2.2.2. VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN PARA LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS AGRARIAS.

Analizadas las razones que mueven a las empresas cooperativas a su integración vamos a exponer las principales ventajas que se dan en las empresas cooperativas agrarias y que se derivan de las mismas.

La integración cooperativa aportará mejoras en las sociedades cooperativas agrarias que se concentren, sobre todas las fases del proceso productivo: aprovisionamiento, producción, administración y comercialización. En este sentido Montero García (1991, 25) indica que “La necesidad de la intercooperación, mediante fusión o agrupación de cooperativas se justifica para mejorar los tres aspectos fundamentales de toda empresa, o sea en la ADMINISTRACIÓN, en la PRODUCCIÓN y en la COMERCIALIZACIÓN”.

Han sido diversos los autores que han analizado las ventajas que los procesos de integración, reportan a las sociedades cooperativas que se asocian, entre los que podemos citar: Parras de Más (1974), Martínez Charterina (1990), Montero García (1991, 1999), Vargas Sánchez (1995) y García Sanz (2001). En nuestra opinión, el trabajo más significativo es el realizado por Montero García, el cual analiza los diversos problemas que la integración puede subsanar en relación con las tres funciones fundamentales de toda empresa: administración, producción y comercialización.

En el cuadro 2.2 recogemos las ventajas que la integración produce en esas tres funciones partiendo de la aportación realizada por Montero García.

En cuanto a las ventajas de la Administración, las podemos obtener desde las siguientes ópticas:

En primer lugar desde la profesionalización de la gerencia de la empresa, uno de los problemas que se plantean en las sociedades cooperativas agrarias es el hecho de que al frente de la misma se encuentre una persona no cualificada, casi siempre uno de los socios con mayor poder en la cooperativa, que además en muchos casos ha ocupado el puesto durante muchos años y tiene ya una edad avanzada .

Son personas reacias a la innovación, a la creación de nuevas formas de producto, a la inversión en actividades transformadoras, a la comercialización directa del producto al consumidor, etc.. Actividades todas ellas necesarias para el desarrollo y potenciación de las entidades cooperativas.

La existencia de esta gerencia no profesionalizada se debe, en muchos casos, a la actitud remisa por parte de los socios de las sociedades cooperativas de base a soportar los altos costes que supondría este modo de dirección en manos especialistas. En algunos casos, esta actitud adversa esta justificada porque el tamaño de la sociedad no permite asumir dichos costes; pero, en otros casos, aunque fuera factible soportarlos los socios no perciben los beneficios que ello tendría para la sociedad.

La integración de sociedades en entes mayores o la intercooperación de las mismas provoca que éstas puedan permitirse estar lideradas por personas preparadas, con conocimientos del sector, innovadoras y con un perfil eminentemente creador. Además aun cuando en cada sociedad cooperativa se puedan mantener sus propios gerentes, estos podrán ser informados, formados y concienciados de las necesidades actuales de las sociedades cooperativas y de la mejor forma para realizar una gestión adecuada.

El hecho de tener gerentes preparados al frente de estas entidades (además, claro esta, del mayor tamaño derivado de la integración) hace que posean una mayor capacidad de negociación tanto hacia atrás (frente a proveedores) como hacia delante (frente a clientes, ya sean consumidores finales o distribuidores). Al respecto se pronuncia Juliá Igual (1993, 62) cuando expone “También se han derivado una serie de efectos sobre la gestión de las cooperativas asociadas, así, en algunos casos, la pertenencia a estructuras de segundo grado ha motivada una mejora en la gestión contable, por utilización de procesos informáticos y sistemas de liquidación comunes, mientras que en muchos casos ha supuesto una mayor profesionalización en la gestión de las entidades”.

En segundo lugar teniendo en cuenta los costes de transacción, esta ventaja se deriva directamente de la teoría económica, la cual nos indica que a mayor tamaño empresarial se produce una reducción de los costes. Ya que los costes fijos derivados de las transacciones económicas se reparten y, por tanto, se reducen. En la práctica podemos decir que esta reducción de costes es mucho mayor ya que no solamente se deriva de una disminución de los costes fijos, sino que los variables también se reducen, derivándose de unas mejores condiciones de aprovisionamiento que permiten:

 La adquisición de inputs a precios más baratos.

