V.2 La gestión de la estandarización de procesos

Como ya hemos señalado, a medida que la empresa fue creciendo –y sobre todo a partir de su proceso de globalización–, CEMEX tuvo que dar respuesta a la complejidad que fue adquiriendo el grupo; es decir, a la diversidad en las formas de hacer las cosas en cada una de las empresas y plantas adquiridas, así como en el conjunto de la empresa en términos de procesos, prácticas operativas y sistemas. Es en este contexto que surge la gestión para la estandarización de procesos, como un recurso que se va construyendo y es habilitado para ejercer un mejor control del grupo a escala global.

La gestión para la estandarización de procesos, con los años, se ha ido transformando en una de las capacidades del grupo, debido a que el modelo de gobierno –CEMEX way– formalizado por este proceso de homologación, es un esfuerzo corporativo en el ámbito global que constantemente se está modificando y que comprende el conjunto de las áreas funcionales del negocio. Es decir; se apoya en toda una estructura organizacional para las labores continuas de creación, mantenimiento, seguimiento y control de los estándares de procesos y prácticas operativas.

El CEMEX Way como instrumento promotor del cambio organizacional

El dominio y estandarización de los procesos que ha logrado acumular la empresa, es fruto de una larga trayectoria, a través de la cual se han creado sistemas y aplicaciones para apoyar la ejecución de los procesos rutinarios. De ahí que, como lo ha señalado el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnicas: “…existe una serie de sistemas de operaciones desde antes que lo realizáramos en el ámbito directivo, a nivel operaciones para que sean aplicados y aprovechados a la función de la operación; son sistemas de soporte a la función de la operación; fueron creados por los propios expertos de la dirección de tecnología, en aras de operar de forma permanente las plantas, cada sistema se ponía a disposición, y se capacitaba para el uso de esa herramienta en las plantas…”.

De manera paralela al surgimiento de estos componentes tecnológicos, la empresa ha desarrollado un conjunto de capacidades para convertir esos procesos en una forma común de hacer las cosas. Esto es, estandarizándolos. Así, lo testimonia el Gerente de Operaciones: “…hubo un boom de creación de estas herramientas entre el 94 y 98 para estandarizar lo más importante, lo de valor en las diferentes operaciones. Pero ese boom ocurrió en esos años, en Operaciones y Técnicas…”.

A pesar de la estandarización en muchos de los procesos, el continuo crecimiento de la empresa dificultaba la implementación de los estándares generados en el ámbito global. De ahí que la empresa empezara a adecuar la estructura organizacional y a diseñar un modelo de gobierno para facilitar el control y difusión de los estándares emitidos. Al respecto, el Gerente de gestión del conocimiento puntualizó: “…entonces el propósito de difundir el layout (plan) de estas herramientas en ese entonces en CEMEX, estaba surgiendo como una dirección de tecnología y hacía que fuéramos ineficientes en la difusión de esos propósitos; por eso, cuando aparece el CEMEX Way, nosotros lo vimos como el medio idóneo para, primero que nada, consensuar estas herramientas como el estándar de CEMEX, que era el vehículo, la inercia, la carreta del CEMEX Way para hacer esa difusión…”.

Con este propósito, en el año 2000 se instituyó en el grupo cementero un proyecto de carácter global denominado CEMEX Way, con la visión de integrar todos los procesos de las áreas funcionales del negocio a escala global, para promover la estandarización de los procesos, como una forma de regularlos. Tal como los señaló el Gerente de Operaciones cuando comentó: “… cuando vino el CEMEX Way, nos pusimos de acuerdo con lo que íbamos a hacer, y ya para el 2000 tenía la cartera de CEMEX Way. Lo que ya teníamos definido para el área de Operaciones y Técnica, estaba en la cartera con 55 iniciativas. Poseíamos como 50 de esas iniciativas, pero no teníamos el vehículo para formalizarlas. El CEMEX Way nos ha ayudado a darle esa formalidad, y oficialidad, y a tener el presupuesto para hacerlo mucho más sistemático, mucho más global…”.

Los esfuerzos corporativos para instituir una forma común de hacer las cosas se convirtieron en una necesidad para sustentar el control de la empresa, como bien lo señala el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnicas cuando recuerda el origen del CEMEX Way: “…el concepto de CEMEX Way nace porque uno de los tres vicepresidentes regionales dijo que no podía manejar seis países en centro y Sudamérica donde todo mundo le llama diferente a las cosas, las maneja, las controla, las contabiliza, y llevan sistemas de trabajo diferentes... con esto se crea un proyecto de estandarización de esta región, se discute a nivel comité y se decide establecerlo en el ámbito global. Surge como una necesidad de estandarizar estos procesos…”.

