III.2 Grandes Empresas Mexicanas (GEM)

Empresariado regiomontano en el contexto nacional

El apego al modelo económico mundial va más allá de los límites territoriales de las naciones, dándole una mayor relevancia a las redes que se construyen en las empresas. En el contexto mexicano, tan solo unas cuantas GEM han logrado incorporarse a esta nueva forma de competitividad. En este sentido, el desarrollo industrial que se ha producido en algunas regiones del país ha propiciado dos vertientes: por un lado, el surgimiento de polos regionales de crecimiento industrial; y, por el otro, la exclusión de la gran mayoría de las empresas y de la sociedad, provocando un incremento en la desigualdad y deterioro del nivel de vida en el país.

Como una consecuencia de la etapa de globalización de la economía mundial, los países son incapaces de estructurar un régimen de acumulación nacional estable; en su lugar surgen regiones industriales que incrementan su independencia con el paso del tiempo. Esto ha inducido a que los países tiendan a la fragmentación económica impulsada por sus regiones indus¬triales, agrícolas y turísticas que logran desarrollar niveles de pro¬ductividad con estándares internacionales, aunque sometidas a las mismas contradicciones que se originan entre la política macro¬económica nacional y las tendencias de la microeconomía de las regiones (Gutiérrez, 1999:11-15). Esta concentración regional del desarrollo en los países acentúa la desigualdad y crecimiento uniforme interno de los países.

Una de las regiones industriales más importantes del país es Monterrey. Esta región, ha realizado con éxito un proceso de expansión hacia el exterior que incluyó la compra de empresas en Estados Unidos y América Latina y la realización de diversos tipos de alianzas estratégicas (joint-ventures) con empresas extranjeras, como las fusiones o adquisiciones. Esto permitió a la gran industria regiomontana el acceso a los mercados globales, a la tecnología de punta y el capital internacional (Pozas, 1999:116). El empresariado regiomontano constituye uno de los grupos industriales de mayor antigüedad en México. Su configuración temprana a fines del siglo XIX le permitió consolidarse y unificarse como clase, mucho antes que el resto de los empresarios mexicanos (Pozas, 2002: 117-139).

Los empresarios de Monterrey, han sabido aprovechar que esta ciudad esté ubicada a menos de 200 kilómetros de Texas, logrando sobresalir en el contexto mexicano contemporáneo por tres razones:

a- Su desenvolvimiento industrial.

b- Su empresariado.

c- La formación local de cuadros gerenciales.

Estas sociedades empresariales regiomontanas destacaron por una muy marcada diversificación de las inversiones, y por el fuerte entrelazamiento familiar en muchas de estas sociedades (Pozas, 1999:116).

El emporio industrial regiomontano, constituido por un selecto número de grupos familiares: Sada, Garza, Santos, Ramírez, Zambrano, Clariond, entre otros, dio origen a una élite conformada por el entrecruzamiento de intereses financieros y comerciales y por un intercambio de personal de dirección. Además, el establecimiento de lazos familiares entre los descendientes de los fundadores hizo que por muchos años las empresas regiomontanas fueran esencialmente un “asunto de familia”. La industria regiomontana se fue desarrollando tanto en vinculación con el mercado interno como con el externo, enfatizando la orientación hacia uno u otro según las coyunturas económicas que se fueron presentando a lo largo del siglo. Inicialmente, se orientó hacia la exportación al mercado estadounidense, pero después de la Segunda Guerra Mundial, como resultado de la política de sustitución de exportaciones y de proteccionismo imperante en México, las empresas regiomontanas organizaron su producción de manera primordial en torno al mercado interno, y en la década de los ochenta, a partir de la apertura económica del país, los empresarios regiomontanos se organizaron para volver exportar (Pozas, 2002: 117-139).

Respecto a la característica distintiva de la familia y redes familiares, cabe aclarar que no todas las familias fundadoras perduraron. A lo largo del siglo XX, en cada situación de crisis –guerras civiles, revolución, 1929, 1982–, o cada momento de prosperidad porfiriato maduro, segunda posguerra, auge petrolero) abrieron cauces para la incorporación de grupos familiares distintos, que se sumaron a los sobrevivientes de las etapas anteriores; por lo que las nuevas familias terminaron integrándose, con suma frecuencia, a las más antiguas. El matrimonio de las sociedades por acciones estuvo en el origen de estos procesos de articulación; así que, aún en la actualidad, la empresa de conducción familiar –transformada en conglomerado– sigue viva, y no parece ser menos eficaz que la de conducción exclusivamente profesional.

