IV.2 Comportamiento estrat�gico

Para destacar los elementos estrat�gicos de esta empresa de talla mundial, en primera instancia se deben comentar algunos aspectos clave de la estructura productiva que la sustenta. La caracter�stica de la cadena productiva del cemento es que es muy corta, lo que favorece tambi�n altos �ndices de integraci�n vertical. El grupo cementero empez� ubic�ndose cerca de los lugares donde se extrae su materia prima y se extendi� hasta la distribuci�n comercial de sus productos. La modernizaci�n de este tipo de empresas consiste no s�lo en la introducci�n de tecnolog�a de punta en sus molinos, sino del desarrollo de sofisticados sistemas de distribuci�n que otorgan a las entregas un alto grado de flexibilidad, muy apreciado por sus clientes en la industria de la construcci�n. En esta clase de empresa se compite con el servicio, y CEMEX ofrece la posibilidad de cambiar las caracter�sticas del pedido o la fecha de entrega hasta en el mismo d�a.

Elementos de configuraci�n estrat�gica

La empresa Cementos Mexicanos se ha mantenido concentrada en su producto principal, fuertemente integrada y pr�cticamente sin ning�n intento de diversificarse en t�rminos de productos �cemento y concreto�, aunque s� en t�rminos geogr�ficos. La propiedad de la empresa se ha mantenido firmemente en manos de la familia Zambrano y la direcci�n no parece haber estado expuesta a grandes tensiones internas, todo lo cual es notable porque, en el curso de estos a�os y debido a la estrategia seguida, CEMEX se convirti� en el tercer productor de cemento en el mundo y mantiene posiciones ofensivas respecto a los l�deres mundiales, a partir de proyectos de expansi�n en Asia y Europa. En t�rminos organizacionales y de gesti�n, esta empresa ha integrado a M�xico dentro de su divisi�n Am�rica del Norte, y su experiencia internacional le ha permitido transferir hacia sus empresas locales las tecnolog�as de gesti�n desarrolladas en el exterior en materia de fusiones y adquisiciones (Peres, 1998).

Dentro de la industria cementera, los grandes consorcios mundiales se han distinguido por contar con una filial de desarrollo tecnol�gico que les facilit� introducirse a pa�ses en v�as de desarrollo como socios tecnol�gicos. En ese contexto, CEMEX parecer�a mostrar una posici�n marginal, debido a que M�xico no se ha caracterizado por ocupar puestos de vanguardia en materia de tecnolog�a industrial. Sin embargo, en sentido estricto, esa conclusi�n debe matizarse. Si bien es cierto que CEMEX no ha efectuado aportes trascendentales en tecnolog�a para la elaboraci�n de cemento, en cambio ha alcanzado una posici�n de vanguardia en el manejo de sistemas de informaci�n, lo que le ha permitido establecer relaciones privilegiadas con empresas de la construcci�n en todo el mundo (Cerutti et al., 2003).

Esta estrategia se inici� en 1987, con el dise�o del sistema de comunicaciones v�a sat�lite CEMEXnet, que conecta todas sus instalaciones operativas. Luego, en 1993, se cre� la filial CEMTEC para proveer de servicios de tecnolog�a de informaci�n a las divisiones y filiales del grupo. Ya en 1995, la compa��a desarroll� un sistema digital denominado Sincronizaci�n Din�mica de Operaciones, orientado al manejo m�s efectivo de las �rdenes de los clientes. Finalmente, en el a�o 2000, CEMEX comenz� su proceso interno de e-enabling con el lanzamiento de CxNetworks, una nueva subsidiaria que agrupa las anteriores y algunas firmas adquiridas en Argentina, Brasil, Espa�a y Venezuela. Los objetivos de CxNetworks incluyen el desarrollo de portales en l�nea para la industria de la construcci�n (Construmix), crear un mercado para la compra de bienes y servicios indirectos (Latinnexus), y expandir los servicios de consultor�a de CEMEX en tecnolog�a inform�tica, log�stica e Internet (NEORIS ). Su capacidad operativa como comerciante (trader), por otro lado, ha sido perfeccionada en forma notoria.

Antes de estudiar la evoluci�n del negocio de comercializaci�n internacional (trading), conviene revisar la situaci�n del comercio internacional de cemento. Se trata de un producto con una relaci�n peso/precio que limita su potencial como art�culo de exportaci�n. La exportaci�n puede resultar un negocio, por ejemplo, cuando su precio en el mercado interno es muy bajo respecto a los internacionales; pero tambi�n cuando el costo de producci�n es inferior al de los competidores externos. Este �ltimo fue el caso de CEMEX, cuyos reducidos costos de operaci�n le permitieron exportar sin sacrificar utilidades. Pero el comercio de cemento tambi�n resulta un buen negocio para quien se encarga de realizar la operaci�n de compraventa. Fue esta realidad la que condujo a CEMEX a manejar �hacia 1995� m�s del 10% de la circulaci�n mundial, muy por encima de sus principales competidores (Cerutti et al., 2003).