En el proceso de estandarización, cada área funcional del negocio se encargó de definir los procesos y prácticas operativas que lo requerían. Un ejemplo de ello fue señalado por el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnicas a quien le correspondió: “…estandarizar las prácticas del área de operaciones y técnica, conformada por 5 regiones técnicas y 56 plantas en cuestiones de: sistemas de producción, sistemas de calidad, sistemas de mantenimiento, sistemas de knowledge management, y sistema de desarrollo de talentos, a través de iniciativas corporativas…”.

El diseño de un nuevo modelo de gobierno para facilitar el control y la difusión de los estándares, trajo consigo, como ya se ha señalado, adecuaciones a la estructura organizacional. Como parte de éstas, surgen la integración de los grupos de expertos que en adelante se encargarán de seleccionar, controlar y dar mantenimiento a los estándares. Como ha sido señalado por el Director de planeación informática: “…para poder gestionar los procesos de una empresa a nivel global, se decidió estandarizar lo que vale la pena estandarizar, para lo cual se formaron 12 grupos de expertise (expertos) de cada una de las áreas funcionales del negocio (RH, planeación, contraloría fiscal, legal, informática, operaciones y técnica, etc). Cada uno de esos grupos formó conjuntos de expertise para identificar las mejores prácticas aplicadas y, después, hacer toda la gestión para que existiera la misma práctica, el mismo sistema, los mismos medios de comunicación, en cada una de las funciones…”.

La integración de los grupos de expertos se inició con un proceso de búsqueda y selección de talentos, con el objeto de identificar quiénes eran los expertos para cada uno de los procesos del negocio. Una vez escogidos, se dedicaron a la tarea de la identificación de las mejores prácticas operativas en toda la organización. Para ello, la empresa tuvo que lograr la integración de los grupos de expertos y el establecimiento de los mecanismos que regularan su forma de operación.

La empresa emprendió la selección e integración de los mejores elementos en cada una de las áreas de la organización. Así se creó una extensa red de expertos, formada por los directores de área en el nivel corporativo –que son los responsables de su correspondiente grupo de expertos–, y por los directores de las áreas funcionales del negocio de cada país. En su conjunto, están respaldados por un grupo de individuos especialistas en diversos ámbitos, capaces de identificar las mejores prácticas aplicadas, para posteriormente promover su gestión a través de la unificación de las mismas prácticas, sistemas y los mismos medios de comunicación en cada una de las áreas funcionales.

La forma en que operan estos grupos, puede ser ejemplificada a través del testimonio del Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica quien señala que: “…el líder del «e-group» va a compartir con su grupo de «expertise»; por ejemplo, ellos van a discutir qué ventajas, qué mejoras, costos o consecuencias tiene la implementación de tales mejoras, para ponderar o priorizar el presupuesto de mejora del año que viene. Los que dominan el «expertise», estarán mejor calificados para recibir una propuesta de mejora, entenderla, saber qué beneficios tiene y qué costos. Ellos la priorizarán y harán una propuesta al CTC (Consejo Tecnológico CEMEX) en la junta completa de presupuesto de este año, y el CTC descartará algunas que consideren de poco valor. Si el responsable del mantenimiento en una planta en Colombia tiene una solicitud de mejora, la manda directamente al líder del grupo de «expertise» con un correo electrónico...”.

La conformación de los grupos de expertos (e-groups) fue concebida para que, además de encargarse de seleccionar y controlar los estándares de los procesos, contribuyera a crear mecanismos de retroalimentación entre todos los individuos de la empresa, de manera de establecer un esfuerzo corporativo de mejora continua en los procesos y prácticas operativas. Es decir, la empresa se preocupó por desarrollar y gestionar una capacidad para la estandarización de los procesos de manera permanente. Para lograrlo, los grupos de expertos se apoyaron en la tecnología. Este punto fue comentado por el Gerente de talentos cuando dijo: “…se crearon grupos de expertise (expertos) que controlaran el estándar, pero que también fueran permeables a las ideas de mejoras de los diferentes usuarios (…) entonces, hoy en día, muchos de los estándares se embeben en sistemas: de comunicación, de trabajo, de gestión, de información, prácticamente la gran mayoría de los estándares están embebidos en sistemas…”.

Las propuestas de mejora en términos de procesos, prácticas operativas o estándares, son canalizadas a los responsables de los grupos de expertos de cada una de las áreas funcionales del negocio para que emitan propuestas de mejora, dictaminen su postura con respecto al cambio de algún estándar o emitan nuevos estándares de proceso en la empresa.

Otro de los aspectos que cuidan los grupos de expertos son las acciones que realizan para evaluar cuál es la medida de estandarización para cada proceso. Este aspecto fue señalado por el Gerente de Operaciones cuando definió: “…lo que hay que cuidar es que el hecho de estandarizar puede frenar la innovación, puedes sobre-controlar lo que no tiene valor, por lo que los grupos de expertos de cada una de las áreas funcionales del negocio tienen cuidado en estandarizar sólo lo que tiene valor para ese tratamiento…”.