La posición geográfica estratégica del empresariado regiomontano permitió mantener aún en los tiempos del mercado interno protegido una estrecha vinculación con el mercado del vecino país del norte. En general, el norte mexicano presenta una dinámica propia caracterizada por haber establecido fuertes y estables lazos con el mercado interno y con el mercado estadounidense (Gutiérrez, 1999:79). Considerando esta premisa, el norte es el área con una capacidad de adaptación comprobada por la persistencia de GEM que surgieron en esa región desde principios del siglo XX (en el caso de CEMEX acumula 98 años desde su fundación), manteniéndose vigentes a los actuales desafíos de la economía internacional. Esta vigencia y perdurabilidad de las GEM en esta región, se explica por el dinamismo territorial, por los apoyos gubernamentales recibidos y por la acumulación de capacidades de adecuación, en parte relacionadas por el continuo aprendizaje que demostró el empresariado regiomontano por los lazos comerciales con EUA.

El tipo de inversiones que los empresarios regiomontanos pusieron en marcha a largo del siglo XX, abarcan tanto industrias dedicadas a abastecer el consumo productivo (grandes fundiciones, cemento, vidrio, maquinaria) como el consumo personal (cerveza y otras bebidas, textiles, artículos para higiene, materiales para la construcción, alimentos elaborados). Pero, a la vez, la diversificación alcanzó con vigor al ramo minero y se prolongó al crédito y a los bancos, la propiedad y explotación de la tierra, los servicios y el transporte. Particularmente, se han concentrado en bienes intermedios y de capital, aunque sobresalen minerales no metálicos, metálica básica y automotriz. El desenvolvimiento de los minerales no metálicos se sustentaba en cemento y vidrio, apoyándose en empresas madre que surgieron desde principios de siglo (CEMEX y Vitro respectivamente), en respuesta a la demanda vigorosa provocada por la acelerada urbanización de la sociedad mexicana. Si bien la cantidad de establecimientos de este tipo no se modificó en forma sustancial, el capital invertido entre 1940 y comienzos de los sesenta se multiplicó en 1500% (Pozas, 2002, 119).

Para la década de los sesenta, en víspera de la fase crítica del período sustitutivo (y de la muy específica respuesta que protagonizó México, con una formidable expansión de la producción petrolera), Monterrey había logrado consolidarse como polo fabril aplicado a la producción de insumos industriales y bienes de consumo duradero. Las empresas madre y sus grupos comenzaban a cerrar un proceso de acumulación sustentado en una alta especialización productiva, con claros signos de madurez en cuanto a su integración vertical. Además, estas empresas sufrieron una profunda reorganización durante los setenta y principios de los ochenta, tornando a una estructura corporativa empresarial.

Durante la etapa del auge petrolero, para la mayoría de los grandes corporativos fueron los años de mayor crecimiento y expansión. Este auge económico y la sólida posición de los grupos más fuertes, permitieron modernizar en algunos casos los sistemas productivos y ampliar la capacidad instalada. Cementos Mexicanos (CEMEX) – siempre bajo el liderazgo de la familia Zambrano– creció bajo el estímulo del auge petrolero y los programas de edificación habitacional. Entre 1977 y 1981, CEMEX duplicó su producción (desbordando los 7 millones de toneladas anuales), cuadruplicó sus ventas y multiplicó 11 veces sus utilidades.

En 1982 cuando culminó el fin del proteccionismo y se presentó la gran crisis, las empresas regiomontanas sufrieron un profundo proceso de reestructuración tanto del aparato productivo como de los mecanismos de organización empresarial, reconversión orientada a operar en un nuevo escenario económico internacional. Buena parte de las empresas manufactureras no sólo debieron recuperarse en términos financieros: tuvieron que emprender, a la vez, una serie de cambios, y un proceso de adaptación acelerado para poder incorporarse al mercado mundial.

A pesar de que el Gobierno se retiró paulatinamente como una consecuencia de la apertura comercial, se vio obligado a intervenir en defensa de estas grandes empresas. Entre 1982 y 1985 el Gobierno mexicano aplicó medidas destinadas a atenuar la deuda de los grupos privados, refinanciar sus pasivos, facilitar la entrada de capitales externos para aliviarlos, condonar intereses moratorios, disminuir la presión fiscal, absorber porciones de la deuda privada y garantizar su reestructuración ante organismos internacionales. Todos estos instrumentos fueron ampliamente usados por los empresarios de Monterrey, cuya deuda externa representaba la tercera parte del total de la deuda privada mexicana.

