel o Power Point y que iban adjuntos a los correos…”.

Con el desarrollo del portal empresarial se forjó un proceso de asimilación de las potencialidades de la nueva tecnología en las labores rutinarias. Durante ese proceso, los individuos de la organización se dieron cuenta de cuán sencillas y flexibles eran las herramientas de colaboración del portal empresarial. También se percataron de que les brindaban una solución a la problemática que representaba la herramienta del Lotus Notes efectuando procedimientos para los cuales no estaba diseñado –como la integración de los conocimientos tácitos y codificados de la empresa–, por los problemas de dispersión en cada una de las computadoras de los individuos.

La asimilación tecnológica fue un largo proceso que:

1. Se inició con la detección de los requerimientos y necesidades de los responsables de cada una de las áreas funcionales del negocio.

2. Se fortaleció con el proceso de interacción social que ocurrió durante las fases de desarrollo y puesta en marcha de la herramienta tecnológica.

3. Se consolidó con las labores de capacitación, al buscar que los individuos comprendieran lo que se puede hacer con esta tecnología.

Hasta el 2004 la empresa continuaba con los planes de crecimiento, seguimiento y diseminación del portal empresarial. Una de las herramientas utilizadas para inducir la asimilación de la nueva tecnología, fue por medio del envío masivo de correos electrónicos para dar a conocer a los individuos de la empresa lo que era el portal empresarial: “…estuvimos mandando muchos mensajes masivos que eran como escopetazos, para ver a quién le tirábamos …era cuando estábamos mandando un mail por semana e incluso había semanas en donde enviábamos dos e-mails…”. (Ejecutivo responsable EDT del proyecto).

Después de una campaña de difusión que duró seis meses, se logró que toda la organización conociera que existía CEMEX Plaza. Esta campaña de difusión del portal empresarial representa, por un lado, los esfuerzos que realizó la empresa para darlo a conocer. Pero, por otra parte, refleja también el mayor aprovechamiento del correo electrónico como un medio masivo para hacerle llegar mensajes a todos los integrantes de la empresa. Además, demuestra que la nueva tecnología no venía a reemplazar a la existente, sino a brindar nuevas formas de apoyar a los individuos para realizar su trabajo rutinario.

Este cambio también se ha logrado porque se montó sobre esas herramientas tecnológicas, parte o la totalidad del proceso, tareas o rutinas que los individuos necesitan hacer. Por ejemplo de acuerdo con el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…el lanzamiento de CEMEX Plaza ha conllevado un puesto importante en el cual el grupo que ha estado liderando este tema, lo ha estado difundiendo de una manera intensiva y masiva, a través de medios electrónicos, de «posters», de plumas, de una serie de campañas diferentes. Algo que han tenido muy a su favor es que hay algunas herramientas (como la nómina) que han estado forzando a que todo el mundo entre a Plaza, para ponerlas allí...”. Otro ejemplo lo representa la utilería del directorio para localizar individuos de la organización que se encuentra montada en el portal empresarial.

Aunque el correo electrónico continúa apoyando las labores de coordinación y comunicación virtual que se realizan en la empresa, el portal empresarial es una propuesta para expandir las formas de trabajo virtual. Como el arraigo del correo electrónico fue un proceso paulatino, los directivos de la empresa están conscientes de que la total asimilación de todas las funcionalidades y capacidades del portal empresarial llevarán mucho tiempo. A este respecto el Ejecutivo responsable EDT del proyecto señaló: “…también todos los reportes se hacen vía correo electrónico. Ahora lo que estamos buscando es que lleguemos al punto en que la gente no se imagine su oficina sin el portal empresarial CEMEX Plaza, donde lo primero que abran en la mañana cuando lleguen sea Plaza. O sea, que sea una rutina para ellos abrir Plaza para enterarse de lo que está pasando…”.

De esta manera, el portal empresarial será una evolución dentro de la cultura tecnológica de la empresa puesto que: “…con Plaza, la oferta de valor en este sentido es una herramienta de uso específico para este tipo de funcionalidades que estamos satisfaciendo, por eso: hay un motor de búsqueda en Plaza, hay una herramienta de administración de documentos de tal forma que los documentos ya no vivan en las bases de datos de los empleados, sino que estén en un solo sitio para que todos puedan entrar a ese sitio y encontrar la última versión de ese documento...” (AHRP-3)”.

