3.4.2.3. El modelo de Calgary de Crouch y Ritchie

Este modelo es una de las primeras aportaciones conceptuales a la competitividad de los destinos turísticos (Garau, 2006). A partir del mismo, sus autores pretenden explicar las razones y los fundamentos del éxito competitivo de los destinos turísticos, de forma que, para ellos, un destino turístico competitivo es aquel que contribuye, mediante esta actividad, a elevar la calidad de vida de la población residente (Crouch y Ritchie, 1999:150). Este modelo es considerado por muchos autores como uno de los modelos más completos de análisis de la competitividad de los destinos turísticos (Kim, 2003: 26).

Crouch y Ritchie consideran al turismo como un sistema abierto que está constantemente siendo influido por los continuos cambios que se producen en el entorno general o macroentorno, el cual afecta a todas las actividades económicas y no solamente a las turísticas. Por consiguiente, cualquier acontecimiento a escala mundial puede tener consecuencias importantes en el desarrollo y competitividad de los destinos turísticos, pues se presentan como amenazas y oportunidades para estos. Por tanto, el análisis e identificación prematura de estas amenazas y oportunidades, lo cual no es fácil, según estos autores, va a contribuir al éxito competitivo de los destinos turísticos, identificándose las siguientes seis categorías de factores en el macroentorno (Ritchie y Crouch, 2003:62-66): económicos, tecnológicos, ecológicos, políticos y legales, socioculturales y demográficos.

Por otra parte, estos autores identifican al microentorno como las organizaciones turísticas, tanto públicas como privadas, que posibilitan el desarrollo de los destinos turísticos, formando el sistema turístico con el que los destinos deben competir (Ritchie y Crouch, 2003:66). Este sistema proporciona al turista los elementos básicos para desarrollar su experiencia turística, destacando: los recursos turísticos, los negocios de alojamientos, restauración, transportes, comercios, equipamientos públicos, etc., de tal forma que del grado de competitividad y colaboración que exista entre estos va a depender la competitividad del microentorno y, por tanto, del destino turístico.

El sistema turístico se conecta a los mercados mediante la labor efectuada por los intermediarios, entre los cuales encontramos a los turoperadores, agencias de viajes, empresas de viajes de incentivo, etc. y aquellas empresas que mejoran el flujo de información, monetario y de conocimiento, tales como entidades financieras, agencias de publicidad, consultoras de mercados, portales de Internet, etc.

Otros de los elementos que forman parte del microentorno son los turistas y los propios competidores, destinos y empresas turísticas, los cuales, ante el nuevo paradigma en que se mueve actualmente la competencia, deben mantener un equilibrio entre cooperación y competencia. En este sentido, destinos turísticos cercanos deberán competir por atraer mercados cercanos pero, en muchos casos, cuando desean centrarse en aquellos mercados lejanos la mejor estrategia puede ser la cooperación con aquellos destinos turísticos cercanos, lo cual puede provocar efectos sinérgicos (Ritchie y Crouch, 2003:67).

El entorno interno del destino también forma parte del microentorno competitivo, pues para que un destino turístico sea competitivo debe actuar como un todo, es decir, organizaciones, gobiernos, empresas e individuos deben de actuar en conjunto, de forma coordinada, con el propósito de mejorar y desarrollar el destino turístico. Muy unido a éste encontramos el último elemento que integra el microentorno competitivo del destino turístico, el cual está conformado por los agentes públicos que integran el propio destino, tales como medios de comunicación, instituciones públicas, población local, instituciones financieras, grupos y asociaciones locales -grupos ecologistas, asociaciones de consumidores, etc.- y organizaciones sindicales. Estos colectivos pueden tanto impedir como facilitar los objetivos que se pretendan conseguir con el desarrollo turístico de un determinado destino.

Una vez identificado el macroentorno y el microentorno competitivo de los destinos turísticos, Ritchie y Crouch, con el fin de sistematizar y ordenar los factores del microentorno, los agrupa en los cinco grandes grupos siguientes.

Recursos y atractivos

Estos factores representan los elementos primarios de atracción del destino, pues se erigen en los principales elementos de motivación que tienen los turistas para visitar un destino turístico determinado (Ritchie y Crouch, 2003:67). No obstante, en el modelo que proponen estos autores, el éxito competitivo de los destinos turísticos no va a depender de este grupo de factores, pues de ellos depende más bien el nacimiento y primeros desarrollos del destino. Estos factores son: la fisiografía y clima, la historia y la cultura, los lazos con el mercado, las actividades ofrecidas, los eventos especiales, los espectáculos y la superestructura .

