3.3.2.3. La Teoría de los Recursos y Capacidades en la empresa turística

A la hora de diseñar e implementar una determinada estrategia la empresa turística, además de analizar la cadena de valor del sector para determinar la situación en la que se encuentra dentro de éste y establecer posibles acuerdos de cooperación, deberá también realizar una detenida valoración de los recursos y capacidades que posee en su interior. Estos recursos y capacidades son aquellos que realmente controla la empresa, y sobre los cuales se deberá sustentar buena parte de sus ventajas competitivas y, por tanto, de sus estrategias.

La Teoría de los Recursos y Capacidades, como ya hemos apuntado, centra su análisis, fundamentalmente, en aquellos recursos y capacidades intangibles, pues considera que son éstos los principales determinantes de la competitividad al presentar una serie de características que dificultan la apropiación de los mismos por parte de otras empresas competidoras. Estos recursos intangibles son recursos basados en la información y el conocimiento, lo que dificulta su identificación y cuantificación. Su proceso de acumulación en la empresa es lento, fruto de la experiencia y de la dilatada trayectoria empresarial.

Y, tal y como recogen Medina y García (2004:174), entre las estrategias y métodos competitivos que están implementando las empresas hoteleras destacan: el desarrollo de nuevos conceptos de hoteles; el reposicionamiento de la marca; las inversiones en tecnologías relacionadas con la gestión y el marketing de los hoteles; la diversificación relacionada -tiempo compartido, cruceros, etc.-; la contratación de directivos que aportan valor añadido a la empresa; la gestión de bases de datos de clientes; y la confianza en la información para la toma de decisiones. Por consiguiente, la mayor parte de las estrategias competitivas de este tipo de empresa turística se basan en una serie de recursos intangibles tales como: la información, la imagen de marca y los recursos humanos cualificados. Dichos recursos intangibles, siguiendo a Monfort Mir (2004), los podemos clasificar en tecnológicos, comerciales, organizativos y humanos.

No obstante, no basta con la mera posesión de los recursos intangibles sino que también es necesario que la empresa cuente con una serie de capacidades y competencias intangibles que permitan explotarlos y ponerlos en valor. Una clasificación de las capacidades y competencias, junto con los recursos intangibles, aparece recogida en el siguiente cuadro 3.1.

Las capacidades se diferencian de los recursos intangibles porque aquéllas son formas del conocimiento tácito, mientras que éstos son formas de conocimiento explícito. Por tanto, las capacidades deben entenderse como aptitudes idiosincráticas de una organización que le permiten solucionar eficazmente determinadas categorías de problemas a las que debe de enfrentarse por razones de la mera competencia empresarial (Monfort, 2004:180). Las capacidades hacen posible la creación de valor a partir de los recursos, elevando, por tanto, la productividad.

Respecto a las competencias, éstas se entienden, siguiendo a Javidán (1998 en Monfort, [2004]), como el producto de la integración funcional y coordinada de las capacidades de la empresa, haciendo referencia a las habilidades y conocimientos tácitos y singulares que, acumulados por la empresa, le permiten explotar conjuntamente sus recursos y capacidades. En definitiva, las ventajas competitivas sostenibles se basan principalmente en los activos intangibles que atesore una empresa, y muy singularmente se fundamentan en las capacidades y en las competencias (Monfort, 2004: 181). Por tanto, no basta solamente con disponer de una serie de recursos intangibles, siendo necesario contar con las capacidades y competencias necesarias para explotarlos y generar valor a partir de los mismos.

Por tanto, las ventajas competitivas de las empresas turísticas no van a estar ya en la calidad de los atributos visibles de los productos, sino en aquello que no es fácil de imitar, es decir, en los recursos intangibles en lugar de los tangibles, y en las capacidades y competencias adquiridas por las empresas para explotarlos.

En este sentido, la observación profunda de empresas turísticas exitosas, tanto a nivel internacional -Disney, ClubMed, Ritz Carlton, McDonald, British Airways- como nacional -Riu Hotels, NH Hoteles, Viajes Halcón- ha permitido constatar, tal y como recoge Camisón (1996), que su competitividad se basa en la acumulación y gestión eficaz de una serie de recursos, principalmente intangibles, y capacidades difíciles de reproducir o imitar por sus competidores, tales como: la marca, el prestigio o la red de distribución, la cantidad y calidad de las habilidades y destrezas acumuladas en el transcurso del tiempo, unos recursos humanos cualificados y el conocimiento de los mercados, entre otros. Así, en las siguientes líneas analizaremos la importancia que tienen cada uno de estos recursos intangibles, según Monfort (1999, 2004), en la competitividad de las empresas turísticas.