La crisis de 1982 arrastró otro importante efecto: la necesidad de tomar distancia del mercado interno y orientar buena parte del esfuerzo productivo hacia los mercados externos. En este sentido, el empresariado de Monterrey desarrolló una alta capacidad de adecuación que demostró tanto por su desempeño por las políticas tomadas por el Estado en México desde 1988, como en el papel que desempeñaron en las negociaciones que desembocaron en el Tratado de Libre Comercio para la América del Norte.

La política de penetración en los mercados externos se ha consolidado con la decisión de invertir en el exterior, planteamiento que han adoptado entre otros grupos, CEMEX (hoy la tercera productora del mundo), Vitro, IMSA, Pulsar, Protexa y ALFA. Esta salida hacia los mercados externos –y la alternativa de dejar de depender del inconsistente mercado interior– hizo posible a estos grupos empresariales sobrellevar la crisis de 1994-1995, que afectó fuertemente a la economía mexicana. En el Cuadro 5 se aprecia el posicionamiento de una muestra de las GEM que tienen inversiones y desarrollan alguna operación en el exterior (Expansión, 2004).

Cabe resaltar que estas grandes empresas mexicanas se constituyen como el resultado más avanzado que dejó el periodo de sustitución de importaciones. Esta inferencia parece ampliamente aplicable a Monterrey, en parte porque su empresariado contaba con medio siglo de experiencias que les permitieron acumular diversas capacidades, por lo que cuando apareció la sustitución de importaciones, el contar con estas capacidades les facilitó un crecimiento sin precedentes.

Elementos genéricos de crecimiento

La evolución de las GEM a finales del siglo XX formó nuevas y poderosas corporaciones desde los años ochenta. El fortalecimiento y modernización de su estructura, organización y producción, permitió un acelerado crecimiento que culminó en la adopción de una estructura transnacional, en algunos casos como consecuencia de la exportación de productos y de capitales. Las estructuras de estas organizaciones mantuvieron su integración y diversificación bajo esquemas de propiedad familiar en mercados que atienden a productos tradicionales y que aún continúan en un proceso dinámico de reestructuración para mantener su vigencia en los mercados internacionales. En este contexto, se señalan en el Cuadro 6 los elementos clave que los estudios de diversos autores [(Cerutti, 2003:41-46); (Peres, 1998); (Pozas, 1999:132); (Pozas, 2003:48)] han identificado en sus investigaciones como punto de referencia para su planteamiento.

Los elementos comunes de crecimiento de las GEM son el resultado de su incorporación paulatina en el mercado mundial, basado, como ya hemos visto, en la descentralización de la producción mundial, la cual ha modificado profundamente las características de la competencia internacional. Esto es debido a que la compraventa de productos y componentes ya no se realiza en mercados abiertos sino en el interior de las cadenas globales de producción, y por medio de relaciones preestablecidas entre clientes y proveedores. Por otro lado, la estructura de gobierno de las empresas, que es esencial para la coordinación de toda la red, determina montos, precios y estándares de calidad de los productos en la cadena (Cerutti, 2003: 46).

El crecimiento paulatino de estas empresas permitió la gradual construcción de redes internacionales por medio de alianzas estratégicas con empresas extranjeras, debido a que las GEM adquirieron el control sobre los elementos del lado de la demanda. Las alianzas estratégicas con empresas extranjeras son un elemento central en el proceso de globalización de los consorcios regiomontanos y en la construcción de sus redes internacionales. Lo que empezó como una estrategia defensiva contra la inminente llegada de la competencia externa, se convirtió en su principal estrategia de expansión y en un importante canal para tener acceso al capital, la subcontratación internacional y los mercados globales (Pozas, 2003:48). Es por ello, que las alianzas estratégicas han demostrado ser un efectivo instrumento para superar las desventajas que históricamente han tenido las empresas mexicanas en la economía mundial. Las redes internacionales facilitaron a estas empresas adquirir control sobre los elementos del lado de la demanda, como la capacidad de cada firma para movilizar los factores de la producción: físicos, humanos y financieros.

