3.3.2.2. La empresa turística: elementos a considerar y principales líneas estratégicas

Ante un entorno tan dinámico y competitivo como el que experimenta el sector turístico, la gestión estratégica para las empresas que operan en dicho sector se convierte en una herramienta fundamental que les permite diferenciarse y ser más rentables de lo que lo son el promedio de sus rivales (Porter, 1996). De tal forma que la gestión estratégica se convierte en una metodología o forma de “hacer las cosas” encaminada a conseguir una ventaja competitiva sostenible, bien sea vía coste -produciendo a un coste inferior que el resto-, vía precio -consiguiendo vender a un precio superior-, o en ambos simultáneamente.

En su intento por formular e implementar una estrategia competitiva, las empresas utilizan la planificación estratégica como herramienta metodológica que guía sus actuaciones futuras diseñadas para mantener o convertir en competitivos sus productos en función de sus propios recursos y capacidades. Por tanto, puede decirse que el contenido estratégico toma en cuenta las demandas existentes y la capacidad de los recursos propios para ser transformados en productos competitivos para optar a un modelo determinado de desarrollo y fijar los objetivos (Valls, 2003:115).

En este sentido, en el gráfico 3.2 se presenta un modelo de planificación estratégica que, según Medina y García (2004), integra las actividades que debería realizar cualquier empresa turística que pretenda formular o implementar con éxito una estrategia de competencia. Este proceso de planificación es flexible, de forma que en cualquier momento se podría retroceder a una etapa ya finalizada con el objeto de introducir los cambios oportunos.

Como aparece reflejado en el gráfico anterior, este proceso de planificación debe partir de la identificación de la misión de la empresa, es decir, de la razón por la que opera la empresa, para, posteriormente, a partir del análisis externo, tanto del entorno inmediato -competitivo- como general, y del análisis interno -“efecto empresa”-, fijar los objetivos y diseñar la estrategia más adecuada que permita alcanzarlos mediante la explotación de sus fuentes de ventajas competitivas.

Entre los escasos estudios sobre las estrategias de las empresas turísticas destaca el realizado por Poon (1998), el cual identifica cuatro estrategias competitivas cruciales para el éxito de las empresas turísticas: la orientación al servicio centrado en la calidad y en la formación de los recursos humanos; la mayor consideración de los consumidores turísticos y sus crecientes niveles de exigencia; la utilización de las tecnologías de la información; y el fortalecimiento de la posición estratégica de la empresa dentro de la cadena de valor.

Por otro lado, respecto a las estrategias competitivas del subsector hotelero, algunas de las publicaciones más recientes (Ortega, 2003; Medina y Medina, 2002; Uriel, Monfort, Ferri y Fernández, 2001; Campos, 2001; Vogeler y Hernández, 2000, en [Medina y García, 2004:173]) sugieren las siguientes tendencias estratégicas: necesidad de contemplar los aspectos medioambientales y socioculturales de la oferta turística; importancia de la calidad y de los atributos del servicio consistente en la profesionalidad, amabilidad y la prontitud con la que se presta éste; personalización del servicio frente a la estandarización; creciente utilización de las tecnologías de la información como método competitivo; mayor dominio de las cadenas hoteleras frente a las independientes y la necesaria especialización de las empresas de menor tamaño; e importante papel de los recursos humanos como método competitivo. En definitiva, puede observarse, una vez más, cómo la prestación de un servicio de calidad, basado en la cualificación de los recursos humanos y la incorporación de las nuevas tecnologías de la información, se convierte en la estrategia competitiva a seguir por las empresas turísticas ante un entorno en el que la competencia cada vez se hace más intensa.

Tal y como se recoge en el gráfico 3.2, a la hora de diseñar sus estrategias competitivas, las empresas turísticas deben analizar la cadena de valor del sector turístico -entorno inmediato- para determinar la posición que ocupan dentro del mismo. Ello va a ayudar a que mejoren sus posiciones dentro de la cadena de valor del sector y, por consiguiente, mejoren su competitividad, lo cual fue ya analizado en el apartado anterior.

No obstante, como se observa en el gráfico 3.2, las empresas turísticas también deberán analizar los recursos y capacidades internos con los que cuentan para desarrollar sus estrategias -análisis interno-, los cuales se erigen en fuentes de ventaja competitiva, pues de ellos depende gran parte de su posición competitiva dentro de la cadena de valor del sector. Por consiguiente, en el siguiente apartado analizamos la aplicación que ha tenido la Teoría de los Recursos y Capacidades a las empresas turísticas.