Recursos humanos

Como ya ha quedado recogido anteriormente, los recursos humanos se erigen como un elemento fundamental a la hora de incidir sobre la competitividad de las empresas pertenecientes al sector servicios, en general, y al turístico, en particular, al configurarse en pieza clave de su proceso productivo -servucción-. En este mismo sentido se manifiesta Rodríguez Domínguez (2000: 387) al afirmar que la acumulación de recursos humanos puede ser otra piedra angular sobre la que sustentar la ventaja competitiva de la empresa turística.

Así pues, si los recursos humanos son importantes para cualquier sector económico que quiera competir de forma exitosa en una economía globalizada, en continuo cambio y cada día más competitiva, para las empresas turísticas la inversión en este tipo de recurso intangible se considera fundamental a la hora de aumentar sus niveles de competitividad. Esta mayor importancia de los recursos humanos en la actividad turística obedece, entre otras, a las siguientes razones: por un lado, esta actividad está sometida a continuos e importantes cambios tecnológicos, que se convierten en una premisa fundamental para el desarrollo de la actividad empresarial, por lo que la formación y cualificación de la mano de obra es fundamental; y, por otro, una de las características de la actividad turística, propia del sector servicios, es el contacto continuo con el cliente, lo cual requiere unos altos porcentajes de madurez y actitudes profesionales que favorezcan el trato con el cliente.

No obstante, el sector turístico se ha caracterizado por ser uno de los sectores productivos donde el grado de profesionalización y formación de la mano de obra ha sido menor debido: a que la mayor parte de empresas turísticas son pymes y micropymes y consideran los costes de formación de los recursos humanos como gastos en vez de inversión; a la mala imagen que ha tenido el trabajo en este sector como consecuencia de los contratos “basuras”, los horarios de trabajo intensos, la baja remuneración, la alta tasa de temporalidad, etc., lo cual ha provocado que las personas menos cualificadas se decidan, en última instancia, a trabajar en estas empresas; la gran cantidad de contratos a tiempo parcial y temporales, consecuencia principal de la estacionalidad del sector, supone un lastre muy importante para mejorar la formación del trabajador; y la política turística aplicada que, tal y como recogimos en el capítulo anterior, ha estado basada en potenciar el desarrollo de los destinos turísticos mediante una estrategia de bajos precios y atractivos recursos turísticos -enfoque macroeconómico-, sin ocuparse de mejorar los niveles de profesionalización del sector -enfoque estratégico-.

Sin embargo, esta situación comienza a cambiar en nuestro país a finales de la década de los ochenta y principio de los noventa, a raíz de la grave crisis por la que atraviesa la actividad turística. A partir de aquí, el grado de concienciación sobre la importancia que debe tener la formación de los recursos humanos para el desarrollo turístico sostenible y competitivo comienza a ser mayor.

Recursos tecnológicos

Ante un entorno cada día más dinámico y competitivo la innovación de las empresas turísticas en nuevas tecnologías se convierte en otro de los recursos fundamentales a la hora de elevar sus niveles de competitividad. En este sentido, se hace necesario desarrollar procesos de innovación continua en la empresa para el desarrollo de nuevos productos más adaptados a lo que realmente demandan los consumidores.

Como comentamos en el apartado dedicado al análisis de la cadena de valor del sector turístico, el uso adecuado de las TIC, ante las características particulares que presenta este sector -heterogeneidad y carácter complementario de las pymes y micropymes turísticas-, se convierte en un elemento fundamental a la hora de aprovechar las ventajas competitivas que se derivan de su uso, tales como: la flexibilidad, la fragmentación, la capacidad rápida de respuesta a los cambios del entorno, la posibilidad de la demanda de intervenir en el proceso de producción añadiendo valor a los productos, etc. Así, por ejemplo, el uso de Internet permite a las pequeñas empresas turísticas acceder y competir en los mercados internacionales, aprovechándose, de esta forma, de las economías de escala.

Recursos Organizativos

Los recursos organizativos, considerados también recursos intangibles, hacen referencia a la forma de organizar y coordinar todos aquellos recursos que, adecuadamente, articulados hacen competitiva a una empresa. Este tipo de recurso se encuentra reflejado, entre otros, en los siguientes elementos: propiedad-control de las empresas, sistemas de dirección, competencias directivas, cultura y clima organizativo y comunicación interna.