Si retomamos el papel clave que asumen los grupos de expertos en los procesos de estandarización del grupo, podemos ver cómo se convierten en verdaderos filtros en el rumbo de la empresa. Es decir, actúan como traductores tecnológicos al recibir todas las peticiones de cambio, mejoras o problemas relacionados con los procesos del negocio, y los transforman en propuestas de estándares que inciden en cambios tecnológicos, organizacionales y de gestión.

Las labores en la gestión para la estandarización de los procesos realizada por los grupos de expertos, también tiene que ver con las acciones que se ejecutan para codificar el conocimiento acumulado a través de la larga trayectoria de la empresa, generar la reglamentación de la estructura de gobierno que lo rige, y diseminar un modelo de trabajo operativo estándar en el ámbito global.

De ahí que la gestión para la estandarización de los procesos dio como resultado la formalización del CEMEX Way en la empresa. Este modelo de gobierno es un ejemplo de la acumulación y gestión de esta capacidad, porque ayudó a establecer los ajustes necesarios en las estructuras de la organización, en la formación de los grupos de trabajo, y en la emisión y difusión de los estándares de proceso. Es decir, refleja la forma en que la empresa ha logrado codificar y difundir sus conocimientos en forma de estándares de proceso, en donde los grupos de expertos son quienes se encargan de “codificar” el conocimiento, a través de identificar la mejor manera de hacer las cosas en cada proceso, asociada –al mismo tiempo– a una herramienta tecnológica que permitiera depositar el “conocimiento” para su correspondiente explotación y difusión.

El CEMEX Way como instrumento para el mantenimiento y control de los estándares

Las acciones que realizaron los grupos de expertos encaminadas a la selección de herramientas tecnológicas asociadas con cada uno de los procesos del negocio, representan otra forma de la acumulación y gestión de la capacidad para la estandarización de procesos, porque permitió consolidar el proceso de estandarización y reutilizar las herramientas tecnológicas existentes y asociarlas al medio de difusión de los procesos operativos. El Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnicas resaltó este aspecto “…hoy en día muchos de los estándares se embeben en sistemas: de comunicación, de trabajo, de gestión, de información, prácticamente la gran mayoría de los estándares están embebidos en sistemas…”.

Un ejemplo del papel de las herramientas tecnológicas en las labores de gestión para la estandarización de los procesos fue señalado por el Gerente de gestión del conocimiento cuando comentó: “…por ejemplo, en la vicepresidencia de tecnología nosotros hemos creado muchas herramientas para cuidar la operación de las plantas, que son alrededor de 20 ó 30 herramientas y están integradas en diferentes plataformas, porque fueron creadas por diferentes gerencias; cada gerencia analizó y escogió la mejor plataforma que en su momento creyó conveniente, porque la consideró como la mejor tecnología para hacerlo….”.

También el Gerente de operaciones puntualizó el papel que ha tenido las herramientas tecnológicas en los procesos internos de la siguiente manera: “…tecnológicamente CEMEX se ha revolucionado a través de todas las demás plataformas tecnológicas, porque a través de ellas se puede saber cómo esta operando el horno de la planta X, cómo es la calidad del cemento que están vendiendo en Tailandia, en que posición está el barco que va a llevar el coke a la planta de Costa Rica. Todo esto está facilitando y haciendo eficiente la operación completa de la organización. Se pueden conocer, a través del portal de conocimientos (KM: Knowledge Management), las experiencias operativas que han tenido las diferentes plantas en los tres años y medio que llevamos en ello, qué equipos están instalados en todas las plantas de CEMEX a través de otra herramienta…”.

Si bien se ha alcanzado un alto nivel de estandarización, promovido por el CEMEX Way, como señala el Gerente de servicios del negocio región “...no es el mismo para todos los países, ya que existen variaciones, sobre todo en el aspecto financiero y contable; sin embargo, en cuanto al proceso de producción es el mismo. Al apoyarse en la tecnología, el modelo de gobierno facilita acceder al sondeo de toda la organización. La empresa ha logrado realizar cortes mensuales el primer día de cada mes, ya que se cuenta con un solo proceso que está completamente integrado. Esto implica que todos los procesos medulares se encuentran automatizados e integrados...”.

Para alcanzar esta etapa de integración, la empresa se preocupó por probar y documentar el CEMEX Way, lo cual es otra evidencia más de la gestión de la capacidad para la estandarización de procesos, porque implicó la codificación del conocimiento de los procesos en forma escrita.

Asimismo, los grupos de expertos tuvieron que definir cuáles eran las prácticas para que este modelo de gobierno funcionara, basado en una misma herramienta que actuara como un modelo. Las particularidades de cada país quedaron incluidas en el modelo, pero con ligeras variaciones, y se hizo una herramienta para que funcionara para todos los países.

El Gerente de servicios del negocio región Norteamérica nos da un ejemplo de cómo funciona: “…cuando alguno de Sudamérica habla sobre facturación en México logran entenderse a pesar de tener variaciones. No hay modificación de la herramienta (aplicación) aunque puede haber variaciones del modelo por país y decidirse incluir en el modelo…”.

