Anexo 2. Producci�n, mercado y filosof�a

Producci�n y mercado

El grupo cementero ha mantenido una tendencia creciente en sus ventas (V�ase Gr�fico 5), en su capacidad de producci�n (V�ase Gr�fico 6) y en generar una forma propia de hacer las cosas de una manera estandarizada. A pesar de un dif�cil ambiente econ�mico internacional, la empresa registr� ventas netas en 2004 de 8.1 mil millones de d�lares y un flujo de operaci�n de 2.5 mil millones de d�lares. Esto signific� un crecimiento de 14% y 27% respectivamente, comparado con 2003. Adem�s, gener� m�s de 1.4 mil millones de d�lares en flujo de efectivo libre, que han usado en gran parte para reducir su deuda. CEMEX ha mantenido un r�cord de desarrollo. Durante los pasados 15 a�os han incrementado sus ventas y utilidad de operaci�n a tasas de crecimiento anuales compuestas de 15% y 22%, respectivamente. Ha mantenido un promedio de margen de flujo de operaci�n superior al 31%, lo cual la ha situado continuamente como la empresa cementera global m�s rentable. Finalmente, ha proporcionado sostenidamente a sus inversionistas rendimientos sobre capital superior al 16% en los �ltimos 5 a�os (CEMEX-Reporte anual, 2004).

La capacidad de producci�n que ha alcanzado CEMEX se debe, en parte, por haber buscado beneficios en las caracter�sticas del proceso de producci�n de cemento, con el empleo de diferentes tipos de energ�a. La empresa ha desarrollado una diversificada estructura de consumo de combustibles en la que el 80% de sus costos se sustenta en fuentes de baja volatilidad de precios. Por ejemplo, sus 15 plantas productoras de cemento en M�xico tienen la capacidad de operar con, al menos, cuatro tipos diferentes de energ�ticos, incluyendo coque de petr�leo (92%), combustibles alternos (5%), combust�leo (5%) y gas natural (1%).

El resultado de esta diversificaci�n ha sido una reducci�n de 40% en el costo de combustible y un ahorro de m�s de 100 millones de d�lares durante 2003 en la facturaci�n de energ�ticos de sus operaciones en M�xico (CEMEX-Reporte Anual, 2003).

Este ahorro, junto con otras transacciones financieras, propician uno de los recursos econ�micos de la rentabilidad de la empresa para, con ello, financiar el continuo crecimiento en su capacidad de producci�n mediante la modernizaci�n de sus plantas y la adquisici�n de nuevas plantas.

Una forma de protegerse de las fluctuaciones en el mercado y de las condiciones econ�micas cambiantes en los pa�ses en desarrollo donde tiene presencia CEMEX, es mediante su red de subsidiarias (V�ase Cuadro 17) organizadas por regiones geogr�ficas que abarcan uno o m�s pa�ses de una misma regi�n (CEMEX-Reporte Anual, 2003). Este fue un mecanismo protector que la empresa ha utilizado desde mediados de los ochenta a ra�z del problema del dumping en EUA.

Adem�s, el esquema organizacional de subsidiarias facilita las transacciones y controles financieros internos del corporativo, propicia un esquema legal para defenderse ante cualquier eventualidad en alguno de los pa�ses donde tiene presencia el grupo cementero, y facilita los procesos de adquisici�n y comercializaci�n en esas regiones geogr�ficas.

De acuerdo con el reporte anual 2004 del grupo cementero, la situaci�n tan s�lo de CEMEX-M�xico indica que las ventas netas y el flujo de operaci�n fueron de 2,920 millones y de 1,264 millones de d�lares respectivamente, incrementos del 11% y 8% contra 2003. Impulsado por una fuerte construcci�n en vivienda de inter�s social y en infraestructura, el volumen de ventas de cemento a escala nacional creci� 2% en el a�o.

