3.4.1.3. La teoría de los cúmulos: el modelo de Porter

Una vez comentadas las principales características de la teoría de los cúmulos, en el presente apartado analizamos, dentro de esta misma teoría, el modelo de Porter del “diamante” de competitividad de los territorios, bajo el cual se sustenta la investigación empírica de esta tesis doctoral.

Con este modelo Porter intenta contestar preguntas como ¿por qué se hace una nación sede de competidores internacionales triunfadores en un sector?, ¿por qué las empresas asentadas en determinada nación pueden crecer y mantener una ventaja competitiva contra los mejores competidores del mundo en un campo en particular? ¿Y por qué una nación es frecuentemente la sede de tantos líderes mundiales de un sector? (Porter, 1990 [1991:22]). En definitiva, Porter pretende encontrar las fuentes de ventaja competitiva existentes en un territorio , que posibilitan el éxito internacional de sus empresas en determinados sectores.

Para ello crea un modelo explicativo en el que se recogen, de una forma agrupada y ordenada, los principales factores que posibilitan el éxito de los territorios y, por tanto, de sus empresas, en determinados subsectores económicos. Este modelo se encuadra dentro de la teoría de la competitividad estructural de los territorios, pues considera que su competitividad es un fenómeno complejo en el que interaccionan gran cantidad de factores -gobiernos, empresas, agentes sociales, etc.-, configurándose como el paradigma más completo para explicar el fenómeno de la competitividad internacional (Canals, 1991:45), sobre todo cuando lo hacemos desde un enfoque territorial, pues otras aportaciones como la de Scott y Lodge (1986, en Canals, [1991]) son también importantes aunque menos sistemáticas.

En este sentido, esta teoría pretende ser lo más amplia posible e integrar muchas variables en lugar de centrarse solamente en unas pocas de las más importantes (Porter, 1990 [1991: 58]). Dichas variables son agrupadas en cuatro grandes grupos que se interrelacionan formando un sistema autoreforzante, denominado “diamante”, en el cual, el nivel que toman las variables van a depender, en mayor o menor medida, de los niveles que toman las variables del resto de los grupos. De esta forma, la interacción de la ventaja en muchos determinantes produce beneficios autoreforzantes que son extremadamente difíciles de anular o imitar por parte de los rivales extranjeros (Porter, 1990 [1991:112]). A estos cuatro grupos de variables se les une otros dos más, el gobierno y la causalidad, los cuales comentamos brevemente.

Condiciones de los factores

Dentro de este grupo se localizan todos los factores de producción localizados en el territorio. Para Porter, los factores más importantes para la ventaja competitiva en la mayoría de los sectores no son aquellos que se heredan, es decir, los factores básicos -abundante mano de obra, recursos naturales, recursos financieros, etc.-, sino los que se crean en el territorio -factores avanzados o especializados, tales como: mano de obra cualificada, nuevas tecnologías, etc.-, incluso la abundancia de los primeros pueden minar, más que mejorar, la ventaja competitiva. Mientras que los factores básicos, los cuales van perdiendo importancia en la competitividad de los territorios , se heredan o requieren una menor inversión, los avanzados necesitan una inversión mayor y constante en el tiempo, pues necesitan ser actualizados.

Condiciones de la demanda

El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva de un territorio en determinados sectores son las condiciones de la demanda interior para los productos y/o servicios de esos sectores. Su influencia puede venir dada por varios caminos: a) por su repercusión favorable en las economías de escala -competencia estática y características cuantitativas-; y b) por su repercusión en la conformación del ritmo y el carácter de la mejora e innovación por parte de las empresas de una nación -competencia dinámica y características cualitativas-. De estos dos grupos de características, es al segundo al que Porter da una mayor importancia. No obstante, la combinación de todos ellos representa las mayores garantías para el éxito competitivo, pues, tal y como argumenta el propio autor, las diversas condiciones de la demanda interior pueden reforzarse entre sí y alcanzar su máximo significado en diferentes etapas de evolución de un sector (Porter, 1990 [1991: 147]).

Sectores conexos y auxiliares

Según este modelo, el tercer determinante amplio de la ventaja competitiva de un territorio en determinados sectores es la presencia de sectores afines y auxiliares que sean competitivos. De esta forma, los proveedores y usuarios finales situados cerca unos de otros pueden sacar provecho de unas líneas de comunicación cortas, de un flujo de información rápido y constante y de un intercambio permanente de ideas e innovaciones (Porter, 1999:184). Sin embargo, la ventaja que proporciona esta cercanía no se dará en toda su magnitud si las empresas no la trabajan, y para que ello sea así se deberá crear, en la medida de lo posible, un clima idóneo que favorezca la cooperación y el intercambio entre estas empresas, pues ello contribuirá a mejorar la competitividad del territorio.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Un cuarto grupo de factores identificados en este modelo hace referencia a la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas localizadas en distintos territorios, pues, tanto las estrategias empresariales como la rivalidad y competencia entre empresas, son variables características de cada cúmulo que van a incidir, de forma significativa, en la competitividad de los mismos. Así pues, en este vértice del “diamante” localizamos el papel que ejercen las empresas en la competitividad del territorio donde se localizan -“efecto empresa”-, así como de los sectores donde compiten -“efecto industria” -. De esta forma, la teoría de los cúmulos debe entrar a formar parte de las evaluaciones competitivas, junto con el análisis de las empresas y de los sectores (Porter, 1999: 262), lo cual representa un modelo integrador de las unidades empresa, sector y territorio para el análisis estratégico de la competencia.

