3.4.2.6. El modelo de Porter aplicado a la competitividad de los destinos tur�sticos

En el presente apartado presentamos la aplicaci�n que ha tenido el modelo del �diamante� de competitividad de Porter (1990) al an�lisis de la competitividad de los destinos tur�sticos, pues a partir de la d�cada de los noventa son numerosos los trabajos que analizan la competitividad de los destinos utilizando este modelo metodol�gico .

Este modelo metodol�gico de an�lisis de la competitividad de los territorios, en general y de los destinos tur�sticos, en particular, al igual que los restantes, parte del enfoque estrat�gico y estructural de la competencia, considerando que no existen pa�ses competitivos, sino pa�ses con determinados productos y destinos tur�sticos competitivos que dependen de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar permanentemente (Bord�s, 1999:605). Dicha innovaci�n va a venir determinada, a su vez, por la presi�n e intensidad de la competencia existente entre las empresas tur�sticas y los destinos tur�sticos, pues, a medida que �sta sea m�s intensa, las empresas se ver�n m�s obligadas a innovar. No obstante, en este modelo tambi�n juegan un papel importante otros factores presentes en el destino, tales como su pol�tica tur�stica, las caracter�sticas de los factores productivos, de la demanda tur�stica, de los factores causales y de las relaciones de sinergias que se puedan establecer entre los mismos.

Este modelo, por tanto, no s�lo supone que la competitividad de los destinos tur�sticos es determinada por factores macroecon�micos, sino que tambi�n considera factores microecon�micos, partiendo, por tanto, de que la competitividad de los clusters es algo de origen muy local y es aqu� donde se deben centrar los esfuerzos para el refuerzo competitivo (Bord�s, 1999:609). En este sentido, debe decirse que la actividad tur�stica de un pa�s se despliega, mayoritariamente, en espacios receptores, m�s o menos, delimitados y organizados, denominados clusters, los cuales cumplen las siguientes caracter�sticas (Bord�s, 1999: 609):

- Se componen de un entramado diverso y complejo de recursos, atractivos, infraestructuras, servicios, equipos, y numerosas empresas de apoyo.

- Se componen, a su vez, de micro-clusters que se ocupan de ofertar actividades tur�sticas espec�ficas -sol y playa, turismo rural, turismo de aventura, etc.-, dirigidas a determinados segmentos del mercado.

- Tienen un �diamante� competitivo propio que condiciona fuertemente la competitividad del destino, por lo que, como coment�bamos anteriormente, la competitividad de los destinos tur�sticos es un fen�meno de origen muy local. En tal sentido, Porter considera que las condiciones que determinan la competitividad de un servicio tur�stico se encuentran en un �mbito geogr�fico determinado o destino tur�stico, el cual viene conformado por un cluster o grupo de empresas y servicios tur�sticos y las relaciones que estos mantienen entre s� (Rodr�guez Dom�nguez, 2000: 199).

Por tanto, puede decirse que un conjunto o cluster tur�stico es un espacio geogr�fico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia tur�stica (OMT, 2001:70), pudi�ndose poner como ejemplos: Machupichu y Cusco en Per�, el Algarbe en Portugal o la Costa del Sol en Espa�a. De forma que el cluster o destino tur�stico dispone de una estrategia propia muy diferenciada, con caracter�sticas de oferta y demanda distintas a las del resto del territorio.

A continuaci�n recogemos, al igual que hemos procedido con los modelos anteriores, los factores explicativos de la competitividad de los destinos tur�sticos . Todos estos factores se encuentran recogidos de una forma ordenada e integrada en el �diamante� de competitividad, conformado por cuatro v�rtices -grupo de factores- interrelacionados entre s�, as� como por el �efecto gobierno� y �efecto casual�, los cuales pueden influir sobre cada uno estos cuatro v�rtices. Este �diamante� se encuentra representado en el gr�fico 3.7, el cual pasamos a comentar a continuaci�n.

Condiciones de los factores

En este grupo se integran aquellos factores productivos que del territorio en el que se localizan las empresas tur�sticas. La teor�a del comercio neocl�sica internacional, como expusimos en el cap�tulo II, se basa en este v�rtice del diamante para explicar la especializaci�n de determinados territorios en ciertos sectores econ�micos y, m�s en concreto, en aquellos factores calificados como b�sicos, pues, tal y como hemos comentado, Porter diferencia entre factores b�sicos y avanzados.