Este modelo de gobierno es un esfuerzo de estandarización que tiene limitaciones, por la variedad que se presenta en los países donde opera el grupo cementero, como lo señala el Gerente de soluciones del negocio de concreto: “la empresa está en un 80 a 90% estandarizada, nunca se va a llegar al 100%, porque CEMEX abarca a muchos países que son muy distintos, con diferentes restricciones de tipo legal, de mercado, detalles de distribución…”.

A pesar de lo anterior, se puede afirmar que estas limitaciones no son relevantes para una empresa de talla mundial, porque los beneficios obtenidos han sido mayores; además, ha quedado demostrado a través del CEMEX Way que se ha consolidado como un régimen que emite, controla, analiza y modifica los procesos de la empresa. La característica común en el trabajo de la gestión para la estandarización, es que cada proceso y práctica operativa esta asociada a una herramienta, sistema o aplicación tecnológica.

Ahora bien, un elemento clave en el proceso de acumulación y gestión de la capacidad para la estandarización de procesos en CEMEX –y que lo distingue de otras empresas– es que ha sostenido en su trayectoria, una estrecha relación con los procesos y la tecnología. Este aspecto fue revelado por el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica cuando comentó: “…entonces CEMEX, lo que ha tratado es estar en la punta. Así es como la tecnología está influenciando o facilitando los procesos; eso y más, pues si ya hay un proceso que esté estandarizado, se automatiza y se pone en un sistema…”.

De ahí que una evidencia más en la gestión de esta capacidad, tiene que ver con las acciones realizadas por los grupos de expertos en la búsqueda interna y en la selección del “mejor” proceso y de la “mejor” herramienta que lo soportará.

Las acciones corporativas relacionadas con la fijación, flexibilidad, seguimiento y modificación de estándares, también reflejan la acumulación de esta capacidad porque representan parte de la gestión realizada por los grupos de expertos de las áreas funcionales del negocio. Una muestra de ello se dio durante el proceso de estandarización que regula el área de operaciones y técnica, donde ha habido necesidad de manejar esquemas más flexibles por la diversidad de los países que lo componen. De ahí que se apliquen estándares mandatarios u opcionales.

Los estándares mandatarios son todas aquellas iniciativas que, si la empresa las declara como tales, deben ponerlas todos en práctica en cada planta. Se les puede otorgar un tiempo de prórroga, como expresó el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…son mandatarias las tienes que poner …aunque seas coordinado, pero si en CTC (Consejo Tecnológico CEMEX) nos ponemos de acuerdo que es mandataria, pues es mandataria porque lo decidió el CTC, no porque lo decidió la vicepresidencia de tecnología…”.

En tanto, los estándares son opcionales si las plantas tienen la flexibilidad de implementarlos o no. Sin embargo, no es opcional que las plantas desarrollen otro estándar. Un ejemplo de ello fue comentado por el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…lo que no está bien es que, en lugar de ocupar el estándar, inventes otro. Si tienes creatividad y deseos de mejora continua, te involucras en este «e-group» al que tú le puedes hacer llegar tus sugerencias de mejora...”.

A través de la gestión de la capacidad para la estandarización de procesos, se ha consolidado un modelo de gobierno que le permite generar los cambios en la estructura organizacional y otorgar los medios tecnológicos para entablar una mejor comunicación entre todas las plantas, creando un vínculo de regulación en la actuación de los individuos por la declarativa oficial de los estándares de procesos. Con las labores de seguimiento y difusión en el apego a los estándares, la empresa ha estado gestionando un cambio tecnológico que le ha permitido establecer controles entre todas las plantas del grupo.

“…Un cambio tecnológico sin una alineación organizacional no funciona, pero creo que un cambio organizacional sin una alineación tecnológica tampoco funciona, es por eso que se parte de crear una serie de plataformas tecnológicas que se han montado en un organismo que se llama CEMEX Way con todo un modelo estructurado con un grupo de «expertise» y demás, por otro lado hemos creado una definición de las diferentes funciones de la «reportabilidad» ...nosotros interactuamos muchísimo con las operaciones (...) ellos son locales, yo no tengo ningún «empowerment organizacional» sobre ellos, todo lo tengo que hacer es por la vía del convencimiento y por la vía del CEMEX Way…” (Vicepresidente dirección de operaciones y técnica).

Los comentarios anteriores revelan el carácter necesario de gobernabilidad promulgado por el CEMEX Way, propiciado por la misma estructura organizacional. En CEMEX hay dos tipos de estructuras organizacionales: integrada y coordinada. El tipo de estructura organizacional integrada se caracteriza porque el cambio técnico es declarativo y mandatario, y aplica a todos los niveles jerárquicos en el ámbito mundial; por tanto, los altos directivos corporativos se encargan de definir el rumbo de las TICs en la empresa. Mientras que el tipo de estructura organizacional coordinada requiere un gran esfuerzo en buscar y establecer el consenso y en comunicar los acuerdos entre todas las plantas de la empresa.