Para Porter no existe un sistema de gestión universalmente apropiado, pues la competitividad en un sector concreto es consecuencia de la convergencia de los modos de dirección y organización prevalecientes en cada país y de las fuentes de ventaja competitiva de cada sector (Porter, 1999: 186), de forma que la estrategia empresarial elegida por las empresas va a determinar, en parte, la competitividad de los territorios donde éstas se localizan. Esta estrategia empresarial va a venir marcada por los objetivos de los propietarios del capital, de los directivos y de los trabajadores, siendo estos diferentes en cada país.

Por otra parte, hay que hacer referencia a la rivalidad y grado de competencia existente entre las empresas ubicadas dentro del cúmulo. En este sentido, Porter afirma que entre los hallazgos empíricos más convincentes de nuestra investigación cabe citar la asociación entre una enérgica rivalidad doméstica y la creación y persistencia de la ventaja competitiva en un sector (Porter, 1990 [1991:169]). Esta rivalidad dentro de los cúmulos tiene una gran importancia, ya que las empresas localizadas en estos no pueden competir en costes, pues parten de similares stocks de recursos productivos, el apoyo gubernamental deberá ser el mismo, etc., por lo que su competencia va a estar más centrada en la innovación y la mejora continua, estrategia que es mucho más importante que la mera eficiencia estática (Porter, 1999:188).

El papel de la causalidad

Este grupo de factores hace referencia a todos aquellos acontecimientos que frecuentemente están fuera del control de las empresas y de los gobiernos nacionales. Tales acontecimientos han causado en muchos territorios el éxito de determinados sectores, y, entre éstos podemos destacar los actos de pura invención, las importantes discontinuidades tecnológicas, las discontinuidades en los costes de los insumos, cambios significativos en los mercados financieros mundiales, alzas insospechadas en la demanda mundial o regional, guerra, etc. Estos acontecimientos causales son importantes porque pueden anular las ventajas de los competidores previamente consolidados y crear el potencial para que las empresas de una nueva nación puedan ocupar sus puestos para conseguir una ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones (Porter, 1990 [1991:178]).

De todas formas, para Porter estos factores no son del todo causales porque mientras que los acontecimientos causales pueden potenciar cambios en la ventaja competitiva en un sector, los atributos nacionales desempeñan un importante papel respecto a qué nación los explota (Porter, 1990 [1991:178]). En definitiva, podemos decir que las oportunidades se pueden presentar en varios territorios a la vez pero sólo serán exitosos y verdaderamente competitivos aquellos que sepan aprovechar esas oportunidades y reúnan las condiciones idóneas para ello. Y esto, en el modelo de Porter, se identifica, con la adecuación del “diamante” de competitividad al desarrollo exitoso de determinados sectores.

El papel del Gobierno

Históricamente el debate sobre el papel del gobierno para influir en la mejora económica de los territorios, en general, y en la capacidad de sus empresas para competir, en particular, se ha centrado en dos extremos. En primer lugar se encuentran aquellas posiciones que sostienen que el gobierno debe intervenir para sostener e incrementar la capacidad competitiva, mientras que en el extremo opuesto nos encontramos la tesis que sostiene que la intervención del estado es nefasta para la competitividad, pues desarticula los mecanismos del mercado, reduciendo la motivación para innovar, por lo que la mejor opción sería aquella que deja el funcionamiento de la economía a la “mano invisible”.

Según Porter el gobierno debe intervenir de forma indirecta en la competitividad de los territorios, ya que ésta va a venir dada por la influencia que pueda ejercer en cada uno de los cuatro vértices del “diamante”, pudiendo ser ésta positiva o negativa. El papel correcto del Estado es el de catalizador y estimulador. Es el de alentar a las empresas a que eleven sus aspiraciones y pasen a niveles más altos de competitividad (Porter, 1999: 192). Las políticas que se centran en incidir en las ventajas en costes estáticas a corto plazo socavan y limitan la innovación y el dinamismo y representan el error más frecuente de la política económica sectorial del Estado (Porter, 1999: 193).