 El acceso a la mecanización a un coste menor.

 La mayor calidad de los productos adquiridos.

 Otros.

Acceso a técnicos, profesionales expertos, asesores externos que apoyen la gerencia interna. A este respecto las sociedades cooperativas agrarias mediante su integración en unidades mayores pueden tener acceso a servicios externos tales como la investigación de mercados, asesoramiento sobre controles de calidad, asesoramiento jurídico, fiscal, etc., que pueden contribuir a una gestión más eficiente de la empresa. Su acometida de forma individualizada conllevaría altos costes para la cooperativa siendo estos mayores a los beneficios derivados de tales servicios, de tal forma que ello repercutiría en unos precios más elevados para el consumidor final o bien en una reducción de márgenes para el agricultor .

Respecto al mayor acceso a la información lo desarrollamos en los cuatro sentidos siguientes:

1.- Se incrementan los flujos de información desde la empresa hacia el socio cooperativista. Cuando las sociedades cooperativas se integran, ya sean en SCSG o en otras formas jurídicas, se ha de primar en estas nuevas organizaciones de mayor tamaño, que se produzca un flujo de información desde cada entidad hacia los socios cooperativos, para evitar que el socio se sienta desvinculado de la misma. De esta manera obtienen información más completa sobre la marcha de la empresa, las ventas, las operaciones que se van a realizar, precios a establecer, mercados en los que se piensan introducir los productos, etc..

2.- Se incrementan los flujos de información del socio hacia la empresa. La dimensión de las nuevas entidades creadas por la integración obligan a que el principio de democracia de las sociedades cooperativas se materialice a través de la representación de los socios por medio de las entidades de base, y, es por ello, que la entidad habrá de estar informada sobre las inquietudes, problemas, y opiniones de sus socios. Esta situación permitirá a las sociedades de base intervenir en la toma de decisiones en el ente mayor sin que se produzca la desvirtuación del papel del socio como elemento clave y principal del ser cooperativo. Todo ello conlleva a que la sociedad deba estar más preocupada por conocer a sus socios y captar la información que éstos le puedan transmitir.

3.- Incremento de los flujos de información del entorno hacia la empresa. Las empresas de mayor tamaño poseen una estructura y unos mecanismos más adecuados que le permiten acceder a toda la información que se genera en el entorno: empresas competidoras, oportunidades en nuevos mercados, cambios en los gustos de los consumidores y normativa sobre el sector. Toda esta información puede suponer para una misma empresa una amenaza o una oportunidad, pero en cualquier caso, es necesario su conocimiento para una reacción o una adaptación ante las nuevas circunstancias.

En muchos mercados de información tienen un alto valor, en tanto, que quien la posee y mejor se adapta a ella es el que tiene una mayor ventaja competitiva en este mercado; hablamos sobre todo de mercados muy dinámicos y altamente cambiantes donde la competencia es elevada y existe gran rivalidad.

4.- Incremento de los flujos de información desde la empresa hacia el exterior. En la medida en que una empresa tenga mayor tamaño tendrá mayores medios y, por tanto, poseerá mayor poder de mercado.

Otra de las ventajas de la integración, es el darse a conocer. Como ya expusimos anteriormente, uno de los principales problemas a los que se enfrenta el cooperativismo agrario actual es su progresivo alejamiento del mercado y del consumidor. No hablamos aquí de distancia física sino del hecho de que el citado consumidor no conoce a la cooperativa; esto contrasta con la situación actual de los mercados agroalimentarios, en los cuales el mismo recibe amplia información sobre las empresas y productos que fabrican dichas empresas.

Las SCSG pueden llevar en este sentido una importante labor de comunicación, dando a conocer no solo los productos sino también la entidad que esta detrás de ellos. Las campañas de información que van más allá de las simples campañas de publicidad han tenido mucha aceptación en los últimos años entre las grandes sociedades, ya que con ello intentan que el consumidor sienta confianza y seguridad en la empresa que respalda el producto y ello sólo se puede conseguir con la información, pudiendo señalar el itinerario de la misma a través del esquema 2.1.