El hecho de que todas las plantas sean coordinadas , genera una alta independencia y poca interacción entre las actividades de las mismas. La independencia se presenta en cuanto al control de la producción y el mantenimiento de las plantas, pero desde el punto de vista de los procesos administrativos de las plantas –aunque estén distanciados geográficamente– son muy semejantes, por eso ha habido mucho interés en la estandarización de esos procesos. Es por ello que están controladas o reguladas por el gobierno «governance» que promueve el CEMEX Way.

Las labores de gestión para la estandarización abarcaron todas las áreas funcionales del negocio, tanto las integradas como las coordinadas. Como lo señalaba el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “… mi área está realizando un monitoreo, una vigilancia de la estandarización. De hecho, mi área no existía hace dos años. A lo mejor en otras no crearon un área de estandarización como se llama la mía, a lo mejor en otra sección, como en RH, como son integradas, no necesitan que los coordinemos (...) Nosotros tenemos un mucho mayor desgaste en cómo tenemos que comunicar las cosas, consensuarlas, agotarlas y luego implementarlas. Y ver a qué ritmo las podemos implementar. Efectivamente, hay una enorme diferencia en cómo se implementa una iniciativa en un área integrada, que en un área local, como soy yo con los operadores…”.

Por tanto, las labores de gestión que realizan los grupos de expertos para la estandarización de procesos se aplican a toda la organización, porque adquirieron un posicionamiento estratégico en los niveles donde se toman las decisiones que rigen el rumbo de la empresa. En cuanto a este punto, el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica señala: “…aún así, están controladas o reguladas por el governance que promueve el CEMEX Way. Entonces, hay poca interacción; es decir, si va a apagar el horno, o le va a dar mantenimiento, a mí no me interesa. Pero si lo veo desde el punto de vista de los procesos administrativos de las plantas, aunque estén distanciados geográficamente son muy semejantes; por eso hay mucho interés en la estandarización de esos procesos. Desde esta otra perspectiva, CEMEX Way tiene mucho que hacer en las operaciones; de hecho yo comenté que yo soy el líder del CEMEX Way operaciones y técnica. Si me preguntan cuál es el 80/20, diría que el 80% del CEMEX Way es con operaciones y el 20% con técnicas, porque hay mucho más que estandarizar en operaciones, que las estandarizaciones que hay que hacer en técnicas. De las 55 iniciativas que mencioné antes, el 80% van dirigidas a apoyar, soportar, estandarizar, facilitar y hasta controlar las operaciones…”.

Un ejemplo de las actividades que realizan los grupos de expertos en torno a la gestión para la estandarización de los procesos, fue relatado por el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…alguien puede estar diciendo: estás estandarizando demasiado…y otro puede estar diciendo: no estás estandarizando lo suficiente, ese es el dilema del CEMEX Way. Por otro lado, si se sobre-controla es como si se paralizara, pero si no se controla, es una anarquía. Es un desaprovechamiento de sinergia, o de conocimiento. Para mí, es a través del CTC, porque aquí, todos los días, tengo hojas firmadas por los vicepresidentes, de todas las reuniones que tuvimos del CTC en Barcelona, en donde ellos, de su puño y letra le dieron prioridad a ciertas cosas. A través de ese consenso de todos los vicepresidentes de operaciones y técnicas, es como voy definiendo cuánto girar el barco y para qué lado, y cuánto levantar las velas de todos los navíos…”.

También, los grupos de expertos deben vigilar la flexibilidad de los estándares, como lo expresó el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica así: “…Hay que encontrar el nivel de satisfacción de maneras diferentes, no se trata de que estén implementadas en todos lados…¡no! Los receptores, los directores del país o los directores de operación de cada país, de cada planta, deben decir: yo ya tengo lo que necesito…”.

Además de fijar el estándar y de que éste sea flexible, la empresa también acumuló capacidades para que pudieran modificarse. Los individuos de la organización utilizan sus canales de comunicación electrónica para enviar a uno de los integrantes del grupo de expertos, tanto las solicitudes de cambio como los informes en cuanto al desempeño de los estándares, como señala el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…por eso es que los «e-group» son permanentes, no son sólo para crear el estándar, sino para mantener, actualizar y mejorarlo. Tienes que ser permeable a las sugerencias, crear los vehículos de comunicación a los «e-groups», las plantas tienen que saber quién es el «e-group» que maneja cada elemento, para poder dirigirse a ellos y hacer las preguntas o sugerencias…”.

A pesar de que el modelo de gobierno permite la evolución de los estándares, la empresa ha tomado medidas para instituir un riguroso proceso de análisis y selección para modificar los estándares existentes, así como para incluir otros nuevos. Uno de los aspectos más flexibles del modelo es permitir que todo aquello que no esté normado pueda ser utilizado por cada una de las plantas de acuerdo con su propio criterio. Debido a las diferentes tecnologías que se encuentran en las plantas del grupo cementero y, sobre todo, debido al distinto grado de automatización en que se encuentra cada planta, la dirección de operaciones y técnica ha tenido que desarrollar una capacidad para manejar esta diversidad tecnológica, encontrar el punto medio, y orientar sus esfuerzos para moverse hacia el punto tecnológico ideal.

