3.2.3. La cadena de valor del sector turístico

Aunque, como hemos comentado anteriormente, las empresas que participan en el sector turístico son múltiples y heterogéneas, cada una contribuye en parte a aumentar el valor global del producto turístico, pues el consumidor -turista- sólo percibe la existencia de un único producto, que no es más que su experiencia turística. Por tanto, la creación de valor en el sector turístico debe basarse en la conjunción de actividades diversas en un único sistema, con la consiguiente consecución de sinergias que se produce, lo cual hace necesario el análisis del mismo en su conjunto.

Así pues, la cadena de valor o sistema de valor del sector turístico no es más que el conjunto de actividades interrelacionadas que se desarrollan en el mismo y que añaden valor a la experiencia turística. Esta herramienta metodológica fue diseñada para su aplicación a la industria manufacturera por lo que debe ser adaptada al sector servicio, en general y al turístico, en particular. Así por ejemplo, tal y como recoge Buhalis (2003:35), el proceso de producción en las empresas dedicadas a la restauración no empieza hasta que el cliente no llega a la empresa y decide consumir su producto. En este sentido, mientras que el cliente no suele participar en el proceso productivo de las empresas del sector manufacturero, para las del sector turístico este hecho se convierte en pieza clave del mismo, siendo necesaria su participación a la hora de configurar el producto final, tanto desde la óptica de la empresa como del destino turístico.

El modelo de la cadena de valor, explicativo del proceso de la generación de valor en las empresas, distingue dos grandes grupos de actividades en éstas: las actividades básicas, que tienen que ver directamente con la creación de valor -logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y servicio al cliente-, y las actividades de apoyo, que sirven para que las primeras puedan coordinarse, administrarse, compartir información, etc. -infraestructura, recursos humanos, I+D y abastecimiento-. Todas estas actividades deben estar coordinadas, pues la generación de valor va a depender tanto de la eficiencia y eficacia con la que se desempeñen las mismas como de la coordinación que exista entre éstas.

Como recoge Rodríguez (2000:350), a la hora de identificar las actividades de valor que son críticas para la posición competitiva de la empresa turística se debe analizar toda la cadena de valor del sector, para posteriormente estudiar las actividades en las que la empresa dispone de alguna competencia distintiva que le permita sustentar en ellas sus ventajas competitivas, pues el análisis de la cadena de valor se ha adoptado para entender qué actividades de una organización pueden erigirse en fundamentales como fuente de ventaja competitiva. Entender, por tanto, cómo la industria turística crea valor proporciona las siguientes ventajas a la hora de abordar el análisis estratégico, y, por tanto, competitivo, de las empresas y de los destinos turísticos:

- es clave para la perfecta comprensión del papel que cada agente o actividad desarrolla en la industria,

- es importante para conocer por qué y cómo la posición que cada agente ocupa en la industria puede cambiar,

- ayuda a comprender cómo las empresas o cada actividad son capaces de crear valor y

- cuál debe ser el grado de cooperación entre las distintas unidades que conforman un destino, al permitir entender los eslabones entre las distintas empresas.

Una buena aplicación de la cadena de valor al sector turístico la podemos encontrar en Poon (1993), el cual considera que la formación de productos o experiencias turísticas tiende a ser más flexible, identificando, no obstante, las siguientes actividades, las cuales clasifica, tal y como hace Porter, en primarias y secundarias. A continuación analizamos de forma somera cada una de ellas.

Las actividades primarias se identifican con aquellas actividades que agregan valor a la experiencia turística al entrar en contacto directo con los consumidores y configurarse, de esta forma, en actividades imprescindibles en toda experiencia. Entre ellas destacamos: los servicios de transporte, actividad importante en la industria turística, pues se ocupa de acercar los turistas a los lugares visitados; los servicios en el sitio, referidos a las actividades que demandan los turistas en los lugares visitados, tales como alquiler de coche, atracciones, alojamiento, restauración, etc.; la confección de paquetes al por mayor, actividad realizada por los turoperadores; el marketing y venta, dentro de esta actividad se sitúan las actividades de promoción y comercialización de los destinos; la distribución al detalle, desarrollada por las agencias de viajes; y el servicio al cliente y postventa, de tal forma que estas actividades va a aumentar la calidad de la experiencia turística.

Por su parte, entre las actividades de apoyo a la industria turística destacan: la infraestructura, en la que se incluyen aquellas actividades que afectan a toda la cadena de valor del sector y, aunque en alguna ocasión sus costes pueden considerarse superfluos, no cabe duda que son actividades importantes y pueden ser fuentes de ventaja competitiva; el desarrollo de los recursos humanos, dentro de esta actividad se incluyen todas aquellas que se dirigen a la dirección y gestión de los recursos humanos; el desarrollo de productos y servicios, actividad muy importante, pues a medida que la demanda turística evoluciona, las innovaciones resultan vitales para el éxito competitivo de las empresas y los destinos turísticos donde se localizan; el desarrollo de sistemas de información y tecnológicos: la actividad turística es intensiva en información, por lo que su correcta utilización va a configurarse como fuente importante de ventaja competitiva; y, por último el aprovisionamiento: de tal forma que el abastecimiento a unos precios competitivos constituye uno de los principales objetivos de las empresas turísticas ante la intensidad de la competencia existente en el sector.