El estilo de dirección de la empresa turística está fundamentalmente enfocado al corto plazo, con un predominio de sistemas directivos restringidos a la elaboración de presupuestos anuales. La implantación de sistemas directivos orientados al establecimiento de objetivos a largo plazo y a evitar las fugas de los recursos humanos especializados sólo existe en un reducido número de empresas, fundamentalmente en las grandes cadenas hoteleras, las líneas aéreas y los grandes turoperadores. Sin embargo, la mayor parte del tejido empresarial localizado en los destinos turísticos, tal y como hemos comentado, está formado por pymes y micropymes con un enfoque a corto plazo en su gestión.

Por otro lado, las empresas turísticas, dada su reducida dimensión, se caracterizan por ser empresas uniestablecimiento o independientes, por su gestión familiar de marcado acento personalista, una alta centralización, estructura jerarquizada, una producción de servicios altamente estandarizada y la inexistencia de imagen de marca. En este sentido, como se recoge en Pedreño (1996), para nuestro país, la contradicción que existe entre tener un sector turístico que ocupa una posición de liderazgo a nivel mundial y la escasa presencia de empresas turísticas españolas con influencia en el mercado internacional obedece al modelo organizativo predominante en estas empresas, el cual les dificulta la acumulación de activos intangibles, fundamentales para la competitividad.

Este modelo organizativo de empresa turística ha demostrado una relativa eficacia en un entorno de demanda turística masificada y ciertas ventajas comparativas en costes y factores -enfoque macroeconómico-. Sin embargo, dicho modelo, para las empresas de nuestro país, está prácticamente agotado al ser altamente sensible a la competencia internacional procedente de áreas con unas condiciones objetivas similares o más favorables -ventajas comparativas- que las españolas para implementar un modelo de empresa turística de este género.

Por tanto, debe ser la adaptación organizativa de la empresa el objetivo que debe impulsarse en primer lugar, dado que sin la corrección de las debilidades organizativas enunciadas resultará baldío el esfuerzo de acumulación de recursos como prestigio de la marca o un personal cooperativo, y no será fructífero un propósito estratégico de diferenciación (Pedreño, 1996:244).

Reputación o recursos comerciales

Por último, los recursos intangibles comerciales o de reputación se identifican con la imagen y valor que tiene una determinada empresa, así como sus productos ofertados, para los consumidores potenciales. Dentro de este tipo de recursos comerciales encontramos los contratos en exclusiva, las marcas, los nombres comerciales, los contratos preferentes y en exclusivas con distribuidores, etc.

Sin embargo, dado que el producto turístico, desde el enfoque de demanda, viene dado por la suma de los bienes y servicios que consume el turista durante su estancia en el destino turístico, la imagen de marca y, en definitiva, la reputación de las empresas de un mismo destino va a depender, en gran medida, de la estrategia conjunta que desarrollen cada una de ellas en aspectos tales como, la promoción y comercialización, la prestación del servicio, el servicio postventa etc. De ahí la necesidad de una política de cooperación, coordinación y asociación entre las empresas turísticas que se localicen en un mismo destino turístico, las cuales deberán tender a elaborar de forma conjunta un producto turístico -experiencia turística- lo más completo posible bajo una sola imagen de marca.

La acumulación de este tipo de recursos, al igual que la del resto de los recursos intangibles, necesita de un período largo de inversión y gestión de los mismos. Por lo que sus resultados en términos de beneficios y rentabilidad tan sólo se van a ver reflejados en el largo plazo. Sin embargo, una vez que las empresas disponen de un importante stock de recursos intangibles que comienza a rentabilizarse, su apropiación por parte de empresas competidoras se hace muy difícil, por lo que las empresas que disponen de ellos, así como de las capacidades y competencias necesarias para su correcta gestión, cuentan de unas verdaderas ventajas competitivas sostenibles.

Así pues, a medida que las empresas vayan haciendo uso de estos activos intangibles mediante la adquisición a lo largo del tiempo de una serie de capacidades y competencias, el valor de los mismos se irá haciendo cada vez más elevado y su apropiación será más difícil para otras empresas, de forma que se convertirán en verdaderas fuentes de ventajas competitivas para aquellas empresas turísticas que sepan desarrollarlos, haciendo posible un mayor éxito competitivo para las mismas.