Dentro de este v�rtice se identifica cinco grupos de factores: humanos -cantidad, cualificaci�n, y coste-, f�sicos -tierra, agua, yacimientos minerales, reservas de madera, localizaci�n, climatolog�a, etc.-, conocimiento -institutos de investigaci�n, de estad�sticas, bases de datos sobre investigaci�n de mercados, etc.-, capital -cuant�a y coste de la financiaci�n disponible- e infraestructura -sistema de transporte, asistencia sanitaria, dotaci�n de viviendas, etc.-. No obstante, dada la especificidad de la actividad tur�stica, parece apropiado a�adir los recursos culturales e hist�ricos como una categor�a significante, y expandir la infraestructura para incluir la superestructura (Rodr�guez, 2000:202).

A su vez, por su influencia en la competitividad, estos factores se pueden clasificar en dos grandes grupos: factores b�sicos -recursos f�sicos, mano de obra no cualificada y capital-, los cuales se heredan de forma pasiva o su creaci�n requiere una inversi�n modesta sin complicaciones, y cuya importancia se ha visto minada debido al f�cil acceso a ellos por parte de las empresas, y los factores avanzados -infraestructura moderna como la tecnol�gica, mano de obra especializada etc.-, los cuales son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como productos diferenciados y tecnolog�a de producci�n propia (Porter, 1990 [1991:116]). No obstante, debe decirse que los recursos avanzados de una regi�n se crean sobre sus recursos b�sicos, y si un destino no dispone de �stos debe desarrollar fortalezas en otras partes del diamante (Rodr�guez, 2000:203).

En muchas ocasiones, la existencia en los destinos tur�sticos de una gran cantidad y calidad de factores b�sicos -recursos culturales, hist�ricos, accesibilidad, clima, etc- hace que estos no se preocupen por la creaci�n de factores avanzados, pues puede no inducir a la innovaci�n hasta que no se produzca el inevitable envejecimiento del destino tur�stico (Vera, 1997:188), de ah� la necesidad de incentivar, por parte del gobierno regional y local, la competencia interna entre las empresas tur�sticas del propio destino.

Sin embargo, dado el car�cter din�mico, intenso y complejo de la competencia, la existencia de un conjunto de factores b�sicos y avanzados en los destinos tur�sticos no garantiza la competitividad sostenible de �stos, siendo necesario, por tanto, recurrir a otros factores para explicar la competitividad sostenible de los destinos tur�sticos.

Condiciones de la demanda

Un segundo grupo de factores que contribuyen a explicar la competitividad de los destinos tur�sticos los podemos integrar en el v�rtice denominado condiciones de la demanda, pues debe considerarse que una clientela cercana y exigente a los destinos tur�sticos estimular� el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que se localizan en los mismos. Dentro de estas caracter�sticas de la demanda cercana al destino destacan tres atributos gen�ricos: la composici�n o naturaleza de las necesidades del comprador, la magnitud o pautas de crecimiento y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados extranjeros. Aunque la calidad de la demanda interior es m�s importante que la cantidad de esta demanda a la hora de determinar la ventaja competitiva, hay que apuntar que debe existir una dimensi�n m�nima -masa cr�tica- sin la cual es dif�cil que vaya a existir un efecto de encadenamiento del sistema productivo tur�stico del destino.

Una vez llegado el destino tur�stico a una masa cr�tica, ser�n fundamentalmente aquellos turistas m�s exigentes los que impulsen los procesos de innovaci�n tur�stica, y sean, simult�neamente, causa y efecto de las necesidades de formaci�n y profesionalizaci�n de los recursos humanos. Por el contrario, una demanda interna o externa al territorio estandarizada y constante es seguramente una desventaja, porque no representa un est�mulo para la innovaci�n, e impide abrir nuevos mercados y sectores de actividad, y, por lo tanto, diversificar y profundizar en la complejidad y articulaci�n del sistema tur�stico (Vera, 1997:191).