La supervivencia y exitoso crecimiento del tipo de industrias desarrolladas en las GEM se basan en productos tradicionales como acero, vidrio, cemento, tabaco, etc.. Cada grupo cuenta con una o varias empresas líderes en el país en sus respectivas áreas. Este marcado éxito se debe, en parte, a que los mercados latinoamericanos de estos productos tradicionales (acero, vidrio, cemento, etc.) muestran todavía un alto potencial de crecimiento. El mismo que manifiestan los mercados latinoamericanos en productos tradicionales (acero, cemento, etc.) es, a su vez, de gran importancia, ya que revela que debido a su considerable atraso, estos mercados requieren todavía de empresas integradas que contribuyan a su desarrollo. Esto abre importantes oportunidades a las GEM y, particularmente, a las empresas regiomontanas en Latinoamérica, precisamente porque combinan sus empresas integradas con altos índices de modernización (Pozas, 1999:132).

A mediados de los años 90, luego de más de 15 años de reformas económicas, las GEM mantienen algunas de sus características tradicionales; en tanto siguen siendo de propiedad familiar; conservan el liderazgo de las industrias en las que operan dentro del país y representan el núcleo de los grupos industriales financieros nacionales. Sin embargo, su liderazgo se ha extendido sustancialmente, al punto de que es posible afirmar que actualmente estas empresas y los conglomerados a los que pertenecen, se han adueñado del liderazgo empresarial en el país y compiten por el liderazgo en el contexto de las grandes empresas privadas latinoamericanas [(Cerutti, 2003: 41-46) y (Peres, 1998)].

A pesar de su diversificación, las compañías líderes de estos gru¬pos –es decir, aquellas que son número uno en ventas en su ramo, están orientadas a la producción de productos tradicionales o de bajo valor agregado, como el acero, cemento, vidrio, tabaco, cerveza, entre otros–, son activida¬des productivas que se encuentran estancadas o en franca declinación en los países avanzados. En tales países ese tipo de actividades fue des¬arrollado tradicionalmente por gigantescas compañías especializadas que experimentaron un intenso proceso de descentralización, lo que sim¬plificó la estructura de estas organizaciones a través de la subcontratación de muchas de sus principales actividades. Lo paradójico es que, para ser competitivas, las empresas mexicanas también tuvieron que simplificar sus procesos de producción y la estructura de sus organizaciones, pero en lugar de transferir las funciones descentralizadas a firmas externas, estas cor¬poraciones crearon nuevas empresas especializadas dentro del grupo. Un interesante aspecto de este proceso es que la mayoría de estas nue¬vas empresas complementarias, que funcionan como proveedores, fueron creadas en asociación con capital extranjero (una excepción es el caso de CEMEX).

Aunque las GEM están verticalmente integradas, se componen por unidades de producción modernas y autónomas. La integración vertical de estas empresas ha demostrado ser una ventaja comparativa, antes que un obstáculo en la incorporación a los mercados globales, ya que las vuelve atractivas a los socios extranjeros interesados en invertir en el país, y en América Latina en general. Tal parece que las empresas integradas verticalmente encajan mejor con las características y el nivel de desarrollo de los mercados de la región. En este contexto, la nueva integración vertical trata principalmente de adquirir mayor grado de confiabilidad y construir una sólida red de proveedores, en lugar de la vieja integración vertical, que buscaba esencialmente monopolizar el mercado y controlar precios y todas las fases del proceso de producción. Pero, a diferencia de las compañías del primer mundo, las empresas regiomontanas no subcontrataban con proveedores ajenos, sino que creaban nuevas compañías especializadas dentro del grupo.

En resumen, las características de las GEM eran atractivas a los ojos de los inversionistas extranjeros, que encontraban en sus socios locales un medio de garantizar el abasto de componentes básicos y materias primas. Esto era especialmente importante en América Latina, donde no resultaba tan fácil encontrar la calidad y eficiencia en las entregas de este tipo de productos. La integración vertical de estas empresas ha mostrado un exitoso desempeño (aún después de la crisis de 1994). Al mismo tiempo, las grandes empresas mexicanas se han caracterizado por la escasa capacidad para incentivar la economía nacional, estimulando una divergencia creciente entre su dinámica y la marcha del economía nacional como un todo (Pozas, 2003:48).