Por último, el acceso a las nuevas tecnologías de administración en la empresa. Podemos comprobar cómo el mayor tamaño que se deriva de la integración –la SCSG– propicia el aprovechamiento de la informática y de la tecnología de la información, en general, para conseguir una organización mucho más flexible y dinámica, supuestos básicos en un mundo cada vez más competitivo.

En relación con las ventajas de la producción, las podemos concretar, partiendo de los parámetros expuestos con anterioridad en el cuadro 2.2, en las siguientes:

La adaptación del producto al mercado, en la actualidad para cualquier empresa que piense sobrevivir, es incuestionable la necesidad de la “adaptación”, no solo al entorno, sino más importante aún, la adaptación al mercado; esto es, adaptación al consumidor.

Durante varios siglos los sistemas productivos han vendido simplemente lo que producían, sin llegar a importarles lo que el consumidor realmente deseaba, y ello por la escasez de la oferta sobre la demanda.

Actualmente, es impensable que en cualquier sector productivo avanzado se llegue a producir sin tener en cuenta lo que éste desea: se produce lo que se vende. Esta orientación al mercado –como se denomina en marketing– parece mantenerse al margen del sector agrario.

Los agricultores, y más aún las sociedades cooperativas de base tienden a limitarse a producir sin importarles si esto es realmente lo que solicita el mercado. Cuando se encuentran con excedentes de producción no colocados, buscan por todos los medios vender su producción con las consiguientes fluctuaciones sobre los precios.

Se podría pensar que un agricultor no puede adaptarse al mercado, tal y como pudiera hacerlo una empresa de automóviles, dada la rigidez de su función de producción, pero si puede variar principalmente por:

• El tipo de cultivo o variedad

• La forma de cultivo (ecológico, tradicional, intensivo o extensivo)

• La presentación de sus productos (envases, embalajes, transformación en productos elaborados), y

• Las redes de comercialización

En este sentido se pronuncia Montero García (1991, 29) cuando expone “Para adaptar las producciones al mercado y hacerlo competitivamente es preciso investigar, experimentar y disponer de esos resultados, cosa que solo una gran organización de cooperativas podrá realizar ... ”. Supuesto que en nuestra opinión se identifica claramente con las SCSG.

Con respecto a las ventajas de reducción de costes de producción un mayor tamaño en las organizaciones genera un descenso de costes derivado de la existencia de costes fijos. Así, cuanto mayor sea el volumen de producción estos costes fijos serán repartidos y el coste de producción unitario se reducirá.

Pero el descenso de costes no solo se origina de lo expuesto en el párrafo anterior, –las llamadas economías de escala–. Las SCSG además conllevan una disminución de costes derivada de:

- Formación profesional de capital humano. Uno de los principios que rigen el quehacer cooperativo es la formación de sus socios. Este principio, a veces tan olvidado por muchas sociedades cooperativas, debe tomar especial relevancia en el cooperativismo por agregación, ya que para mejorar el cooperativismo de base no podemos solo actuar sobre la gestión de la entidad sino que debemos formar al personal.

En el mundo empresarial cada día se tiene una mayor conciencia de que invertir en capital humano es una inversión rentable. En la empresa privada, en ocasiones se tiende a minimizar esta inversión por la existencia de un riesgo derivado de la poca estabilidad del personal. En las sociedades cooperativas este riesgo es mucho menor ya que en general, en muchas ocasiones, el personal y los socios coinciden y tienden a mantenerse vinculadas a la entidad a largo plazo.

- Precios más ventajosos en la adquisición de inputs. Se tiene propensión a crear centrales de compras mediante las cuales acceder a comprar grandes volúmenes de inputs a precios menores, es más fácil que la adquisición por parte de los agricultores. Pero además, dado su mayor poder de negociación consiguen productos de mayor calidad con mejores plazos de entrega, mejores formas de pago, en definitiva, mejores condiciones de compra. Todo ello repercute en menores costes de producción.

- Mayor mecanización de las actividades agrícolas-ganaderas y acceso a las nuevas tecnologías en los procesos de producción. Se puede adquirir maquinaria que incrementa la productividad del sector; pero no solo se moderniza la actividad agrícola o ganadera de base sino que además se introducen mejoras tecnológicas en los procesos de fabricación, así como en los productos terminados que permiten un incremento en su calidad y su competitividad.