El reconocimiento por parte de los directivos de la gestión que se necesita para la completa asimilación del portal empresarial implicó que la empresa desarrollara una estrategia para tal efecto. El Ejecutivo responsable EDT del proyecto resaltó este aspecto: “…un cambio cultural para adoptar por completo el portal empresarial toma mucho tiempo. Sobre todo en una compañía donde la cultura del correo electrónico está bien arraigada y ha sido exitosa. Tampoco podemos decir aquí que estamos cambiando algo que represente un fracaso, sino que estamos mejorando algo que ha sido bueno en el pasado. Estamos conscientes de eso y para hacer este cambio cultural nos apoyamos en la oficina de comunicación de NEORIS y del corporativo. Lo que empezamos a hacer con ella fue una estrategia de «change management», de administración del cambio en cuatro grandes etapas; la de la «awareness» que no es más que decirle a la gente “entérense que aquí existe algo y brindarles más detalle”. Esa campaña la ejecutamos en el año 2002 y fue cuando enviamos todo ese bombardeo de correos electrónicos que te mencionaba en la ocasión anterior. Todo eso fue de la campaña de «awareness». El objetivo era que, al final de la campaña de al menos seis meses, toda la compañía supiera que Plaza existía. No buscábamos que lo usaran, que se empaparan, ni que se volvieran expertos, sino, simplemente, que conocieran que existía.

Luego viene la segunda fase que es la «understanding»; aquí sí el objetivo era hacer que la gente entendiera cómo se usa Plaza y esto fue lo que ejecutamos durante todo el año 2003. Dimos cursos a las 3000 personas que capacitamos, para que entendieran con detalle cómo se usa Plaza. Nos faltó «hands-on»; no puedo decir que Plaza «understanding» está terminada o que estamos satisfechos, porque vemos que aún hay «gaps». Vamos a estar trabajando todavía este año en esa etapa.

La tercera etapa que vamos a estar trabajando en el segundo semestre de este año se llama la etapa de «acceptance». Lo que se busca es que los usuarios acepten a Plaza como suyo, que comiencen a verlo como su herramienta de trabajo. Esto es, al llegar aquí van a empezar a abrirlo de manera automática... lo van a ver como necesario.

La cuarta etapa que ya es final es la de «commitment», ya es cuando la persona tiene un compromiso con la nueva cultura, ya adquirió la práctica y la incorporó a su rutina, rompió el hábito anterior y está en su nuevo hábito.

Esas son las cuatro grandes fases de la estrategia de «change management» que estamos siguiendo; es donde estamos parados, como la parte final del «understanding», por eso te digo que todavía no podemos declarar satisfacción en el cambio cultural: todavía nos falta camino por recorrer…”.

La parte directiva sabe que permite y promueve la gestión para la asimilación de la tecnología y para eso necesita de tiempo y esfuerzos constantes para consolidarse. El uso extendido del correo electrónico persistirá, pero lo que busca la empresa es que los individuos cuenten con una cartera de herramientas tecnológicas para que, de acuerdo con su criterio, utilicen la más adecuada. En este proceso, la compañía ha realizado grandes esfuerzos por desarrollar los conocimientos, habilidades y experiencia de los individuos mediante la capacitación, la realización de los trabajos rutinarios y el apoyo del soporte técnico para desplegar su criterio y sus habilidades.

La expectativa de la empresa es que en las próximas adquisiciones de plantas, cuando vayan a poner el servicio de correo electrónico, también habiliten su acceso a CEMEX Plaza para que se integren a la compañía. Como el portal empresarial es un estándar tecnológico, forma parte del conjunto de procesos estandarizados del CEMEX Way y, por lo tanto, promueve la ejecución de prácticas operativas virtuales entre los individuos.

