3.2 EL SECTOR COMO UNIDAD DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA COMPETENCIA EN LA ACTIVIDAD TURÍSTICA

3.2.1. El sector como unidad de análisis estratégico de la competencia: la Teoría Contingente

Si el enfoque macroeconómico, basado en la ventaja comparativa, centra su atención en el análisis de aquellos factores básicos -materia prima, mano de obra barata, etc.- que se encuentran en el territorio donde se localizan las empresas como principales variables determinantes de su competitividad, el enfoque sectorial se detiene en el análisis de aquellos factores que se sitúan en el interior de los sectores productivos en los que operan las empresas -entorno inmediato o entorno competitivo-.

Este enfoque supone que los factores claves de la competitividad se distribuyen de forma homogénea en el interior de un sector o industria y de forma heterogénea entre industrias. De esta forma, los beneficios de las industrias difieren entre sí, lo cual significa que las oportunidades de éxito o fracaso de las empresas están condicionadas por el sector o industrias al que pertenecen (Rodríguez Domínguez, 2000: 143), por lo que el éxito empresarial va a venir vinculado a las características del sector en el que operan las empresas.

Por tanto, el enfoque sectorial en vez de centrarse en el análisis de las características del entorno general en el que se localizan las empresas -país o territorio- lo hace en el análisis de las características del entorno específico o inmediato en el que éstas compiten -poder negociador de los proveedores y clientes, competidores actuales, competidores potenciales y productos sustitutivos-, es decir, en el análisis de las características del sector o industria. Este enfoque queda desarrollado, fundamentalmente, por la Teoría Contingente de la Estrategia que Porter elabora en la década de los ochenta, la cual pasamos a comentar.

El núcleo de la Teoría Contingente está formado por los estudios de Porter (1980), basados en la Teoría de la Ventaja Competitiva. Esta teoría entra dentro del enfoque estratégico, pues concede a la empresa la capacidad de responder a su entorno competitivo más inmediato mediante el desarrollo de estrategias para defender o mejorar su posición en el mercado, por lo que, a diferencia de lo que ocurría en el enfoque macroeconómico, se empieza a considerar a la empresa como un agente activo que diseña sus propias estrategias ante la dinámica del entorno competitivo en el que desempeña su actividad.

No obstante, al igual que la teoría de la ventaja comparativa, sigue poniendo el énfasis en aspectos externos a la propia empresa, en este caso en el entorno inmediato -sector o industria en el que opera-, ya que la actuación de la misma va a venir marcada por las características estructurales de ese entorno específico, tomando como referente el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, sobre el cual se esconde la hipótesis básica de esta teoría: la competitividad de cierta industria o sector de actividad, medida por sus resultados económicos, viene dada por las características estructurales de sus mercados. De esta forma, la visión global de este análisis competitivo se centra en un minucioso estudio de los procesos competitivos de un negocio concreto, con objeto de descubrir los principales elementos de la posición competitiva, así como las fortalezas de las empresas que compiten en el sector (Thompson y Strickland, 1994).

El análisis de los componentes del entorno específico que afectan a un negocio en su ámbito inmediato de competencia ha sido ampliamente tratado por la Economía Industrial . Sin embargo, como hemos apuntado anteriormente, es a partir del éxito de los trabajos de Porter (1980) cuando se determina, de una forma estructural y sistémica, todos los factores que conforman e inciden en ese entorno específico sectorial, analizándose, a partir de ellos, las posibles implicaciones que tienen en los niveles de competencia interna de un determinado sector o subsector, y, por tanto, en el diseño de las estrategias competitivas de cada una de las empresas que lo integran.

Estos factores del entorno específico se recogen en el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, en el cual se incluyen, como aparece reflejado en el gráfico 3.1, tres elementos de competencia horizontal -la existencia o amenaza de productos sustitutivos, la entrada de potenciales nuevos competidores y la propia rivalidad de las empresas ya establecidas-, y dos fuentes de competencia vertical -los poderes de negociación frente a proveedores y frente a clientes-, las cuales influyen en la rivalidad o intensidad de la competencia en la industria o sector, determinando, por consiguiente, su grado de atractivo .

Por tanto, todas y cada una de estas fuerzas perfilan un marco de elementos que inciden, tanto en el comportamiento y resultados de la empresa, como a su vez en los posibles desarrollos estratégicos. Tales desarrollos serán imprescindibles en la búsqueda y configuración de posibles ventajas competitivas para las empresas que se inscriben en una determinada industria o sector; de ahí la importancia del análisis lo más desagregado posible de estos sectores, ya que ello va a permitir una mejor identificación de las fuentes de ventaja competitiva de las empresas en los mismos.

En definitiva, la Economía Industrial clásica centra su análisis en la industria, pues parte de la tesis de que las fuentes de ventaja competitiva se distribuyen homogéneamente en el interior de éstas, concentrándose en ciertas imperfecciones del mercado y en la habilidad de las empresas para descubrir esas imperfecciones y aprovecharlas en beneficio de su propia competitividad. En este sentido, Porter (1980 [1987:23]) afirma que la estructura de un sector tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa.

Bajo este análisis sectorial de la competencia, el objetivo de la estrategia competitiva de las empresas de un sector industrial es encontrar una posición en dicho sector en el cual puedan defenderse mejor contra las cinco fuerzas competitivas o puedan inclinarlas a su favor (Porter, 1980 [1987:24]). Para ello, es imprescindible analizar previamente cuáles son las características específicas que presentan cada unas de estas fuerzas en las diferentes industrias, ya que, tal y como hemos apuntado, esta teoría parte del paradigma Estructura-Conducta-Resultados, según la cual, la competitividad de las empresas de cierta industria o sector de actividad, medida por sus resultados económicos, viene dada, en gran parte, por las características estructurales de sus mercados. De ahí la necesidad del análisis desagregado de los mismos.

Una vez analizadas las características generales del enfoque estratégico sectorial, así como de la principal teoría que lo desarrolla, la Teoría Contingente, a continuación pasamos a comentar la aplicación que ha tenido la misma al análisis de la competencia en la actividad turística.