Los testimonios de la gestión de la capacidad para la estandarización de procesos en el área de operaciones y técnica, son relevantes porque representan a una de las áreas que mayores beneficios han obtenido por la diversidad de procesos y por el número de plantas. Sin embargo, el modelo de gobierno ha estado funcionando en toda la organización.

Como se ha visto, no basta con determinar el estándar en una organización, porque esta capacidad ya alcanzada puede perderse rápidamente; el dinamismo de la gestión de capacidades conseguida por los procesos de estandarización del grupo cementero se sostiene –como se verá en la siguiente sección–, mediante los esfuerzos permanentes para la difusión y uso de estos estándares.

El CEMEX Way como instrumento para la fusión de las prácticas y la tecnología

A la par del dominio en los procesos del negocio, los individuos de la empresa fueron desarrollando habilidades y experiencia en el manejo de herramientas tecnológicas, porque su uso facilitaba y aceleraba la toma de decisiones. Esto no fue exclusivo de una sola área funcional del negocio; por el contrario, paulatinamente se fue fortaleciendo la capacidad de mezclar el dominio de los procesos del negocio con el desarrollo de sistemas, aplicaciones y herramientas tecnológicas, consiguiendo con ello perfeccionar los tiempos de respuesta.

El papel que han desempeñado las herramientas tecnológicas en la difusión de los estándares de procesos, fue señalado por el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica así: “…la complejidad estriba no en crear el estándar, sino en llevarlo a todos lados, en monitorear su aplicación, controlarlo, y manejar el fenómeno de mejora continua, que es impresionante cuando se están recibiendo solicitudes de mejora de 55 plantas. Entonces, aunque tenemos un presupuesto, que es el presupuesto de CEMEX Way, tenemos el presupuesto más elevado. Anualmente estamos gastando entre 4 y 6 millones de dólares. Esto significa que si no hubiera CEMEX Plaza tendríamos que gastar mucho más dinero en la difusión, para construirnos un CEMEX Plaza de operaciones y técnicas. Si no existiera CEMEX Plaza, yo estaría creando un vehículo en Web para comunicarme con todos los países. Y seguramente RH estaría creando otro vehículo diferente…”.

Así, uno de los esfuerzos tecnológicos más relevantes del CEMEX Way tiene que ver con las labores de difusión: para dar a conocer al personal la existencia de estos estándares. Para conseguirlo, los directivos de la empresa realizan campañas de difusión permanente. Algunas de ellas de manera presencial, pero la gran mayoría mediante la serie de herramientas tecnológicas con las que cuenta la empresa. Como lo expresó el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…la tecnología está ayudando a comunicar, a difundir y también está asistiendo al proceso de una mejora continua de esas mismas plataformas, porque si uno tiene una propuesta de mejora, envía un correo electrónico, y la plataforma te ayuda…”.

Esto se ha conseguido, en parte, porque todo el CEMEX Way se ha montado en CEMEX Plaza. Así es como se ha constituido en un estándar tecnológico en la empresa, a partir del cual los individuos han legitimado su uso por medio de la incorporación paulatina de todas las herramientas, sistemas, aplicaciones y servicios que son estándares en cada una de las áreas funcionales del negocio. Con ello, el portal empresarial realiza labores de difusión de los estándares; porque se está consiguiendo “…que todo el mundo, hasta el último rincón las conozca…” (AHTO-5).

Mediante la utilización masiva de las herramientas tecnológicas de comunicación se ha conseguido establecer mecanismos de comunicación que han fortalecido tanto la difusión de los estándares como la retroalimentación para cambiar o mejorar los mismos. A este respecto, el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica señala que: “…por eso es que los e-group son permanentes, no son nada más para crear el estándar, sino para mantener el IO y actualizar y mejorar el estándar. Hay que ser permeable a las sugerencias que se reciben de manera electrónica. Se deben crear los vehículos de comunicación a los e-groups; las plantas tienen que saber quién es el e-group que maneja esto, y quién es el e-group que maneja aquello, para poder dirigirse a ellos y hacer las preguntas o sugerencias, para que ellos vayan mejorando el estándar…”.

Además de los e-group, los responsables de las áreas funcionales del negocio también se encargan de la difusión de los estándares, como fue relatado por el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…en el año 2004 vamos a ir a las 56 plantas con el director de la planta y su primer nivel para explicarles todas y cada una de las iniciativas, y que sepan cómo consultar ese «site» del CEMEX Way que va estar en CEMEX Plaza dentro de la comunidad de operación, ahí ya está ayudando a masificar la comunicación…”.