Este estrecho vínculo entre el proceso y la tecnología ha modificado los patrones culturales de los individuos y, a la vez, esta fusión ha favorecido que se generen cambios en la cultura organizacional. Además, la incorporación y amplio uso de la tecnología ha incentivado un proceso constante en la gestión de sus capacidades, y ha logrado que CEMEX desarrollara habilidades de trabajo virtual.

Con el paso del tiempo, también ha permitido un acercamiento e integración entre los miembros de la empresa. Una muestra sobre este punto fue señalada por el Gerente de talentos cuando comentó: “…antes teníamos el problema de localizar a la gente que andaba viajando y muchas veces se batallaba para localizarlo, ahora no importa donde esté, mediante los medios tecnológicos se ubica rápidamente…”.

También la forma en que los individuos desarrollan habilidades y conocimientos se ha visto afectada por la incorporación de la tecnología en la organización. Este punto quedó resaltado por el Ejecutivo responsable EDT del proyecto: “…el tema de entrenamiento lo hemos simplificado porque ahora lo hacemos con las herramientas virtuales y los instructores están todos en Monterrey y lo dan por Internet: no hay gastos de viaje no hay temas logísticos de conseguir salas, no hay que mover gente, materiales ni proyector y cosas de ese tipo…”.

Un ejemplo reciente en los procesos de capacitación virtual ocurrió durante la fase de puesta en marcha del portal empresarial. En este sentido, el Ejecutivo responsable EDT del proyecto comentó: “…fuimos adquiriendo capacidades de trabajo virtual, que luego se transformaron en beneficios al negocio. Por ejemplo, cuando nos tocó entrenar a todos los usuarios que habíamos visto; dado que ya teníamos esta «exposure» (exposición) hacia la virtualidad, diseñamos todo el programa de entrenamiento vía Plaza, y vía las herramientas que teníamos. Entrenamos a 3000 personas en 13 países, con la herramienta de «e-meeting», con todos los instructores aquí en Monterrey, y no se hizo ni un solo viaje. Esa capacidad se transformó en una ventaja, porque ya podíamos ver soluciones a cosas que antes habíamos hecho de la manera tradicional...”.

Al principio el equipo responsable del proyecto del portal empresarial, después toda el área de la informática corporativa y finalmente el resto de las áreas funcionales del negocio, experimentaron los cambios y evolución en la forma de entablar la comunicación y coordinación virtual mediante las herramientas de colaboración integradas en el portal.

A este respecto el Ejecutivo responsable EDT del proyecto señaló: “…en el segundo año del proyecto restringimos muchísimo los gastos de viaje, tuvimos que encontrar maneras de podernos coordinar con todos los miembros del equipo de trabajo responsable del proyecto cuando estábamos dispersos y cuando requeríamos entablar contacto con gente de otras partes, pero estando nosotros desde Monterrey. Y el equipo adquirió capacidades de trabajo virtual. Ese fue un contenido nuevo, que nos permitió realizar tareas de coordinación y comunicación con gente de España, Asia, Suiza…”.

Esta capacidad proviene, en parte, de la visión que tuvo el Ing. Lorenzo Zambrano de globalizar mediante la estrategia de hacer uso de las habilidades de los recursos humanos de distintas partes del mundo. De esa manera se empezaron a mezclar las mejores prácticas de diferentes lugares y, finalmente, se incorporan en estándares que son regulados por el modelo de gobierno de la empresa.

La gestión de la capacidad para la asimilación de la tecnología ha contribuido también a acelerar la aceptación y uso de la tecnología en los procesos del negocio y en los de comunicación social. Respecto a los procesos de negocio, se refleja por la estrecha fusión que se ha generado entre tecnología y procesos, cada vez que se realiza un proceso de cambio, modificación o mejora en la empresa, lo cual implica que esta fusión forma una característica de la cultura organizacional.

Esta gestión de la capacidad para la asimilación de la tecnología, representa la forma en que la empresa utiliza las TICs, al haber incluido como prácticas rutinarias: las líneas de mando electrónicas, la libertad para contactar a cualquier miembro de la organización y la responsabilidad compartida de atender las solicitudes electrónicas recibidas, mediante el correo electrónico, Internet y el portal empresarial.