Factores y recursos complementarios

Aunque los factores que integran el grupo anterior son los elementos primarios que impulsan al turista a elegir los destinos turísticos, la competitividad de estos va a depender en gran medida del grado de desarrollo de la industria turística, pues ello impulsa la creación de puestos de trabajos, la recaudación de impuestos, la creación de riqueza y, en definitiva, la mejora de la calidad de vida de la población local, así como la puesta en valor de los recursos y atractivos.

Dentro de este gran grupo de factores encontramos las siguientes categorías: infraestructuras -eficiencia, calidad, seguridad, abastecimiento de agua, sistema legal de sanidad, etc.-; recursos facilitadores y servicios -receptividad de la población local, conocimiento, capital, instituciones de educación e investigación, las instituciones financieras, etc.-; espíritu empresarial -inversión, innovación, cooperación, competencia, etc.-; accesibilidad del destino y dentro del destino -regulación de las aerolíneas, concesión de visas y permisos, capacidad de los aeropuertos, etc.-; hospitalidad; y acuerdo político -coordinación entre líderes políticos y políticas aplicadas-.

Política de planificación y desarrollo del destino

Para poder desarrollar un destino turístico competitivo es necesario que se marquen una serie de objetivos claros, tanto económicos, sociales como medioambientales, con la finalidad de poder guiar este proceso de desarrollo. Al mismo tiempo es imprescindible que se diseñe una estructura institucional en la que se establezca claramente las competencias a la hora de aplicar la política turística.

Por otro lado, para estos autores, los sistemas de información, y por tanto los datos sobre recursos, oferta turística, demanda, etc., son necesarios para aplicar una política turística adecuada, ya que se conforma como el input clave de cualquier esfuerzo por crear y mantener un destino competitivo (Ritchie y Crouch, 2003: 72). También deberá imperar la misma filosofía de desarrollo turístico entre todos los agentes del destino tanto políticos, económicos, sociales, como por parte de la propia población local. Todo ello permitirá crear una imagen global del destino, así como un posicionamiento diferenciado.

Dirección del destino

Una vez diseñado un modelo de política turística -objetivos, instituciones, competencias, etc.-, el siguiente paso será ponerlo en funcionamiento. Pues bien, para ello, y dentro de este grupo, encontramos una serie de actividades cuya finalidad va a ser reforzar el atractivo de los recursos naturales y los factores de atracción, o bien mejorar la calidad y efectividad de los factores de soporte, adaptándose a las restricciones impuestas por los factores restrictivos. En este grupo encontramos aquellos factores que presentan un mayor margen de maniobra para la dirección competitiva de los destinos turísticos, cuyas actividades son (Ritchie y Crouch, 2003: 73-75): marketing , prestación de los servicios que configuran la experiencia turística , información e investigación, organización , instituciones financieras, gestión de los flujos turísticos, gestión de las crisis y mantenimiento de los recursos .

Determinantes limitadores y amplificadores de la competitividad

El potencial competitivo de un destino turístico está condicionado o limitado por un número de factores que se encuentran fuera del ámbito de los cuatro grupos de factores anteriormente expuestos y también fuera del control o influencia del sector turístico. Entre los factores que forman parte de este último gran grupo se encuentran (Ritchie y Crouch, 2003:75-77): la localización de los destinos turísticos, la interdependencia entre destinos -la competitividad de un destino está afectada por la competitividad de otros-, la seguridad , el conocimiento del destino, el nivel general de precios del destino, y la capacidad del destino.

A continuación, en el gráfico 3.4, aparece recogido el modelo de Ritchie y Crouch. En dicho esquema se encuentran representados los cinco grandes grupos de factores, los cuales están influenciados, a su vez, por el macroentorno y microentorno, todos ellos, a su vez, están interrelacionados y van a determinar la competitividad del destino turístico, cuyas últimas causas la encontramos en sus fuentes de ventajas comparativas (recursos endógenos) -recursos humanos, físicos, conocimiento, capital, infraestructura y superestructura turística, recursos históricos y culturales y tamaño de la economía- y competitivas (recursos desplegados) -eficiencia, efectividad, crecimiento y desarrollo, mantenimiento y participación-.

En definitiva, concluimos como el modelo de Ritchie y Crouch se aproxima más a la teoría estructural de la competitividad, pues en el mismo se consideran tanto factores del entorno general -enfoque macroeconómico-, así como aquéllos relacionados con los factores microeconómicos y de gestión de las empresas, administraciones públicas y demás organizaciones localizadas en los propios destinos turísticos -enfoque estratégico-.

Sin embargo, entre las principales debilidades de este modelo, puramente descriptivo, destacan (Garau, 2006): que muchos destinos no dispongan de bases de datos para evaluar muchos de los factores descritos; la falta de una ponderación que indique el orden de importancia de cada uno de estos factores; y, por último, que no elabora indicadores que permitan medir los recursos naturales de los destinos.