1.3.2. PROBLEMÁTICA DE LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS AGRARIAS

En España, el fenómeno del cooperativismo agrario constituye una realidad de elevada importancia, con 3.926 sociedades agrarias con actividad en el año 2001, con una cifra de facturación de 12.013 M€, según datos de la CCAE (2001), y concentrando buena parte de la producción agraria, como el aceite de oliva, vino, frutas y hortalizas, con diferentes proporciones, dependiendo del tipo de producto.

En cuanto a los problemas y debilidades que presentan, podemos señalar, tal y como indica Herranz Guillén (1994, 22), que “El reproche tradicionalmente hecho a las cooperativas de que son organizaciones económicamente ineficientes, debe ser refutado con argumentos de rigor. Muchas cooperativas han demostrado ser (como muchas empresas capitalistas) entidades “excelentes”, con importantes tasas de crecimiento, inversión y creación de empleo a largo plazo, que dan fe del buen servicio realizado a la sociedad. El tamaño, facturación, capacidad técnica y representatividad en los mercados de muchas cooperativas está dentro de lo normal en los sectores en los que operan”.

Sin embargo, creemos que hay otros aspectos fundamentalmente organizacionales, que merman el potencial de desarrollo de la sociedad cooperativa. En este sentido Montero García (1999, 17) indica que “Los problemas de las cooperativas los podemos refundir en tres grupos: de carácter empresarial, sociales y políticos”.

Una de las principales dificultades que a nuestro entender presentan es la falta de una actitud cooperativista en los socios, de forma que la mayoría de ellos se caracterizan por una ideología individualista y materialista, sin preocuparse realmente por el desarrollo de la sociedad, y buscando únicamente su propio beneficio, de tal manera que, como consecuencia de la baja rentabilidad ofrecida por la misma, los socios no optan por capitalizar sus ahorros a través de ella, lo que conduce a que este tipo de sociedades cuente con pocos recursos financieros y, por tanto, se diga que son insuficientes en este sentido.

Además, los Consejos rectores de las sociedades cooperativas deben cobrar un renovado protagonismo en la elección y control de dirigentes altamente cualificados, que redundará en una mejora de su funcionamiento interno, de manera que se pueda aprovechar todo su potencial de desarrollo y, de este modo, aumentar su competitividad.

Buena parte de la menesterosa situación del cooperativismo agrícola se debe a la deficiente, cuando no inexistente, profesionalización de los puestos directivos. En muchas cooperativas falta una clara voluntad de los socios de confiar la dirección a profesionales de la gestión. Esta resolución depende en gran medida de la persuasión ejercida en este sentido por los socios que asumen el poder decisorio en la sociedad que, pese a su notoria falta de formación, se resisten a abandonar unas funciones que les proporcionan tanta ascendencia sobre sus compañeros.

Para otros autores como Torres Ruiz et al. (2000) los problemas que se plantean en las sociedades cooperativas oleícolas, extensibles a las sociedades cooperativas agrarias en general, y que hacen que se posicionen en una situación difícil de cara a la competitividad, se pueden resumir en los siguientes :

Por un lado, la mayor liberalización del mercado. La eliminación de la intervención ha ocasionado que estas sociedades acostumbradas a vender todo lo que eran capaces de fabricar, tengan ahora la necesidad de vender por sí mismas sus productos. Esto unido a los incrementos de la producción y dificultad de obtener unos precios apropiados por ellos, trae la necesidad de mejorar la comercialización de los aceites, vía comercialización de la mayor parte de la producción de aceite envasado y no a granel, como actualmente se está realizando.

Por otro, las deficiencias estructurales internas de las sociedades cooperativas oleícolas, entre las que cabe citar:

1. Escasa participación de éstas en la comercialización de sus productos. Las sociedades cooperativas se han centrado en las actividades de recepción del fruto, transformación, almacenamiento y venta a granel a las industrias de refinado, envasadoras, etc., no interiorizando así el valor añadido que genera el proceso de comercialización, y que las podría sacar del déficit en el que están sumergidas. Por tanto, al no estar orientadas al mercado final, dado que el grueso de sus ventas va hacia refinadoras y envasadoras, su producción ha ido centrada únicamente hacia la cantidad y no hacia la calidad.

2. Excesivo número de sociedades oleícolas de poco volumen de negocio, que implica falta de capacidad de negociación y escaso aprovechamiento de las economías de escala.

3. Respecto a sus socios:

No tienen mentalidad empresarial. Según datos del Instituto de Fomento de Andalucía (IFA, 1992), para el 60% de los olivicultores, el olivar no constituye su principal fuente de ingresos, por lo que éstos se despreocupan de todo lo referente a la gestión de la sociedad, interesándose únicamente por los retornos o liquidaciones.

No cumplen con sus deberes como socios, y tampoco hacen uso de sus derechos. Así, no acuden a las Asamblea ni ordinaria ni extraordinaria, por lo que ésta como órgano de decisión, deja mucho que desear, el poder de decisión pasa así al Consejo rector.

La participación de los socios en la gestión de la entidad es prácticamente nula. Tienen una actitud pasiva, de desinterés, dejadez y búsqueda de lucro personal.

4. La gestión de la mayoría de las sociedades no está en manos de profesionales. Generalmente hay una persona al frente de la oficina realizando las labores de administrativo, y es el Consejo rector el que administra y representa a la sociedad. Sería conveniente la existencia de directivos profesionales que lleven la gestión, bajo las pautas que se establezcan en la Asamblea o en el Consejo rector.

Todos estos aspectos que hemos mencionado conducen, según Fernández Méndez et al. (1997, 174) a “Una baja productividad de la explotación y una falta de economías de escala en las compras, diseño, producción y comercialización de la cooperativa. Esta falta de economías de escala provoca una baja concentración de la oferta, una baja imagen de la calidad de los productos y una falta de visión comercial de la cooperativa”, exponiéndose en el esquema 1.1 la tendencia actual.

En consecuencia, una de las asignaturas pendientes en este tipo de sociedades es la falta de concentración entre ellas como medio para aumentar su competitividad. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que se está produciendo un cierto cambio en este sentido, el cual se pone de manifiesto con los actuales procesos de constitución de SCSG, frente a los procesos de fusión como a continuación ponemos de relieve.

Aunque en este epígrafe hemos estado analizando los problemas que presentan las sociedades cooperativas agrarias, no todo son inconvenientes pues éstas también presentan una serie de potencialidades, que hemos creído interesante recoger en cuadro 1.4, las cuales han de saber aprovechar y no tomar una postura pasiva ante las mimas.

Para terminar, indicar que pese a todos los problemas que hemos planteado en este epígrafe y todos los reproches que se les han hecho, el cooperativismo agrario español ha experimentado un importante crecimiento en los últimos años. Se ha pasado de facturar apenas 3.005 M€ en 1986, a facturar 12.013 M€, en el año 2001, a pesar de que el número de SCPG, ha sufrido una disminución durante dicho periodo, pasando de 4.323 sociedades cooperativas en 1986 a 3.926 en el año 2001, cantidad ligeramente inferior también a la registrada en el 2000, 3.902 sociedades .

Además, se ha producido en los últimos años una gran proliferación de las estructuras de segundo grado, las cuales en el año 2001 eran de 191 frente a las 175 del año 2000. La importancia de estas estructuras se puede observar a través del volumen de facturación que generan, el cual, como ya se indicó, se ha duplicado en el periodo 2000-2001 .