3.4.2.5. Un modelo integrado de destino turístico competitivo

En este apartado presentamos otro modelo teórico basado también en la teoría estructural de la competitividad, el cual integra, por tanto, un amplio conjunto de factores explicativos de la competitividad de los destinos turísticos. Este modelo fue desarrollado por diversas instituciones de los países de la República de Corea y Australia, y entre sus objetivos destacamos los siguientes (Dwyer y Kim, 2003):

- Desarrollar un modelo de destino turístico competitivo que identifique los principales factores que determinan su competitividad.

- Desarrollar un conjunto de indicadores de competitividad de los destinos turísticos,

- Testar la validez del modelo utilizando datos de Corea y Australia, comparando, de esta forma, la competitividad de estos dos destinos turísticos.

- Determinar los factores críticos para el éxito de Corea y Australia, de tal forma que permitan mejorar el flujo turístico entre estos países.

Este modelo trata de recoger e integrar los principales elementos que, según la literatura, determinan la competitividad de los destinos turísticos, por lo que contiene las principales variables propuestas por Crouch y Ritchie (1993, 1994, 1999, 2000, en Kim [2001]), si bien difiere en algunos aspectos. Este modelo identifica una serie de factores, recogidos en los siguientes grupos:

a) Recursos heredados: son los recursos endógenos, del propio territorio, entre los que se encuentran los recursos naturales -fisiografía, flora, clima, fauna, etc.- y los recursos culturales -historia, costumbres, arquitectura, música, bailes, etc.-. Todos estos factores son considerados muy importantes por este modelo, pues para que los destinos puedan tener éxito es condición necesaria que sean atractivos.

b) Recursos creados: dentro de este subgrupo se identifican cinco tipos de factores: las infraestructuras turísticas -alojamientos, comidas, transportes, agencias de viajes receptivas, alquiler de coches, etc., así como una abundante gama de servicios, tales como farmacia, gasolinera, policía, etc.-; los eventos especiales; las actividades disponibles -recreativas y deportivas-; el ocio y entretenimiento -el turista asume un rol pasivo en el destino (teatro, festival de cine, etc.)-; y las tiendas para comprar -para algunas culturas, como la japonesa y la coreana, la compra en los destinos visitados se convierte en una de las actividades más importantes del viaje, incluso, en muchas ocasiones, la compra de productos se convierte en uno de los principales motivos del viaje.

c) Factores y recursos complementarios: si los recursos y atracciones son considerados como los elementos primarios que impulsan al turista a visitar los destinos turísticos, los factores y recursos complementarios son la base para el éxito de la industria turística, su efecto es, por tanto, secundario. Dentro de este subgrupo de factores se identifican también cinco tipos de factores:

- Infraestructura general -carreteras, aeropuertos, sistema de trenes y autobuses, abastecimiento de agua, telecomunicaciones, sistema de electricidad, sistema financiero, etc.-.

- Calidad del servicio: fundamental para proporcionar una buena experiencia turística, la cual incrementa la ventaja competitiva del destino. Esta calidad debe guardar una adecuada relación con el precio, y está unida al contexto en el que tiene lugar la experiencia turística (macroentorno). Para mejorar la experiencia turística las organizaciones del destino deben de cooperar formando una red de trabajo.

- Accesibilidad del destino: es otro factor importante para la competitividad de los destinos turísticos. Entre estos factores podemos destacar la concesión de visados, la capacidad de los aeropuertos y el servicio de los medios de transporte.

- Hospitalidad: la acogida que recibe el turista se conforma como uno de los principales factores sociales que inciden en la competitividad de los destinos turísticos. Entre estos podemos citar la existencia de guías, de puntos de información y la amabilidad de la población local.

- Lazos con el mercado: en esta categoría encontramos a todos los factores que crean vínculos entre los destinos y los mercados emisores, tales como relaciones comerciales, flujos de migración, cultura, legua y religión comunes, etc.

d) Gestión del destino: en este grupo se incluyen aquellos factores que pueden mejorar el atractivo de los recursos y fortalecer la calidad y efectividad de los factores de soporte. Por otro lado, estos factores permiten adaptar a los destinos turísticos a los cambios que constantemente se producen en el entorno. La dirección de un destino turístico, según este modelo, es integrada, a su vez, por cinco actividades:

- Gestión del marketing del destino: dentro de esta función encontramos las actividades de desarrollo de nuevos productos, la política de precios y el desarrollo de apropiados canales de distribución y de paquetes de productos. También incluye actividades de investigación y segmentación de mercados, así como la creación de la imagen del destino. Esta labor debe estar coordinada por el sector público y privado.

- Política, planificación y desarrollo del destino: la política debe ser definida como el conjunto de normas, reglas, directrices y desarrollo y promoción de objetivos y estrategias que crean un modelo de actuación de decisiones, colectivas e individuales, que afectan al desarrollo turístico del destino y a las actividades que tienen lugar en el mismo.

- Organización de la gestión del destino: varias áreas y niveles del gobierno tienen competencia en el desarrollo del destino turístico, por lo que deben cooperar. Tres aspectos de la organización del destino son especialmente importantes: coordinación -entre el sector público y el privado, erigiéndose aquél en líder del desarrollo-; provisión de información -tanto del propio destino como del entorno-; y administración y evaluación de la estrategia.

- Desarrollo de los recursos humanos: son muy importantes para mejorar la competitividad de los destinos turísticos, pues, mientras que los factores físicos son la base para determinar la competitividad, mediante el factor humano se maximiza ésta. La formación y cualificación del factor humano permite adaptarse a los continuos cambios que se dan en el entorno -cambios tecnológicos, organizativos, sociales, etc-.