Otra forma de difundir los estándares de procesos, la representa el propio portal empresarial en distintas operaciones. Un ejemplo lo constituye el Sistema Opercal –operación de calcinación–, que se origina en un estándar y contribuye a mejorar el proceso de horno, que es un sistema de cálculo de masa y energía que sirve para optimizar la operación del proceso, el cual está instalado en todas las plantas, pero es un “standalone”.

Otro ejemplo es el JDEdwards, donde opera todo el proceso de mantenimiento, de la administración del mantto., backlog y demás. Además de estos estándares que se integraron y fueron desarrollados de manera paralela al portal empresarial, se piensa migrar en la medida que se requiera, a otros sistemas que fueron creados en otras plataformas, como el de calidad fija.

Así lo ha señalado el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…en lo que nos está ayudando CEMEX PLAZA es en la difusión de las herramientas, a explicar cómo operan, a saber que existen, a dar acceso de passwords y demás. Algunas herramientas, como el SIMAMAR (Sistema de Manejo de Material Refractario) fue el primer sistema de Web global de CEMEX, por lo que muy fácilmente puede abrirse; lo que se cambió es el single sign-on, lo cual significa que ya no hay que dar el password. En la medida en que las aplicaciones están en Web, es muy fácil la administración del acceso a los usuarios por medio del single sign-on…”.

El proceso de estandarización no ha sido exclusivo de la parte de operación y producción de la empresa; también ha tenido repercusiones importantes en otras áreas funcionales del negocio, particularmente en la dirección de informática.

El CEMEX Way como instrumento promotor de la consolidación estratégica de las TICs

Hasta antes del CEMEX Way, como señalaba el Gerente de soluciones del negocio de concreto: “…en CEMEX había mucha redundancia en las TICs, aunque gran compatibilidad, se presentaban muchos desgastes ya que había que hacer muchas interfases; aunque estaban integradas, había muchos procesos de integración manual. El CEMEX Way busca estandarizar los procesos, los grupos de expertos de ésta área se encargaron de ir homologando los procesos, prácticas…”.

El proceso de cambio anterior entonces, tuvo efectos diversos sobre el área de informática. Por una parte, la favoreció al consolidar su posición estratégica en la empresa, reestructurando su segmento organizacional y estableciendo un estricto control sobre las modificaciones y desarrollos tecnológicos. Por otra, también benefició la movilidad de personal y la integración y centralización de las TICs en la empresa, como expresa el Gerente de soluciones del negocio de concreto: “…gracias a los procesos de estandarización, los operadores de las plantas de concreto ocupan la misma aplicación, por lo tanto es posible la movilidad de personal entre países… además de la estandarización propuesta por el CEMEX Way, también se reforzó la centralización, ya que antes cada país tenía sus computadoras. Se unificó en tres mega centros: uno localizado en Monterrey que atiende a USA, México y Latinoamérica, otro en España y el tercero que está en Asia con la idea de reducir costos, permaneciendo tan solo en los antiguos centros de cómputo servidores para diversos servicios como FTP locales, etc. Con la idea de evitar replicar para cada país las BD, de esa manera se consolida en Monterrey y ahí se generan los resultados…”.

Así, los cambios en la estructura organizacional permitieron que la informática corporativa adquiriera una visión completa de la empresa, que le ha permitido generar esfuerzos tecnológicos globales y, con ello, proporcionar un mejor servicio a todas las áreas funcionales del negocio. Una prueba reciente de estos esfuerzos tecnológicos globales es el portal empresarial. En este contexto, la relación entre el portal empresarial y el modelo de gobierno de la empresa la estableció el Vicepresidente de la dirección de operaciones y técnica: “…yo diría que CEMEX Plaza es el vehículo, el medio, la carretera por donde estamos subiendo las diferentes plataformas creadas u oficializadas a través del CEMEX Way…”.

Un ejemplo de la estandarización de procesos en el área de la informática corporativa fue relatado por el Gerente de soluciones del negocio de concreto de la siguiente manera: “…el área de EDT maneja y controla los estándares de documentación, a través de un grupo de normas ITOS (Information Technology Operation Services). Por ejemplo, en cuanto al proceso de puesta en marcha de una aplicación, es decir, la parte de Operation Services, para poner una aplicación en producción, se tuvo que estandarizar: lo que debe haber; cuál es el proceso de estándares; cuáles son los documentos que se tienen que generar, para asegurar primero que esa aplicación opere; qué servicios requiere (por ejemplo de una persona que esté operando y depurando); si es automática, cuáles son los mecanismos para respaldar y recuperar esta aplicación; en caso de fallas de la aplicación, a quién hay que avisarle; qué tipo de soporte hay que dar, etc. Todos estos detalles se deben tomar en cuenta para instalar aplicaciones en el centro de cómputo…”.