Respecto a la reducción del riesgo mediante la diversificación, hemos de señalar que muchas de las concentraciones empresariales de las sociedades capitalistas se hacen con el fin de diversificar la producción y con ello no solo acceder a nuevos mercados sino también conseguir reducir el referido riesgo. Esto se consigue mediante productos con diferente variabilidad en su demanda de manera que fluctuaciones en la demanda de unos puedan compensarse con variaciones de signo contrario en otros .

Esta reducción del riesgo está aún más justificada en las empresas de carácter agrícola, dado que por su actividad son más dependientes de ciertos factores aleatorios –por ejemplo el clima– de lo que pueden serlo otras actividades.

La diversificación de actividades para la reducción del riesgo que se lleva a cabo en determinadas actividades (sobre todo para hacer frente a la fluctuación de la demanda) tiene aún más importancia en el caso de sociedades cooperativas ya que las mismas, no solo están condicionadas por las variaciones en la demanda sino también por variaciones en la oferta. Esta reducción de riesgos bien podría llevarse a cabo mediante la creación de SCSG que integren a sociedades cooperativas de base de diferentes actividades agrarias tal que, las fluctuaciones en las condiciones de mercado de unas –ya sean de oferta o de demanda– puedan equilibrarse con las de otras actividades.

Además de reducir el riesgo de la diversificación también se producen ventajas como el aprovechamiento conjunto de una misma marca o un mismo programa de comunicación.

En relación con la transformación de los productos naturales en productos elaborados; el cooperativismo de segundo grado no ha de limitarse a llevar a cabo las mismas actuaciones que se dan en el seno de la sociedad cooperativa de base sino que ha de tener aspiraciones que vayan más allá. Si a ello le añadimos el problema del alejamiento del consumidor y, por tanto, de la perdida de valor añadido generado por la transformación y comercialización de los productos, podemos concluir que el cooperativismo de segundo grado viene a paliar este problema por su mayor tamaño y sus mayores recursos que le dotan de las piezas clave para llevar a cabo actividades que añadan valor a los citados productos. En muchos casos estas actividades no son ni tan siquiera de transformación; simplemente pueden limitarse a envasar el fruto para que llegue en buenas condiciones al mercado.

Finalmente, acerca de las ventajas de la comercialización recogemos las variables que son determinantes en su aplicación.

Inicialmente, poner de relieve el incremento del poder de negociación frente a la demanda concentrada. Como ya expusimos con anterioridad, el mercado agroalimentario donde han de sobrevivir las sociedades agrícolas se encuentra caracterizado por una concentración de la distribución en manos de las grandes cadenas agroalimentarias ¿Qué puede hacer una sociedad cooperativa agraria con un tamaño y con un poder limitado? La respuesta es clara: LA INTEGRACIÓN.

Frente al problema planteado con anterioridad al referirnos a las razones económicas que incentivan a su integración, planteábamos el problema de la concentración del canal de distribución. Esta ventaja manifestada para la integración de entidades cooperativas, podría venir a paliar los graves desequilibrios de poder que existen en este sentido, al caracterizarse el sector en el eslabón cooperativista por su alta dispersión .

La integración de sociedades cooperativas agrícolas en formas de SCSG puede resolver este problema por dos vías: bien porque las sociedades cooperativas agrícolas pasen a ejercer ellas mismas funciones de distribución con la creación de cadenas de reparto mayorista que permitan negociar directamente con los detallistas; o bien, aunque estas formas cooperativas mayores decidan no llevar a cabo funciones de división y sigan negociando con las grandes cadenas, su mayor tamaño les permita negociaciones más equilibradas y, como consecuencia de ello condiciones más ventajosas de contratación.

La complementación entre las sociedades cooperativas impide que compitan entre ellas. Empíricamente se ha demostrado que en el mercado actual las sociedades cooperativas agrarias no vienen a cubrir parcelas distintas, sino que muchas de las sociedades cooperativas agrarias existentes compiten en el mercado, no solo con las empresas capitalistas sino también con el resto de empresas cooperativas agrarias de un mismo sector. Esto repercute en un descenso de los precios y de los márgenes de estas.