En 2004 el gasto p�blico continu� beneficiando al sector vivienda de inter�s social, que lleg� a los 535,000 cr�ditos hipotecarios aproximadamente, y la banca comercial otorg� casi 10,000 cr�ditos hipotecarios. El gasto del Gobierno en caminos y obras p�blicas impuls� el crecimiento en la demanda de cemento para infraestructura. El sector autoconstrucci�n se mantuvo como una fuente estable de demanda. El volumen de ventas de la empresa en concreto premezclado se increment� 16% con respecto a 2003, impulsado por los proyectos de infraestructura y vivienda.

Adicionalmente, considerando a todo el grupo cementero al corte de 2003 registr� un incremento en sus ventas de un 74% de cemento, un 22% en concreto y un 4% en agregados. El 71% de las ventas del grupo y el 81% de los activos se concentran en tres pa�ses (M�xico, EUA y Espa�a), el Cuadro 18 indica la participaci�n correspondiente de todos los pa�ses que conforman el grupo.

La capacidad de producci�n del grupo es de 81.7 millones de toneladas al corte de 2004, tal como se aprecia en el Cuadro 19. Sin embargo, durante el 2004 por la adquisici�n de la empresa concretera inglesa RMC, el grupo cementero inicia una etapa en la diversificaci�n geogr�fica al atacar m�s agresivamente al mercado europeo y por v�a de esta nueva adquisici�n, consolida una posici�n estrat�gica en el mercado estadounidense, debido a que una quinta parte de las operaciones de RMC est�n en EUA. Las utilidades en este mercado casi se duplicaron en la primera mitad de 2004, y ese fue uno de los motivos que despert� el inter�s de CEMEX, porque atienden al mismo sector geogr�fico de EUA.

El cambio m�s trascendente �m�s all� de aumentar la cobertura geogr�fica y disminuir el riesgo cambiario�, tiene que ver con la diversificaci�n del negocio cementero, al convertirse en el productor de concreto m�s grande del mundo. Esto le permite al grupo cementero abrir un canal de distribuci�n seguro y eficiente para vender su cemento en pa�ses desarrollados, en donde este material se consume como concreto premezclado, mientras que en los pa�ses en v�as de desarrollo como Egipto o Indonesia, el cemento se vende en sacos.

La diferencia fundamental entre CEMEX y RMC es que una se dedica a producir cemento, y la otra, concreto. El concreto es cemento mezclado con agua y agregados (arena y grava). Empresas como RMC funcionan como intermediarias entre las compa��as de cemento y las de construcci�n. En este sentido, Lorenzo Zambrano expres� �en los pa�ses desarrollados se consume el cemento en una forma muy diferente que en los pa�ses en desarrollo como M�xico (...) el concreto es un buen canal de distribuci�n para el cemento y los agregados. Ambos son excelentes negocios en s� mismos, pero no son tan buenos sin este canal de distribuci�n�. Por lo tanto CEMEX, con esta adquisici�n, se convierte en la empresa m�s grande de concreto premezclado del mundo, con una diferencia sustancial sobre las grandes cementeras del mundo.

Esta integraci�n vertical es particularmente fuerte en EUA. Mientras el 22% de los flujos operacionales (EBITDA) de CEMEX se obtuvieron en ese pa�s, el 21% de este mismo indicador de RMC salieron de la misma naci�n, lo cual permite consolidar la posici�n financiera del grupo cementero. Otra ventaja estrat�gica de su expansi�n hacia pa�ses del primer mundo, es que reduce la importancia de M�xico y otros pa�ses en el desarrollo de sus ingresos. Con la compra de RMC se reducir� la participaci�n de M�xico en el flujo operacional de CEMEX, de 49% a 36%, mientras la participaci�n de pa�ses que pagan en euros o libras sube de 14% a 27%. As�, aunque la deuda crezca, los ingresos para pagarla se vuelven estables y diversificados (Expansi�n, 2004).