La entrada de CEMEX al negocio de la comercializaci�n internacional (trading) estuvo ligada a su estrategia de globalizaci�n, al disponer producci�n en tres pa�ses con gran potencial exportador: M�xico, Espa�a y Venezuela. CEMEX-M�xico, Valenciana y Vencemos, cuentan con instalaciones adecuadas para exportar por v�a mar�tima . No puede extra�ar que a partir de 1993 la empresa inaugurara una estrategia dirigida a convertirse en comerciante (trader) internacional. De 1992 a 1995, el volumen de exportaciones manejado por la compa��a pas� de 2.16 a 8.85 millones de ton. Gracias al valor agregado de su estructura distribuidora y comercializadora, el potencial exportador de cada una de las compa��as involucradas se multiplic� por 2.3 (Cerutti et al., 2003).

Es importante se�alar que, de ese total, aproximadamente el 21% se comercializaba desde f�bricas que no estaban ligadas con CEMEX y que ofrec�an su producto a la compa��a para que lo hiciera llegar a los mercados internacionales. Y, contrariamente a lo que suced�a en 1990, cuando CEMEX exportaba casi exclusivamente a Estados Unidos, ya en 1995 las exportaciones se dirig�an a 54 pa�ses en cuatro continentes: 40% a Estados Unidos, 20% a Asia, 19% al Caribe, 12% a Am�rica Central y del Sur; 6% a �frica, y 3% a Europa. En 1999, para manejar un tr�fico de 11 millones de ton anuales, la firma contaba con una flota compuesta por doce barcos propios m�s tres arrendados a largo plazo . Esto le permit�a manejar el 20% de sus exportaciones anuales, sobre todo en trayectos cortos y constantes . La flota naviera y las terminales mar�timas del grupo cementero ya eran �tiles para los clientes en los mercados m�s din�micos de cemento. Ya para el 2003, su volumen total de comercializaci�n fue aproximadamente de 10 millones de toneladas de cemento y clinker. De esta cantidad, aproximadamente 4 millones de toneladas fueron compradas a terceros, y 6 millones de toneladas fueron exportaciones de sus operaciones en m�s de 60 pa�ses en el mundo (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

En resumen, como hasta aqu� hemos visto, su estrategia internacional se sustent� en un profundo conocimiento del funcionamiento de la industria del cemento en los llamados mercados emergentes. En efecto: de todos los actuales grandes del sector, CEMEX es el �nico que ha nacido y desarrollado en una sociedad perif�rica. Esto le permite reconocer con agilidad las oportunidades que se manifiestan en estos pa�ses y, tambi�n, sus limitaciones: los mercados emergentes est�n sometidos, con frecuencia, a ondas de alta inestabilidad, por lo que requieren un constante ejercicio de anticipaci�n en cuanto al consumo y su crecimiento. A todo ello CEMEX sum�, desde la d�cada de los setenta, una definida orientaci�n a reorganizar su estructura de administraci�n y gesti�n, una clara vocaci�n por situarse en la vanguardia tecnol�gica y el decisivo soporte de haber operado durante d�cadas en el mercado interior. De la consolidaci�n nacional pas� a las exportaciones, y de la producci�n interior a la inversi�n en diferentes pa�ses americanos, europeos y asi�ticos (Cerutti et al., 2003: 55-80).

CEMEX constituye un n�cleo empresarial de integraci�n compleja con alcance global y cuenta con la ventaja competitiva de barreras elevadas a la entrada, debido a los vol�menes de inversi�n en infraestructura requeridos para la producci�n de cemento y concreto en el mundo entero, adem�s de haber desarrollado sistemas de comercializaci�n internacional para responder a la demanda en diversos puntos del mundo (Basave, 2001:85). La estrategia que gu�a el crecimiento del Grupo a partir de 1992 est� basada en cuatro puntos esenciales:

1. Concentraci�n en su negocio tradicional: cemento, concreto premezclado y agregados.

2. Minimizaci�n de costos y maximizaci�n de la eficiencia y rentabilidad de la empresa, mediante la revisi�n y an�lisis de las operaciones existentes.

3. Diversificaci�n hacia nuevos mercados emergentes (CEMEX-Web, 2005).

4. Su estrategia de globalizaci�n pr�cticamente excluye la incorporaci�n de socios externos, por lo general CEMEX construye o compra (Pozas, 1999:126-128).