No obstante, el efecto que puedan tener estas condiciones de la demanda sobre la competitividad de los destinos tur�sticos depende tambi�n de otras partes del �diamante�, pues, por ejemplo, aunque el mercado interior crezca r�pidamente, si no existe una fuerte rivalidad entre las empresas tur�sticas del destino por captar una mayor cuota de mercado, tales empresas pueden caer en la autocomplacencia en vez de incurrir en una mayor inversi�n. De esta forma, a partir de este ejemplo, se constata que el �diamante� es un sistema en el que no pueden contemplarse por separado el papel de cualquiera de sus determinantes (Porter, 1990 [1991]:147).

Condiciones de las industrias conexas y de apoyo

Otros de los factores que inciden sobre los niveles de competitividad de los destinos tur�sticos lo encontramos en las caracter�sticas de los encadenamientos que establezcan las empresas tur�sticas entre s�, con sus proveedores -agricultura, industria, servicios, instituciones p�blicas, institutos de investigaci�n y formaci�n, etc.- y distribuidores -turoperadores, agencias de viajes, etc.-, as� como en los niveles de competitividad que presenten cada uno de estos agentes.

En tal sentido, desde una perspectiva territorial-institucional, la producci�n de turismo se caracteriza por ser un proceso colectivo cuya eficiencia depende en gran medida del contexto institucional en las localidades receptoras (N�cher, 1999:25). De forma que, siguiendo a N�cher (1999), existen tres condiciones estructurales de interdependencia entre los agentes implicados en la producci�n de turismo, �stas son: la complementariedad productiva entre los atractivos primarios y recursos b�sicos que exige la aglomeraci�n espacial de las oportunidades; las relaciones precio o coste/calidad de las oportunidades tur�sticas en un mismo h�bitat como destino dependen entre s�; y la calidad experimental del turismo de ocio, que limita con la funcionalidad urbana, lo que requiere una cierta gu�a de eco-funcionalidad en la ordenaci�n y gesti�n del destino como h�bitat .

Por tanto, podemos afirmar c�mo la existencia en los destinos tur�sticos de un entorno caracterizado por una amplia variedad de agentes competitivos implicados en la oferta tur�stica -alojamientos, restauraci�n, comercio, transportes, actividades complementarias, instituciones de investigaci�n y formaci�n, administraciones p�blicas, etc.-, as� como de una red de intensa relaciones entre �stos, va a influir significativamente en los niveles de competitividad de los destinos tur�sticos, sobre todo si identificamos al producto tur�stico como la experiencia del turista durante su estancia en el territorio visitado.

En tal sentido, las empresas que participan en la actividad tur�stica son m�ltiples y heterog�neas y cada una de ellas contribuye en parte a aumentar el valor global del producto tur�stico o experiencia tur�stica. Por lo que la creaci�n de valor en el sector tur�stico deber� basarse en la conjunci�n de actividades diversas en un �nico sistema, con la consiguiente consecuci�n de sinergias entre las diferentes actividades que se desarrollan en el mismo.

No obstante, en gran parte de los destinos tur�sticos las relaciones interempresariales est�n dominadas por la rivalidad existente entre las empresas localizadas en �stos, pues, la cooperaci�n entre empresas, la promoci�n comercial conjunta y la relaci�n con otros agentes actuantes -instituciones p�blicas, universidades, sistema financiero,...- suelen ser precarios y potencialmente mejorables (Rodr�guez, 2000: 206). Ello viene dado, en gran medida, por la peque�a dimensi�n de las empresas tur�sticas localizadas en el destino y, en consecuencia, por la falta de visi�n estrat�gica de las mismas, ya que, como se recoge en Vera (1997:187), los destinos tur�sticos convencionales adolecen de una profunda atomizaci�n de la empresa tur�stica, enfrentada desigualmente a la concentraci�n de grandes cadenas horizontales y verticales que compiten entre s� desde la emisi�n hasta el alojamiento por la globalizaci�n de los mercados tur�sticos internacionales.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

En este v�rtice, Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de los destinos tur�sticos, los cuales ya han sido tratados en mayor profundidad en los ep�grafes anteriores del presente cap�tulo. Nos referimos a:

- La direcci�n, organizaci�n y estrategias espec�ficas de las empresas tur�sticas localizadas en los destinos -�efecto empresa�-, sobre las cuales va a descansar una parte muy significativa de la competitividad de los mismos. Sin embargo, tal y como hemos apuntado anteriormente, dado que la mayor parte de la empresas tur�sticas localizadas en los destinos son pymes, se caracterizan por poseer una baja capacidad financiera, una deficiente dotaci�n de recursos, as� como la falta de una visi�n y gesti�n estrat�gica, siendo necesario intervenir en la mejora de todos estos aspectos.