Estrategias empresariales de globalización de las GEM

La transición del modelo económico basado en la sustitución de importaciones hacia el modelo abierto mundial, implicó que las empresas del país desarrollaran sus propias estrategias para poder insertarse en el nuevo sistema de relaciones de producción y de comercio con los mercados internacionales. Algunas de estas GEM originarias de Monterrey como Alfa, CEMEX, Cydsa, Femsa, Imsa, Proesa y Vitro, se destacaron por el dinamismo que tuvieron en el desarrollo de estrategias muy eficaces para responder a la apertura económica que se vivía en el país.

La identificación de elementos comunes en las estrategias aplicadas por estas GEM ayudan a comprender cómo se fue formando una nueva clase industrial. A pesar de las diferentes situaciones de cada grupo, en el Cuadro 7 se resumen las principales acciones en las estrategias que realizaron estas empresas en los últimos 25 años para transitar hacia la globalización.

El desarrollo de las GEM durante los setenta se basó en altos ritmos de crecimiento, expansión y diversificación hacia las ramas y productos más dinámicos y rentables, y en la implementación de formas de organización e integración cada vez más complejas, por medio de la creación de corporativos, todo ello fincado en altos índices de endeudamiento externo. En contrapartida, la expansión de CEMEX durante las dos últimas décadas no se vinculó de manera tan estrecha con la diversificación, sino que estuvo dirigida a obtener el control del mercado del cemento en México, logrando eliminar a sus principales competidores al comprar prácticamente todas sus empresas en el lapso de 20 años (1966-1987).

Al estallar la crisis de 1982, grupos como CEMEX e IMSA, se vieron menos golpeados por el endeudamiento, debido a que durante los años del auge petrolero habían crecido conservadoramente y se encontraban poco endeudados, sin que por ello dejara de afectarles la drástica contracción del mercado interno. Para asegurar su crecimiento, las GEM generaron diversas estrategias para incrementar las barreras a la entrada del mercado interno. Una línea de acción en este sentido fue conseguir niveles de oferta relativamente altos para el tamaño del mercado interno, buscando desalentar a posibles nuevos competidores, lo que se cumplió aumentando las inversiones en el país y mediante adquisiciones y fusiones con otras empresas locales. Este último tipo de respuesta fue especialmente importante en casos como el del cemento, donde los esfuerzos por el mercado interno se encuadraron en una competencia más amplia en el mercado mundial. Otro importante factor para aumentar las barreras a la entrada fue el acuerdo hecho entre las grandes empresas industriales y el Gobierno, para que sólo empresas privadas mexicanas pudieran participar en la privatización de las grandes empresas públicas (Peres, 1998: 451-460).

Durante la década de los ochenta, las GEM se preocuparon por mejorar su posición en el mercado doméstico y, en todo caso, producir para la exportación, dejando a un lado la producción internacional. A pesar de que se habían incorporado otras estrategias de presencia en los mercados mundiales, como el proceso de crecimiento transnacional vía IED, la producción para exportación seguía, sin duda, ocupando un papel esencial en la estrategia de estos consorcios. Por lo que la estrategia desarrollada por las grandes empresas mexicanas se formó a través de la mezcla entre la defensa del mercado interno y la expansión agresiva sobre los mercados externos.

Algunas de las GEM optaron por utilizar alianzas estratégicas para balancear la situación global del grupo, garantizar acceso los capitales internacionales y mejorar su participación en el mercado. Por su parte, Cementos Mexicanos no buscó socios, sino que tendió a incrementar su presencia transnacional adquiriendo o construyendo empresas en el exterior (Pozas, 2002: 117-139). En general las grandes empresas mexicanas se desarrollaron sobre la base de negocios multinacionales, por lo que sus actividades en el mercado mexicano estaban inmersas e interrelacionadas con las necesidades y posibilidades que surgían de sus negocios globales. Esto implicaba que, para muchas de ellas, su antiguo mercado interno protegido era en ese momento sólo una parte de su mapa global de negocios. Tal es el caso, por ejemplo, de la forma como está organizado CEMEX donde México es ahora una división dentro de la región América del Norte. (Peres, 1998).