Esta estrategia parece coincidir con los cambios estructurales y tecnol�gicos que ha desarrollado la administraci�n que ingres� en 1985 con Lorenzo Zambrano al frente, el cual ha creado un grupo cementero con caracter�sticas globales, entre las que destacan: contar con una administraci�n con experiencia y estructura definida; bajos costos de operaci�n; tecnolog�a de punta en sistemas de informaci�n y m�todos de producci�n; una s�lida estructura financiera, y una fuerte e innovadora administraci�n de sus finanzas; y un liderazgo en el mercado en regiones con necesidades crecientes de infraestructura y vivienda (Basave, 2001:85).

Etapas estrat�gicas corporativas

A grandes rasgos, las estrategias seguidas por CEMEX se han dividido en cuatro grandes etapas:

 Expansi�n nacional.

 Exportaci�n.

 Proceso de crecimiento transnacional.

 Diversificaci�n funcional.

En su primera etapa de expansi�n (V�ase anexo 1), orientada completamente hacia el mercado interno, CEMEX se dedic� a adquirir las empresas de la competencia y a construir plantas en distintas regiones del pa�s, etapa que cerr� en 1996, cuando sus activos en M�xico inclu�an 18 plantas de cemento, 200 plantas de concreto y 5 terminales mar�timas (Pozas, 1999:128). Una de las razones por las cuales se da por terminada esta etapa, es por la consolidada presencia en el mercado nacional; lo cual, tras la experiencia de la contracci�n del mercado interno en 1982, llev� a la empresa a duplicar sus exportaciones para mantener su equilibro y afianzar su crecimiento.

El advenimiento de las exportaciones marca la segunda etapa estrat�gica caracterizada por el desarrollo de relaciones comerciales con el resto del mundo, hasta llegar a exportar a m�s de 60 diferentes pa�ses, hecho que los llev� a desarrollarse, paulatinamente, desde 1976. Para poder continuar creciendo, la empresa decidi� comprar a sus clientes, en el mercado de EUA en 1989, y de esa manera romper con las dificultades para penetrar en el mercado norteamericano. Esto da la pauta para la tercera etapa estrat�gica del proceso de crecimiento transnacional de CEMEX, iniciada desde el momento en que empieza a adquirir plantas de cemento en el exterior y se convierte en un productor internacional. Este per�odo se caracteriz� por la adquisici�n de plantas en diversos pa�ses (V�ase Cuadro 9).

Esta estrategia de CEMEX fue dise�ada partiendo del punto de vista de que, para sobrevivir frente a las grandes competidoras internacionales, deb�a expandirse en el mercado mundial ya que, de no hacerlo, pod�a perder, incluso, su posici�n en el mercado interno. En consecuencia, la empresa se orient� a realizar inversiones directas en mercados externos, desde donde pod�a amenazar a los grandes oligopolios mundiales en sus propios �mbitos, al tiempo que fortalec�a su capacidad de competencia en el mercado interno, incrementando la concentraci�n mediante compras o fusiones con posibles competidoras locales, as� como abriendo nuevas plantas en el pa�s en las que utilizaba tecnolog�a moderna (Peres, 1998).

Estas operaciones internacionales de CEMEX fueron acompa�adas con una muy favorable evoluci�n de sus actividades en el pa�s, debido al incremento en la demanda de cemento como consecuencia del programa de construcci�n de carreteras que aplic� el Gobierno del presidente Salinas, y el auge en la industria de la construcci�n derivado del aumento de los cr�ditos bancarios para la vivienda. Por otra parte, CEMEX tambi�n se benefici� con el auge burs�til registrado desde 1990, ya que sus acciones experimentaron una muy fuerte valorizaci�n, lo que le brind� ganancias significativas en los mercados secundarios de acciones y le proporcion� medios tradicionales para financiar su expansi�n. Sin embargo, el tramo m�s sustancial en este financiamiento fue resuelto mediante la emisi�n de ADR en Nueva York, donde lleg� a constituirse en un t�tulo de primera l�nea dentro de los de su tipo (Peres, 1998).

Los lineamientos marcados por la empresa para realizar adquisiciones, se basan en las siguientes condiciones:

 Ofrecer rendimientos superiores a su costo promedio de capital.

 Contribuir a una mayor rentabilidad y generaci�n de un mayor flujo de efectivo libre para que el crecimiento sea estable.

 Conservar su solidez financiera y su calificaci�n de grado de inversi�n.

 Aprovechar su experiencia en administraci�n e integraci�n (tomado de CEMEX-Reporte anual, 2003).