- La rivalidad entre las empresas tur�sticas localizadas en el mimo destino -�efecto industria�-, lo cual permite estimular la competitividad del destino. En este sentido, se hace necesario que, adem�s de la cooperaci�n entre las empresas del destino, exista un importante grado de rivalidad entre las mismas, de tal forma que ello les incentiven a innovar y no a la autocomplacencia. Ello nos lleva, en definitiva, a buscar una estrategia de �coopetici�n�, una estrategia de equilibrio entre la cooperaci�n y la competici�n entre las empresas tur�sticas del destino.

El papel del gobierno

El gobierno no es un participante pasivo en la competencia internacional, pues el objetivo de toda pol�tica tur�stica debe ir encaminado siempre hacia la consecuci�n de un entorno en el que las empresas puedan mejorar su ventaja competitiva a trav�s, por ejemplo, de la utilizaci�n de tecnolog�as avanzadas, tanto para la captaci�n de necesidades de los clientes como para el proceso de dise�o de los productos, mediante la creaci�n de una oferta formativa espec�fica, la creaci�n de centros de investigaci�n relacionados con la actividad tur�stica, etc. En definitiva, todas estas actuaciones son consideradas actuaciones microecon�micas centradas en las propias empresas tur�sticas.

Sin embargo, como hemos comentado en el cap�tulo anterior, el gobierno tambi�n puede influir en la competitividad de los destinos tur�sticos desde el punto de vista macroecon�mico y est�tico, por ejemplo, mediante la devaluaci�n de la moneda, si bien, en este caso, tal y como expone Porter (1990 [1991:794]), nos encontramos ante una restricci�n artificial del coste de los factores, que elimina las presiones para innovar y mejorar, dirigiendo a las empresas a segmentos del mercado sensibles a los precios y a los costes, en los que la ventaja competitiva es menos sustentable a la larga.

Esta pol�tica tur�stica macroecon�mica, como recogimos en el cap�tulo anterior, es la que se vino aplicando en Espa�a hasta la d�cada de los ochenta. Sin embargo, a partir de esta fecha, como se comenta en el siguiente apartado, comienza a aplicar una pol�tica con enfoque estructural y, por tanto, centrada en aspectos, tanto macroecon�micos como microecon�micos de la actividad tur�stica, cuyo modelo ha sido extremadamente �til, permitiendo lograr un elevado consenso entre administraciones p�blicas y empresas tur�sticas sobre las grandes l�neas que debe seguir dicha pol�tica.

La administraci�n p�blica, siguiendo la teor�a estructural, puede influir en la competitividad de los destinos tur�sticos actuando sobre los cuatro v�rtices del �diamante�. De esta forma, puede incidir sobre las condiciones de los factores -inversi�n en infraestructuras, en cursos de formaci�n, en investigaci�n, en seguridad, en limpieza, etc.-; sobre las estructuras y relaciones que se deben establecer entre las empresas del destino -incentivando el asociacionismo, creando organismos de cooperaci�n p�blico-privada, etc.-; sobre las estructuras, estrategias y rivalidad de las empresas tur�sticas -subvencionando determinadas actuaciones, incentivando determinadas estrategias, con la regulaci�n, etc.-; y, en �ltima instancia, sobre las condiciones de la demanda -estimulando la demanda tur�stica dentro del propio destino, atrayendo a segmentos de demanda exigentes, cambiando los comportamientos de la demanda, influyendo en los flujos tur�sticos, etc.-.