Dentro de los cambios en la estructura institucional de las GEM –como estrategia para fortalecer sus posiciones en el mercado interno–, destaca especialmente la formación de grupos industriales financieros, lo cual fue nuevamente posible en el país como consecuencia de la reforma bancaria de 1990; este tipo de grupos ya existían antes de la crisis de 1982, pero habían sido eliminados con la nacionalización de la banca comercial realizada ese año. Por su parte, las empresas industriales que optaron por no adquirir ninguna institución financiera –tanto las que sólo estaban integradas verticalmente, como las que también estaban diversificadas, entre las que se encontraba CEMEX)– no parecían haber visto limitada su capacidad de respuesta estratégica por razones de financiamiento, ya que las nuevas vinculaciones de México con los mercados financieros internacionales voluntarios, desarrolladas a partir de la negociación Brady de 1989, les abrieron la posibilidad de obtener importantes montos de recursos en esos mercados (Peres, 1998:451-460). Por otra parte, el Gobierno desarrolló políticas sectoriales que fueron decisivas para fortalecer el control del mercado interno por parte de algunas grandes empresas industriales. Esto fue particularmente importante en el caso de los programas de expansión de carreteras y puentes, porque favorecieron el mercado de los productores de cemento y de las empresas constructoras.

La participación de las GEM en las negociaciones comerciales externas del país, especialmente el Tratado de Libre Comercio de América del Norte tuvieron un papel central como líderes de las empresas privadas nacionales en el contexto de la comisión intersectorial e interinstitucional constituida para tal efecto (Coordinadora de Organizaciones Empresariales de Comercio Exterior, COECE). Durante esas negociaciones, las GEM se preocuparon por establecer las mayores prórrogas posibles para las barreras que limitaba la presencia de capitales externos en el país, al tiempo que procuraban ganar posiciones clave en los mercados nacionales (Peres, 1998: 460).

Esta participación estratégica les permitió a las GEM ratificar el posicionamiento y autoridad alcanzado en el país, al conformarse como actores de primer orden en el nuevo rumbo económico. En gran medida su participación se debió a la gran experiencia exportadora que habían acumulado. Aparte de sus actividades exportadoras, varias de las grandes empresas industriales invirtieron directamente en el exterior para ubicarse en los mercados de sus competidores o configurar redes globales de producción requeridas por la modalidad particular de globalización de las industrias donde operaban. Esta estrategia de internacionalizarse mediante inversión directa en el exterior se concretó principalmente mediante la compra o fusión de empresas ya existentes. Para esas inversiones fue vital que las grandes empresas industriales pudieran acceder al financiamiento en el mercado de valores de Nueva York o en los euromercados, como ocurrió exitosamente a partir de 1990 (Peres, 1998: 460).

La internacionalización vía inversión directa tuvo diversos aspectos, ya que, por una parte, significó crear un balance inédito entre la producción que realizaban estas grandes empresas en el país y la que llevaban a cabo en el exterior, con efectos decisivos para el curso que tendría la crisis iniciada en diciembre de 1994. Al mismo tiempo, esta internacionalización también implicó la necesidad de abrir la propiedad de esas empresas al capital extranjero, así como, en algunos casos, cambiar su organización corporativa, asegurando mayor autonomía y descentralización a las divisiones de acuerdo con las modalidades específicas que requerían los mercados donde operaban (Peres, 1998: 460).

Aunque las estrategias de globalización variaron de una empresa a otra y a través del tiempo, la década de los noventa se distinguió porque las GEM incrementaron sus contactos con empresas del primer mundo y, además, se convirtieron en fuertes inversionistas, sobre todo en América Latina, aprovechando las habilidades y la experiencia adquiridas para lidiar en los mercados internacionales. Estos consorcios, al igual que otras grandes empresas del país, to¬maron ventaja de las oportunidades que propició la liberalización de la mayor parte de los regímenes de inversión extranjera en América Latina, e invirtieron en compañías que requerían de capital y tecnología. Estas estrategias funcionaron exitosamente como mecanismos de expansión y de protección frente a la competencia externa. En un periodo muy breve, desarrollaron toda clase de vínculos con empresas extranjeras en todo el mundo.

En la primera década del siglo XXI parece perfilarse una estrategia en estas empresas caracterizada por consolidar su posición global al competir entre las grandes transnacionales mundiales. En el caso de Cementos Mexicanos su estrategia se perfila en diversificar sus productos e incrementar su presencia en otros mercados, ocupando el conocimiento y capacidades que ha acumulado. En este sentido, en la siguiente sección hago una revisión de las principales características de la situación de la industria cementera en el país, a manera de preámbulo en el estudio del caso CEMEX.