La etapa de crecimiento transnacional termina cuando la empresa decide diversificar, ampliando su presencia en la comercializaci�n y producci�n de concreto a gran escala, respetando los dos esquemas b�sicos de su estrategia desde mediados de la d�cada de los ochenta: el control de los bajos niveles de endeudamiento por las adquisiciones que realiza, y la transferencia de tecnolog�a basada en la replicaci�n de procesos y pr�cticas operativas y de gesti�n, al estar concentrados principalmente en un producto: el cemento.

La etapa de diversificaci�n funcional se inicia en 2004, cuando CEMEX anuncia la adquisici�n de la empresa brit�nica RMC , el mayor productor de concreto en el mundo, que tan s�lo en el a�o 2003 vendi� m�s de 8,750 millones de d�lares, 1,550 millones m�s que la propia firma regiomontana. Esta compra se convierte en la m�s grande que una empresa mexicana ha hecho en el mundo, y la operaci�n convertir�a a CEMEX en la empresa privada m�s grande del pa�s por ventas y la primera no petrolera de Am�rica Latina, con ingresos de casi 16,000 millones de d�lares anuales; por encima de ella en M�xico s�lo quedar�a PEMEX, que en 2003 vendi� 58,000 millones de d�lares (Expansi�n, 2004).

La adquisici�n cumple todos los estrictos criterios de inversi�n del grupo cementero:

Primero, la adquisici�n generar� rendimientos superiores a su costo promedio de capital. Contribuir� inmediatamente a su flujo de efectivo libre y a la utilidad en efectivo por acci�n y, adem�s, producir� un retorno sobre capital empleado de por lo menos 10% para 2007. Adem�s, la diversificaci�n geogr�fica en Europa, Am�rica del Norte y Asia reforzar� la estabilidad de su flujo de efectivo (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

Segundo, la transacci�n permitir� mantener su s�lida estructura de capital. Debido a su disciplina financiera y a su historial de crecimiento rentable, lograron obtener financiamiento para la adquisici�n en t�rminos y condiciones muy favorables. Como resultado, se reducir� su costo de capital y, consecuentemente, el costo promedio de deuda. Como ya lo ha demostrado la empresa en anteriores ocasiones, tiene la capacidad de recuperar su flexibilidad financiera con gran rapidez despu�s de completar una adquisici�n; en esta ocasi�n, se espera alcanzar su objetivo de raz�n de deuda a flujo de operaci�n de 2.7 veces para finales de 2005 y mantener la cobertura de intereses, arriba de 5 veces (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

Tercero, esta adquisici�n ampliar� su red global de operaciones y se beneficiar� de su capacidad administrativa y de la experiencia que ha desarrollado para integrar nuevas compa��as a la organizaci�n. La diversificaci�n geogr�fica de los negocios de cemento, concreto y agregados de RMC, complementar� sus fortalezas en toda la cadena de valor del cemento. Entre otros importantes beneficios, la transacci�n permitir� ampliar los actuales canales de distribuci�n, generando valor para sus clientes. La presencia de CEMEX aumentar� en Europa Occidental y del Este, incluyendo Polonia, la Rep�blica Checa y Hungr�a, en donde se estimular� significativamente el consumo de cemento y productos relacionados al acelerarse el proceso de integraci�n de esos pa�ses a la Uni�n Europea (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

Aunque esta adquisici�n se basa en mucho m�s que las sinergias potenciales que puedan generar, para el a�o 2007 se espera alcanzar ahorros anuales de U.S.$200 millones derivados de la integraci�n de RMC, principalmente por la estandarizaci�n de algunas funciones administrativas, los beneficios en la red de comercializaci�n, log�stica, abasto global y energ�a, as� como la implementaci�n de mejores pr�cticas (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

La etapa de diversificaci�n funcional parece estar relacionada con el inicio de la explotaci�n de las capacidades del grupo cementero en t�rminos de asimilaci�n de empresas en el extranjero, confiando en que pueden hacerlo en la escala que deseen. Como CEMEX ha logrado desarrollar una sofisticada infraestructura inform�tica y cuenta con el apoyo de su filial NEORIS , planean utilizarla para reducir los problemas de RMC mediante la implementaci�n de la estandarizaci�n promovida por el CEMEX Way, la cual incluye sistemas de log�stica, inform�ticos, energ�ticos, plataformas tecnol�gicas, procesos y pr�cticas operativas.

Finalmente, esta estrategia posibilitar� el ahorro y la eficiencia de la operaci�n, lo cual ha sido demostrado por la empresa con cada adquisici�n que ha realizado. Aunque antes, sus directivos calculan que se deber�n invertir 250 millones de d�lares en los primeros dos a�os para poner a ambas empresas en el mismo nivel de tecnolog�a y procesos. En el Cuadro 9 se rese�an las principales adquisiciones y alianzas estrat�gicas realizadas por CEMEX en el periodo que abarca desde 1989 a 2004.