- Gestión del medio: la gestión de los recursos naturales, el paisaje, la receptividad de la población local, etc., se convierte en elementos muy importantes para asegurar la competitividad de los destinos turísticos a largo plazo, pues, puede decirse que la relación entre la calidad del producto en la industria turística está más relacionada con la calidad medioambiental que lo pueda estar en cualquier otra industria.

e) Condición situacional: estos factores pueden limitar o potenciar la competitividad de los destinos turísticos. Entre ellos se encuentran:

- Localización del destino: la situación del destino respecto a los mercados emisores se erige en un factor importante a la hora de atraer a los turistas de estos mercados.

- Competitividad del microentorno: hace referencia a los factores que moldean el entorno competitivo inmediato de la industria turística, de forma que la competencia entre las empresas crea un entorno propicio para aumentar la competitividad de los destinos. Aquí podemos distinguir: las capacidades y recursos de las firmas y las organizaciones del destino, sus estrategias y alianzas y su entorno competitivo inmediato.

- Macroentorno: el turismo está influenciado por un conjunto de fuerzas globales tales como crecimiento económico, cambios económicos, cambios demográficos, cambios tecnológicos, cambios socioculturales, cambios políticos, regulaciones y reglamentaciones, etc., que representan, a su vez, cambios y oportunidades para la industria turística.

- Seguridad: elementos como la estabilidad política, el crimen, el terrorismo, las enfermedades, etc., son elementos que pueden restringir la competitividad.

- Precios: el coste de la experiencia turística completa es otro factor muy importante que incide decisivamente sobre las decisiones de compra de los turistas.

f) Condiciones de la demanda: las características de la demanda doméstica van a tener también incidencia en la competitividad de los destinos, en su desarrollo. Al mismo tiempo, la valoración que hacen diferentes grupos de turistas sobre un destino no es la misma, por lo que su competitividad va a depender de los segmentos de turistas que lo visiten.

Todos estos factores, así como su interrelación, según este modelo integrado, determinan la competitividad de los destinos turísticos, competitividad que, según Dwyer y Kim (2003), no tiene otra finalidad que la de contribuir a mejorar los niveles de bienestar de la población local. En la figura siguiente recogemos la representación del modelo propuesto en este apartado para, posteriormente, compararlo con el de Ritchie y Crouch.

Así pues, tal y como queda reflejado en el gráfico anterior, según este modelo, la competitividad de un destino depende, tanto de la “base” como de las condiciones locales, pero es también un factor determinante para la prosperidad socioeconómica del destino, en el sentido de que la misma es un objetivo intermedio en la consecución del bienestar socioeconómico de los residentes.

No obstante, tal y como recoge Garau (2006), el principal inconveniente de este modelo, al igual que para el modelo de Crouch y Ritchie, es la dificultad para su aplicación, pues recoger a través de indicadores o encuestas la situación en cada destino de cada uno de sus elementos se presenta muy costoso y, en algunos casos, imposible por falta de algunos datos comparables entre destinos.

Como se puede comprobar este modelo comparte muchas semejanzas con el de Ritchie y Crouch , basándose ambos, por tanto, en la teoría estructural de la competitividad que venimos exponiendo a lo largo del presente capítulo. Sin embargo, a continuación recogemos las principales diferencias que se pueden extraer del análisis detallado de cada uno de ellos. Entre estas diferencias destacamos las siguientes:

- En el modelo de Ritchie-Crouch los recursos y atracciones están relacionados con los factores y recursos de soporte, pero, como se observa en el gráfico 3.4, estos no están relacionados con los restantes determinantes de la competitividad. Por contra, en el modelo integrado, como se puede observar en el gráfico 3.6, sí están recogidas de forma explícitas las relaciones entre todos los determinantes de la competitividad.

- Mientras que el modelo integrado distingue entre recursos heredados y recursos creados explícitamente, el modelo de Ritchie-Crouch no lo hace de esta forma. Por otra parte, en este último los “lazos con el mercado” se incluyen dentro del grupo de recursos y atractivos mientras que en el primero se incluye dentro de los factores y recursos complementarios.

- Mientras que el modelo de Ritchie-Crouch considera la “gestión del destino” y el “desarrollo de la planificación y la política del destino” en dos grupos distintos, el modelo integrado considera a este último grupo de factores dentro de la “gestión del destino”.

- En el modelo integrado el microentorno y el macroentorno se integran dentro del grupo “condiciones de situación”. Por su parte, Ritchie y Crouch los consideran fuera de los cinco grandes grupos de factores que consideran, ejerciendo influencia sobre cada uno de ellos.

- El modelo integrado, en contra del de Ritchie-Crouch, distingue entre infraestructura turística, integrándola dentro de los recursos creados, e infraestructura general, integrándola dentro de los factores de soporte, pues considera que estas últimas no tienen poder de atracción.

- El modelo integrado, en línea con el de Porter (1990), tal y como exponemos en el siguiente apartado, sitúa a las empresas dentro del microentorno, pues son las que determinan el nivel de productividad y, por tanto, la competitividad del destino, mientras que Ritchie y Crouch las integran dentro de los factores y recursos complementarios.

En definitiva, las principales diferencias entre ambos modelos vienen dadas por la diferente ubicación y papel que desempeñan algunos de los determinantes de la competitividad que ambos identifican, así como por las distintas interrelaciones y posiciones que ocupan los grandes grupos de factores. No obstante, para complementar este análisis comparativo, siguiendo a Sánchez (2006), en el siguiente cuadro se recogen algunas ventajas e inconvenientes de los modelos de Ritchie y Crouch, de Kim (2001) y del modelo integrado.