Mediante un análisis detenido de la cadena de valor de los destinos turísticos, siguiendo a Rodríguez (2000:358), puede afirmarse que las actividades relacionadas con la manipulación y distribución de información descansan en el centro del sistema de creación de valor, destacando, dentro de éstas, las actividades relacionadas con el marketing, las relaciones públicas, las reservas, las confirmaciones, etc. Por lo que puede decirse que la actividad turística, además de ser intensiva en trabajo, lo es también en información, constituyéndose ésta en una de las fuentes más importante de ventaja competitiva para las empresas relacionadas con la misma. Así pues, las empresas turísticas que no logren obtener provecho de las tecnologías de la información y telecomunicaciones emergentes y de la reorganización de la industria turística quedarán como “aisladas” a la hora de proveer sus servicios. De esta forma, irán acumulando probablemente desventajas significativas en cuanto a su competitividad que comprometerán su prosperidad futura (Buhalis, 2003:130).

En este sentido, los continuos cambios que se está experimentando en el sector turístico en las últimas décadas obligan a los agentes participantes en la cadena de valor a modificar sus conductas y actividades dentro de ésta para adaptarse a los mismos. De esta forma, la división tradicional de las actividades entre hoteles, líneas aéreas, turoperadores y agencias de viajes se pone en entredicho, por lo que en vez de analizar los tipos de empresas localizadas en los destinos turísticos se deberá analizar las actividades que se desarrollan en los mismos, para centrarse en aquellas que generan un mayor valor añadido. De tal forma que, en estos momentos, la importancia no se encuentra en si una empresa turística la podemos considerar un hotel, una agencia de viajes,...sino en cuantas actividades controla una compañía (Poon, 1993:215).

La cadena de valor del sector turístico está formada por la integración de las cadenas de valor de las empresas que operan en el mismo. De forma que, como recoge la OMT (2001:90), la cadena de valor de cada compañía o de cada proveedor de servicios en su conjunto forma parte de una cadena mayor de actividades que llamamos “sistemas de valor de un conjunto” y que incluye la cadena de valor de cientos de proveedores y distribuidores y los clientes. Por lo que, mejorando los nexos entre las diferentes cadenas de valor se puede obtener importantes ventajas competitivas, siendo la asociación estratégica entre empresas una de las principales herramientas utilizadas para ello. De forma que la asociación es el factor que permite a los conjuntos mejorar los nexos entre las cadenas de valor y crear actividades nuevas, diferentes y competitivas capaces de proporcionar una posición competitiva de fuerza (OMT, 2001: 91), pues, según Rodríguez (2000:350), se crea valor a través de la interrelación de las actividades desarrolladas por cada empresa dentro del destino.

Por consiguiente, como también recoge Buhalis (2003:37), el sistema de valor debería estar coordinado para trabajar de forma más eficiente y ofertar productos más integrados, ya que si uno de los componentes del sistema falla, proporcionando un producto o servicio de bajo valor para el turista, el sistema de valor se rompe, influyendo negativamente en la competitividad global del destino. En este sentido, se hace sumamente crítico que las cadenas de valor sean cuidadosamente construidas, equilibradas, dirigidas y fortalecidas, de forma que, como recoge Buhalis (2003:130) la cooperación efectiva e incluso el sentimiento de destino compartido entre los principales agentes serán también esenciales para la provisión y distribución de productos turísticos perfectos.

Todas las empresas que operan en el sistema tienen en sus respectivas cadenas de valor actividades o funciones comunes, por lo que deben decidir si dichas funciones van a ser desempeñadas de forma conjunta o separada. Incluso empresas turísticas competidoras pueden y deben compartir algunas de sus actividades, por ejemplo, los hoteles de un determinado destino pueden tener a un único proveedor o a una única agencia de viajes o turoperador. Esta actuación es más común en los servicios, pues sus productos no son físicos, fomentando, por tanto, una mayor flexibilidad en las colaboraciones.

En este sentido, en la década de los noventa, aparecen diversos trabajos de investigación que destacan el importante papel que pueden desempañar las organizaciones virtuales, impulsadas por el importante desarrollo de las TIC, como formas de organización empresarial que posibilita la cooperación entre empresas turísticas, configurándose, de esta forma, como fuente de ventaja competitiva para las mismas. Tal y como afirma Mirabell (1999: 73), la necesidad de transformar el sector turístico para dar respuesta a los cambios en la demanda, también exige cambios en las organizaciones que conlleva la implantación de estrategias competitivas. La organización virtual puede aportar los instrumentos fundamentales para alcanzar este objetivo.

Así pues, de este análisis somero de la cadena o sistema de valor del sector turístico, puede decirse que tanto la formación de los recursos humanos como el tratamiento y gestión de la información se erigen en dos de los recursos más importantes para incrementar la competitividad de las empresas turísticas, conformándose como importantes fuentes de ventaja competitiva, al igual que también lo son la necesaria colaboración y cooperación entre las empresas que, localizadas en un mismo destino turístico, participan en la cadena de valor de la actividad.

No obstante, todos estos recursos intangibles -recursos humanos, información, conocimiento, etc.-, característicos de cada empresa, son analizados en profundidad por la Teoría de los Recursos y Capacidades, la cual pasamos a analizar a continuación en el siguiente apartado dedicado al estudio de la empresa turística como unidad de análisis de la competencia en la actividad turística.