El sector público puede influir en el vértice “condiciones de los factores”, por ejemplo, con subvenciones, con la política educativa, con su política respecto a los mercados de capital, etc. Normalmente la intervención del sector público para mejorar la competitividad de los territorios y sus empresas ha seguido esta línea de actuación. Sin embargo, el papel del Gobierno al moldear las condiciones de la demanda local todavía es más sutil (Porter, 1991: 181). Esta intervención del sector público sobre las condiciones de la demanda se lleva a cabo mediante actuaciones como el establecimiento de normas y reglamentos relacionados con los productos que delimitan las necesidades de los compradores o influyen sobre ellas, mediante la compra, por parte del propio sector público de bienes y servicios, etc.

El Gobierno también puede influir en los sectores de apoyo y relacionado mediante acciones tales como el control de los medios publicitarios y el establecimiento de normativas para los servicios de apoyo. Por último, el sector público también puede influir en la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, por medio de mecanismos como la regulación de los mercados de capitales, la política fiscal y la legislación antitrust (Porter, 1990 [1991:181]).

Debe decirse que no solamente el Gobierno puede influir en los vértices del “diamante” sino que su política, a su vez, puede verse influida por los valores que tomen estos determinantes, así, por ejemplo, las decisiones respecto al destino de las inversiones en educación, por ejemplo, se ven afectadas por el número de competidores locales. La gran demanda interior de un producto puede inducir a la temprana implantación de normas oficiales de seguridad (Porter, 1990 [1991:181]).

Interrelaciones en el “diamante”

La ventaja competitiva de un territorio, así como de los sectores y empresas que se localizan en los mismos, no viene dada exclusivamente por las características de los determinantes del diamante, sino que la ventaja competitiva sostenida de un sector se deriva de la interacción autorreforzante de las ventajas en varias áreas, lo que crea un entorno que es difícil reproducir por los competidores extranjeros (Porter, 1990 [1991: 186]). De esta forma, los determinantes de la competitividad nacional constituyen un sistema complejo que interaccionan y evolucionan en el tiempo. Por tanto, puede decirse que los factores que determinan la competitividad no constituyen piezas aisladas, sino que configuran un sistema de relaciones donde éstas son tan importantes como los propios determinantes considerados de forma aislada, si bien algunas interacciones son más fuertes e importantes que otras. En el gráfico 3.3 recogemos un esquema en el que se resume el sistema completo del “diamante” en el cual quedan reflejadas las múltiples relaciones entre los grupos de factores que lo integran, representadas éstas por las diferentes flechas en los dos sentidos.

Antes de terminar con la exposición del modelo de competitividad estructural de Porter, basado en la teoría de los cúmulos, hacemos referencia a algunas de las críticas que ha recibido el mismo, destacando trabajos como los de Cartwright (1993), Rugman y D´Cruz (1990) y Rurman y D´Cruz (1991), en Melián (2000). Entre estas críticas destacamos:

- La escasa importancia de las empresas como determinantes de la competitividad de los territorios en los que se localizan. De tal manera que autores como Bueno y Morcillo (1992), Cuervo (1993) y Bueno (1995), entre otros, afirman que, tal y como hemos analizado anteriormente, debe ser la empresa la unidad básica del análisis de la competitividad, pues así se deduce de un gran número de estudios realizados . En este sentido, siguiendo a Canals (1991: 82), puede decirse que el sistema de determinantes de la competitividad de un territorio, nación o cúmulo propuesto por Porter tiene cierta relevancia pero, en última instancia, es la capacidad de competir que tienen las empresas la que determina el éxito a nivel internacional, pues aunque este modelo puede ser útil para explicar las ventajas competitivas de un país, no lo es para explicar por qué ciertas empresas tienen más éxito que otras cuando compiten internacionalmente.

No obstante, el análisis de las características internas de la empresa -“efecto empresa”- queda perfectamente integrado en el “diamante” de Porter dentro del vértice relacionado con la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. De tal forma, que las características diferenciales e internas de las empresas localizadas en un territorio también influyen en los restantes vértices del sistema y, por tanto, en la competitividad de los territorios donde se localizan.

- La escasa capacidad que tiene para prever cuáles pueden ser los sectores y subsectores competitivos en un determinado territorio. En este mismo sentido, Grant (1991a, en García y Melián [2000, 2003]) señala la falta de precisión del trabajo de Porter para predecir la evolución del patrón del comercio internacional en los distintos sectores económicos. Para corregir este problema se ha venido aplicando la teoría de los recursos y capacidades, elaborada en un primer momento como teoría explicativa de la competitividad de la empresa, para determinar las posibilidades de éxito de una nación o territorio en un sector o subsector económico concreto .

No obstante, a pesar de estas críticas, el modelo de Porter, desde la década de los noventa, se ha configurado como el paradigma sobre el que se ha venido analizando la competitividad de los territorios en determinados sectores económicos, pues permite integrar de una forma ordenada y sistematizada los “efectos” empresa, sector y país, comentados con anterioridad.