Industria del cemento nacional

La industria del cemento es una industria madura, porque cuenta con una tecnología bien establecida y difundida en la que los cambios en la forma de producir son lentos. Los procesos de innovación en la manufactura están básicamente incorporados en la maquinaria y equipo. La tecnología relativamente estable es adquirida comúnmente mediante la compra de los nuevos equipos, aunque esto no significa que sea fácil de implementar el uso eficiente de la misma. Los procesos de optimización en la operación de plantas, implantación de controles de calidad, reducción del uso de energía y modificaciones en el proceso, y características del producto, requiere del desarrollo de habilidades y aprendizaje por parte de las empresas productoras de cemento (Jasso & Torres, 2002).

El comportamiento de la industria cementera, por su parte, está estrechamente ligado a la situación económica prevaleciente en México. Mientras que en el país compiten entre sí las principales cementeras del mundo, el consumo de este insumo de la construcción, por habitante, es todavía muy bajo, por lo que el potencial de desarrollo de la industria es sumamente alto. El consumo per cápita de países similares al nuestro es entre 400 y 450 kg por habitante; en México es entre 230 y 250, en países desarrollados, es alrededor de 550 y 600 kilos (Villegas, 2004: 66-76).

México cuenta con 30 plantas productoras de cemento en su territorio nacional, pertenecientes a seis grupos empresariales en el Cuadro 8 se señala el número de plantas, la capacidad instalada nacional y su correspondiente participación en el mercado. En el país, la capacidad instalada para producir cemento gris es de casi 47 millones de toneladas métricas por año; y el consumo, es de alrededor de 29 millones de toneladas métricas (CANACEM, 2004). En 2003, las cementeras mexicanas –CEMEX, Holcim Apasco, Cruz Azul, Moctezuma, Grupo Cementos en Chihuahua (GCC) y Lafarge – produjeron 31.6 millones de toneladas en sus 30 plantas, ubicadas en 18 entidades (Villegas, 2004:66-76). De acuerdo con la Cámara Nacional del Cemento (CANACEM), el cierre de 2004 en la producción de este insumo de la construcción se ubicó en 35 millones de toneladas.

El cemento mexicano tiene una importante faceta internacional, porque los principales actores a escala mundial tienen presencia en nuestro país. Por un lado, se tiene la presencia de la multinacional Lafarge, dueña de la hasta hace poco “Cemento Pórtland Blanco” (ahora “Lafarge México”); por otro lado, la presencia también de la multinacional Holcim, accionista mayoritaria de la hoy “Holcim Apasco”, a su vez con una notable intervención accionaria en todos los países centroamericanos; y –desde luego– por el importante papel internacional que juega CEMEX, la tercera productora mundial de cemento, con fábricas propias en cuatro de los cinco Continentes (Salas, 2004).

La industria de cemento en México se encuentra en fase de recuperación. Para el año 2000 su producción alcanzó los 31,7 millones de ton de cemento; en 2001 se presentó una disminución importante en sus niveles de producción (30 millones de ton). En 2002 creció 1.3%, respecto al año previo (31 millones de ton), y en 2003 creció 3.4% registrando 31.8 millones de ton de cemento. Para 2004, su producción fue de 35 millones de ton de cemento, con un avance cercano a 4%, soportados por los programas de construcción masiva de vivienda de interés social y de algunos proyectos de infraestructura a nivel nacional [(Salas, 2004) y (CANACEM, 2005)].

El crecimiento de la industria cementera nacional, se relaciona con tres aspectos relevantes: economía mexicana, inversión tecnológica, reducción de costos. En primer lugar, por el proceso de recuperación de la economía mexicana, lo que a su vez se traduce en recuperación del empleo y, por tanto, de la autoconstrucción. Sin embargo, la industria del cemento en el ámbito mundial se ha caracterizado por contar con grandes corporaciones transnacionales en donde la diversificación de los mercados que atiende le permite evitar preocuparse por las fluctuaciones internas del mercado de un solo país en específico; en el caso de México resaltan los casos de CEMEX, Holcim-Apasco y Lafarge por su alta diversificación geográfica mundial. En segundo lugar, por las labores que realizan las firmas cementeras en México para mejorar sus procesos de producción y elevar sus márgenes de utilidad, las cuales están estrechamente ligadas con las crecientes inversiones en tecnología.