Por �ltimo, cabe resaltar que la acci�n del gobierno en la actividad tur�stica se configura como un elemento m�s influyente que en otras actividades econ�micas, precisamente por su decisivo papel en la conformaci�n eficiente y competitiva del territorio tur�stico y por la titularidad p�blica de gran cantidad de los bienes y recursos tur�sticos (Vera, 1997: 187), as� como por las caracter�sticas de heterogeneidad y car�cter complementario de las empresas tur�sticas, las cuales, en su mayor parte, son pymes con una deficiente capacidad financiera y una falta de visi�n estrat�gica.

La causalidad

Aunque los factores que hemos comentado anteriormente desempe�an un papel muy importante a la hora de explicar la competitividad de los destinos tur�sticos, los acontecimientos causales tambi�n pueden desempe�ar, no obstante, un papel m�s o menos importante. De tal forma, que estos acontecimientos escapan del control tanto de las empresas como de las administraciones p�blicas.

En este sentido, en muchas ocasiones, la causalidad ha sido uno de los factores m�s referidos habitualmente por los agentes tur�sticos como explicaci�n de los comportamientos fluctuantes de la demanda. Estos acontecimientos causales -cat�strofes naturales, guerras, cr�menes, decisiones pol�ticas de pa�ses extranjeros, crisis econ�micas, innovaciones radicales, etc.- son importantes porque crean discontinuidades que pueden propiciar cambios en el posicionamiento competitivo y en la imagen de los destinos tur�sticos, de tal manera que la forma de reaccionar de los destinos tur�sticos frente a estos acontecimientos puede ser fundamental para mantener -protegerse de la amenaza- o incrementar -aprovechar la oportunidad- su posici�n competitiva frente al resto de destino competidores.

Este grupo de factores tambi�n se encuentran recogidos, de una forma, m�s o menos expl�cita, en los modelos de competitividad expuestos anteriormente. En este sentido, el modelo de Ritchie-Crouch los recoge en el grupo de los determinantes restrictivos y en el macroentorno, mientras que en el modelo integral se encuentran recogidos en el grupo de las condiciones de situaci�n con las que se encuentra el destino tur�stico.

Relaciones entre los determinantes

Por �ltimo, para terminar de exponer la aplicaci�n que tiene el �diamante� de Porter al an�lisis de la competitividad de los destinos tur�sticos, debe resaltarse las interrelaciones existentes entre los diferentes factores que integran el propio �diamante�, pues los valores que toma un determinado factor va a depender de los que toman otros. En este sentido, podemos decir que los determinantes de la competitividad de los destinos tur�sticos constituyen un sistema complejo, de forma que su competitividad no va a venir dada por la suma de los efectos de cada uno de los factores, sino por el efecto conjunto y sin�rgico que proporcionan todos estos factores sobre el destino tur�stico en su conjunto.

As�, por ejemplo, la intervenci�n del gobierno en el v�rtice de las condiciones de los factores -inversi�n en carreteras, aeropuertos, etc.- puede suponer una mejora de las condiciones de la demanda que, a su vez, puede mejorar el v�rtice de estructura, estrategia y rivalidad de las empresas. Este �ltimo v�rtice, a su vez, puede contribuir a reforzar los v�rtices de los sectores de apoyo y relacionados, condiciones de los factores y condiciones de la demanda. Por tanto, podemos observar c�mo todos los v�rtices del �diamante� se interrelacionan y autorrefuerzan de una forma compleja, contribuyendo, en su conjunto, a aumentar la competitividad de los destinos tur�sticos o, por el contrario, pudiendo representar una restricci�n a la competitividad de los mismos.

Como recoge Porter (1990 [1991: 202]), no siempre es necesario que las ventajas se produzcan en todo el diamante para tener �xito en sectores sencillos o intensivos en recursos, de forma que, por ejemplo, en aquellos sectores intensivos en recursos naturales y con bajos niveles de tecnolog�a, los costes de los factores suelen ser decisivos. Este planteamiento puede ser v�lido para explicar el nacimiento y desarrollo de los destinos tur�sticos, si bien, cuando estos entran en una fase de madurez y tienen que hacer frente a la competencia de otros destinos competidores emergentes, deber�n reforzar el conjunto del �diamante�, de forma que ser�n competitivos aquellos destinos tur�sticos que fortalezcan todos los v�rtices, as� como la interrelaci�n entre los mismos, buscando una mayor sinergia.