Frente a este supuesto y, tal y como ocurre con las sociedades capitalistas, estas han de tender a unir sus fuerzas para complementarse, ya que tendrán acceso a un mercado más grande, evitando así verse perjudicadas por el incremento de la competencia en el sector. Sin embargo, se da la situación, como señala Juliá Igual (1993, 64) de que “... el hecho de que junto a un número determinado de cooperativas agrarias de primer grado aparece una nueva organización cooperativa integrada por alguna de ellas, con las que hasta llega a competir en algunos mercados”.

El ofrecer productos más variados para atender a los consumidores, resolvería muchos de los problemas que existen en el sector agrario. Quedarían sensiblemente reducidos si se implantara en el mismo, lo que en marketing se llama, “orientación-mercado”, simplemente se trata de ver realmente lo que el consumidor desea, conociendo cuales son sus gustos, los factores que determinan su compra y con ello su adaptación .

Esta orientación al mercado, que apuntábamos tan necesaria en el cooperativismo, pasa en un primer momento por el conocimiento del consumidor, y para ello, es necesario que las sociedades cooperativas integren en sus sociedades sección de marketing (tan olvidadas en la mayoría de ellas) o incluso contraten servicios exteriores de este tipo, como podría ser de investigación de mercados, lo cual le permitiría un conocimiento más profundo de éstos y del consumidor al cual dirigirse, e incluso el descubrimiento de segmentos atractivos de mercados aún no explotados. Aspectos que se consiguen con una SCSG.

Los agricultores no pueden sobrevivir si no optan por diversificar su oferta y en muchos casos esta diversificación no pasa ni tan siquiera por un cambio de producto sino simplemente por una diferenciación del mismo.

Con la creación de marcas y campañas de comunicación, la integración permite a las sociedades cooperativas una mayor facilidad (económica, técnica y financiera) derivada de su mayor tamaño para poder crear distintivos propios de sus productos, viniendo a reforzar tal supuesto la importancia de la diferenciación del producto.

En tanto que las empresas agrícolas puedan ofrecer un producto con marca, podrán hacer frente a las fluctuaciones de los precios. Un producto con una señal conocida en el mercado puede exigir un mayor precio que un producto sin la misma, incremento de precio que el consumidor estará dispuesto a soportar, en tanto, que la seguridad que le proporciona el mismo, aumenta su utilidad.

Podemos considerar, por tanto, que ante marcas reconocidas los consumidores serían menos sensibles a la reducción de precios producida por la competencia y las sociedades podrían valerse de esta mayor estabilidad.

En relación con el acercamiento de los productos al mercado y la reducción de intermediarios, hemos de significar que uno de los principales problemas que hemos apuntado del sector agrario, es la baja renta percibida sobre todo si la comparamos con otros sectores de actividad, ya que lo que realmente añade valor al producto es su acercamiento al consumidor. Este acercamiento al consumidor comprende:

- Acercamiento físico: el consumidor puede encontrar el producto en el lugar donde va a comprar habitualmente.

- Acercamiento a sus preferencias: se refiere a que el consumidor va a comprar aquel producto que se encuentre en el envase apropiado a sus necesidades, en las mejores condiciones de uso.

Esta noción de acercamiento al consumidor viene a explicar el por qué las sociedades cooperativas agrarias han de pasar a realizar actividades tendentes a incrementar este acercamiento que le otorguen una mayor proporción del valor añadido al que actualmente posee con la simple producción .

Finalmente, señalar que en relación con la internacionalización de las sociedades cooperativas, el comercio con el exterior plantea a la actividad propia de éstas una serie de problemas añadidos que son difícilmente soportables por empresas de un tamaño reducido. Pero no por ello las cooperativas han de renunciar a una oportunidad tan importante como la exportación de sus productos.

La exportación hace necesario el poseer personas cualificadas en la organización, disponer de los recursos necesarios para el conocimiento del mercado en el exterior y, lo que es aún más importante, conocer las reglas o pasos a seguir para conseguirlo. Este problema es fácilmente superable cuando nos referimos a entes de mayor tamaño.