Finalmente, por los continuos esfuerzos tecnológicos en la reducción del consumo de energéticos a razón de 19% en los últimos años. Cabe mencionar que los altos precios de los energéticos restringen la competitividad entre las empresas en el sector cementero. Aunque a escala mundial, los factores de competencia se basen más en la reducción de costos de producción, y en mejorar los procesos de gestión, organizacionales y tecnológicos.

En México, la mayor parte del cemento se comercializa como ventas al detalle, principalmente en bultos de 50 kg a través de distribuidores y contratistas, en comparación con economías desarrolladas en donde la mayor parte del cemento es vendido a granel. Las ventas del producto envasado en el país, equivalen aproximadamente al 80% de la demanda. De este 80%, el 48% es usado en el sector residencial y el 32% restante en el sector de autoconstrucción (Villegas, 2004: 66-76). Debido a que los particulares realizan un 50% de la construcción de vivienda nacional, es necesaria una fuerte imagen de marca y una amplia red de distribución para tener éxito en el mercado nacional (CEMEX-Web, 2005).

Las marcas registradas en México se encuentran organizadas, principalmente, por la región geográfica del mercado que atienden. En este sentido, tan sólo las empresas CEMEX y Holcim-Apasco tienen una cobertura nacional. CEMEX se destaca, porque cuenta con productos y marcas posicionadas en cada región geográfica del país, teniendo a la marca Tolteca en la región Centro, la marca Monterrey en la región Noreste, las marcas Anáhuac y Maya en la región Sureste y las marcas California, Centenario y Gallo en las regiones Occidental y Noroccidental del país, y logra la distribución en 30 estados del país (CEMEX-Web, 2005). Mientras que el resto de las firmas del sector manejan la marca asociada al nombre original de la empresa; para Holcim Apasco es Cementos Apasco; Cruz Azul es Cementos Cruz Azul; GCC es Cementos Chihuahua; Corporación Moctezuma es Cementos Moctezuma; y Lafarge es Cementos Lafarge.

Las exportaciones de la industria nacional de cemento han sido sensibles a las contracciones del mercado nacional, así como a los períodos de crisis, en el Gráfico 1 se aprecian las variaciones que se han presentado desde 1993 hasta el 2002. Esta eventualidad de disminución de las exportaciones parece tener menores implicaciones en empresas multinacionales como CEMEX, Holcim-Apasco y Lafarge porque disponen de otros mercados para balancear el impacto negativo que les pudieran haber ocasionado esas eventualidades. Sin embargo, para el resto de los productores nacionales de cemento que no tienen una presencia comercial y de producción en otros países, dependen de las exportaciones que realicen para compensar las afectaciones del mercado nacional.

En el Gráfico 2 se muestra que las exportaciones de cemento gris han registrado un balance positivo de 1993 a 2002, en parte por los procesos de modificación y modernización de la infraestructura de la industria cementera iniciada desde la década de los setenta, acentuada por las mejoras en la productividad de las firmas que comprenden a la industria y a su capacidad exportadora. Sin embargo, esta industria se caracteriza por las continuas variaciones que ofertan los mercados, lo que provoca que las empresas de este sector se preocupen por encontrar otras formas de ser más eficientes, como la reducción de costos en sus energéticos o la mejora en la gestión y organización interna.

En resumen, la industria cementera mexicana se ha consolidado en el mercado nacional en el transcurso de los últimos 30 años. Los participantes potenciales que pudieran entrar al mercado se enfrentan a importantes impedimentos, como: la fuerte inversión de capital requerida, el tiempo que se necesita para construir plantas nuevas, la falta de infraestructura portuaria y los altos costos de transporte terrestre en el país. Este último factor es particularmente significativo debido a la orografía acentuada de México y las largas distancias desde los puertos hasta los grandes centros poblacionales. Los participantes potenciales nuevos también se enfrentarían al caro y tardado proceso de generar la lealtad a la marca que se requiere para poder competir en el gran mercado de la venta al menudeo de México (CEMEX-Web, 2005). En este sentido, la competencia en el sector nacional se orienta con la tendencia mundial en la cual las grandes corporaciones transnacionales se disputan el mercado por medio de diversas estrategias, como son la aplicación de las TICs para mejorar sus procesos internos de gestión, fusiones y adquisiciones para incrementar la participación en mercados potenciales, y la reducción de costos de producción, principalmente en los energéticos de su cadena productiva.