3.5.2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA SCSG.

El segundo de los aspectos que componen la estructura organizativa en la SCSG es la administrativa o empresarial-formal, que se puede considerar como aquella organización necesaria para llevar a cabo las actividades que les son propias, al objeto de cumplir con los fines fijados en la estructura orgánica y, como señala Buendía Martínez (1999, 68), “... no tiene por qué ser diferente de la de cualquier tipo de empresa capitalista convencional”.

La SCSG, a diferencia de la de primer grado, al estar formada por sociedades cooperativas con estructuras administrativas propias, puede hacerse valer de éstas para el desarrollo de su objeto social. Al respecto se pronuncia Montero García (1991, 57) cuando indica que “Otra característica común a las nuevas cooperativas de segundo grado son las pocas inversiones en inmovilizado, porque las instalaciones las tienen las cooperativas socias y así solo invierten en el mobiliario, material y equipo de la gerencia”. Esta peculiaridad incentiva la formación de SCSG, debido a la escasa inversión en infraestructura que tendría que realizarse.

Centraremos nuestra atención en este epígrafe únicamente en la figura del Director o Dirección, al ser un elemento diferenciador del resto de sociedades debido a las características que debe de reunir como consecuencia de la singularidad de este tipo de sociedad. García-Gutiérrez Fernández et al. (2001, 40) señala que “La dirección o conducción de estas empresas, es particularmente compleja por cuanto que los socios tienen el poder de establecimiento de los objetivos y participan en el proceso de producción y distribución de bienes y servicios”. Podemos comprobar como el socio tiene una doble condición socio-proveedor o socio-consumidor.

A) EL DIRECTOR.

En cualquier organización es necesaria la figura del Director, pero se hace especialmente necesaria en la SCSG, por un lado, porque sus socios suelen carecer de unos niveles de formación adecuados para llevar a cabo la consecución del objetivo social y, por otro, al ser una superestructura necesita de profesionales que dirijan la gestión de la misma como si de una empresa capitalista se tratara, al objeto de hacerla competitiva en un mercado cada vez más dominado por superestructuras o multinacionales .

Asimismo, la SCSG precisa de profesionales que puedan disponer de una cualificación adecuada para su gestión, sean especialistas en la gestión de sociedades cooperativas o, que al menos conozcan las características o particularidades que éstas presentan, pues aunque las mismas deban funcionar competitivamente como empresas capitalistas, lo harán sin desvirtuar los principios cooperativos que también las inspiran.

De ahí que sus competencias se extiendan a los asuntos relativos al giro o tráfico empresarial ordinario de la entidad, de modo que les permitan alcanzar los objetivos fijados por los socios, siendo sus actuaciones supervisadas o controladas por el Consejo rector.

Tal y como establece el artículo 64 de la LSCA y artículo 32.3 de la LC, tendrá las facultades que dicho órgano le haya conferido vía Escritura pública, debiendo inscribirse la misma obligatoriamente en el Registro de Sociedades Cooperativas competente. Además, el otorgamiento, modificación o renovación de poderes de gestión y administración con carácter permanente, por parte del Consejo rector a terceras personas, requiere que se inscriban en el Registro de Sociedades Cooperativas.

En ningún caso la dirección podrá:

 Fijar las líneas de actuación en la gestión de la sociedad cooperativa.

 Tomar decisiones sin la autorización del Consejo rector, en aquellos actos que no formen parte de la actividad propia de la cooperativa.

 Presentación a la Asamblea general de las cuentas del ejercicio, el Informe de Gestión y la propuesta de distribución o asignación de los excedente y de imputación de pérdidas.

Como señala Martín Zamora et al. (2001, 296) “La relación laboral existente entre el director y la cooperativa se basa en la mutua confianza de las partes, por lo que los derechos y obligaciones concernientes a dicha relación se regularán por la voluntad de las partes y por la normativa específica que les sean de aplicación”. Sin embargo, la existencia de una estructura dualista , en la cual propiedad y dirección están separadas, puede favorecer el problema de agencia, permitiendo, tal y como indica Fernández Rodríguez (2003, 12) “... que los directivos empleen su posición para imponer a la empresa objetivos relacionados con sus propios intereses que con los de los socios para los que trabajan”. Para evitar esta situación, el Consejo rector, o un miembro cualificado dentro del mismo, debe de intervenir activamente en la supervisión del órgano de dirección, sin que ello suponga inmiscuirse en sus funciones.

La existencia de una dirección bajo la gestión de profesionales y no de socios, lleva la mayoría de las veces a que no se les permita operar con cierta autonomía, siempre dentro de su ámbito de actuación, al existir cierta intromisión por parte de los socios en la gestión de la sociedad cooperativa. Si bien, tal y como indica García-Gutiérrez Fernández et al. (2001, 46) “Para permitirles trabajar adecuadamente hay que diferenciar claramente los puestos de trabajo, de los cargos de representación y de conducción”. Es decir, hay que dejar claro el papel que juegan socios y dirección en la sociedad cooperativa. Así, los socios serán los que deban de determinar los objetivos a conseguir, y los directivos las personas cualificadas para determinar y emprender los procesos para conseguirlos.

En definitiva, el director de la SCSG debe de perseguir un doble objetivo, por una lado, que sea rentable la entidad y, por otro, que los socios participen de su doble condición socio-proveedor o socio-consumidor. De acuerdo con García-Gutiérrez Fernández (1992, 433), la dirección de la SCSG tiene que tomar conciencia además, de que su tarea no se limita o circunscribe exclusivamente a la SCSG sino también a las sociedades cooperativas de base que la conforman, debiendo de actuar la misma en favor de los intereses de sus socios y no de los suyos propios.

En cuanto a la remuneración de los profesionales independientes –director / gerente– que pudiera corresponder a la dirección de la SCSG, lógicamente se tendría que repercutir entre todos los socios de la misma en proporción a la actividad cooperativizada realizada por cada uno de ellos. No obstante, en la práctica tal repercusión únicamente tiene cabida cuando la SCSG ha obtenido pérdidas en el ejercicio o sus beneficios no son suficientes para soportar dichos gastos.