Es decir, la generación de estos estándares de operación fue aplicada en el ámbito global en todos los centros de cómputo continentales del grupo, y no porque no existiera el procedimiento para hacerlo antes del CEMEX Way, sino porque la gestión de la capacidad para la estandarización de procesos que ha otorgado este modelo de gobierno, facilitó la adopción de una forma de trabajo común en toda la organización. Este aspecto fue destacado por el Gerente de soluciones del negocio de concreto cuando comentó: “…el área de EDT lo que hizo fue tomar las normas de ITOS, y promulgarlas como las oficiales para pasar aplicaciones a producción, en donde el Centro de Cómputo se asegura que se cumplan todos los requisitos y documentación para poder montar una aplicación…”.

Las funciones de estandarización han sido realizadas por todas las áreas funcionales. De esa forma se habilitó la selección de la mejor forma de hacer las cosas en la empresa y se declaró como un estándar. Un ejemplo de ello fue relatado por el Gerente de soluciones del negocio de concreto cuando comentó: “…los grupos de trabajo denominados TAG le reportan funcionalmente a EDT, se encargan de mantener todo el funcionamiento de la red de CEMEX: nodos, comunicaciones, plataforma, etc. Cada uno de los TAG se encarga de una plataforma. Por ejemplo, TAG de correo electrónico: Lotus Notes. Los TAG se encuentran en los distintos países. Como: el TAG de correo electrónico está en ESPAÑA, el que ve NT está en FILIPINAS, etc. Estos grupos realizan funciones de estandarización de procesos de soporte técnico y/o infraestructura tecnológica. En el caso de software de administración de red, los TAG se encargan de estandarizar que todo CEMEX ocupe las mismas versiones de sistemas operativo, y ancho de banda de las redes…”.

Además de las áreas funcionales, la propia área informática también se vio favorecida por los cambios originados en la integración de la estructura del área, que perseguía la centralización de procesos y la homologación de las plataformas tecnológicas del grupo cementero. A este respecto el Gerente de soluciones del negocio de concreto señaló: “…en EDT hay unos estándares flexibles llamados Information Technology Foundation; abarca cuáles son los productos y cuáles son los proveedores que hoy soportan los servicios de informática de CEMEX. Cualquier cosa nueva que ingrese, tiene que ser acorde con lo que se tiene en el IT Foundation. No está descartado que entren proveedores nuevos, pero los proveedores tienen que caer dentro del IT Foundation…”.

El peso que tiene el área de informática, en gran medida se debe a la forma en que se fue construyendo y desarrollando el portal empresarial. Durante esta etapa la informática corporativa logró identificar las carencias y requerimientos mínimos que necesitaba CEMEX para iniciarse en el negocio electrónico. Una de las carencias principales de acuerdo con el Ejecutivo responsable EDT del proyecto la describe a continuación: “…cuando fuimos a CISCO –empresa que ayudó a comprender los alcances tecnológicos de un portal empresarial–, nos dimos cuenta que ellos tenían un concepto que nosotros adoptamos que se llama el Web Foundation . Lo que CISCO había hecho para poder habilitar todas estas iniciativas de negocio, se reducía a tener una plataforma tecnológica común para que todas las iniciativas fueran viables…”.

Al igual que con CISCO, paulatinamente el área de informática fue supliendo las carencias de la organización, basándose en el apoyo de diversos proveedores tecnológicos, entrenamientos, y con las visitas a empresas. En este proceso de acumulación de capacidades se dieron cuenta de todo lo que debían tener como Web Foundation: contar con un estándar de look and feel (conjunto de reglas a utilizar en el diseño de las pantallas de interfase gráfica), así como la definición de estándares a usar. Este proceso abarcaba identificar toda la infraestructura tecnológica que faltaba, familiarizarse con la jerga tecnológica e incrementar su comprensión acerca de cómo beneficiaría a la organización. Todo ello facilitó el camino para generar una visión propia, que definiera el rumbo tecnológico de la empresa.

El uso de herramientas tecnológicas constituye un recurso utilizado para diseminar en toda la organización su modelo de gobierno. La justificación en el uso de herramientas tecnológicas como el medio oficial, coincide con la visión para la que fue creado el portal empresarial al “…convertir al portal en un apoyo para tener un CEMEX global. Un canal oficial de comunicación institucional y global; un medio para que la empresa se hiciera de una imagen global y no tomara en cuenta una “cultura” en específico en la presentación, tratando de dar un impacto de pertenecer a una empresa de carácter global...” (AHCI-3).

Además, el portal empresarial refleja un avance en el modelo de gobierno, porque representa la propuesta de instituir un modelo de interacción entre los individuos, que va de la mano con la política de compartir información entre todos los individuos de la organización. El “…CEMEX Plaza es la plomería profunda, que se está instalando... ya hay muchas herramientas trabajando. Esta plomería profunda nos va a permitir tener muchas herramientas, y hoy día esta plomería profunda es un medio de comunicación masiva…” (AHTO-1). Es en esta capacidad de comunicación masiva, como se verá más tarde, donde se sustenta la socialización del CEMEX Way.