EL CONTROL SUBJETIVO DEL PROCESO DE TRABAJO
María Elizabeth Rosa Zamora Ramírez
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ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO TRADICIONAL ANTES DE LOS NOVENTAS
Los directivos de Arcomex definieron la organización del trabajo anterior a los años noventa como una división del trabajo poco formalizada, con niveles de autoridad centralizados. El control de calidad no era un procedimiento estandarizado. El estilo de mando era informal-amistoso y la supervisión no obedecía a reglas y métodos de trabajo precisos. La comunicación respondía más a relaciones personales en el trabajo que a una relación laboral. La planeación y programación del proceso de trabajo no seguía criterios técnicos, normativos, sino una estrategia empresarial con formas propias de planeación y organización del trabajo para cumplir con los planes de producción.
El espacio de trabajo se dividió con líneas amarrillas: de la mitad del centro a la izquierda se localizaba la forma tradicional del trabajo; su piso era sombrío y sucio; la materia prima, desperdicio y producto terminado estaban desordenados. La organización atendía las siguientes formas de trabajo:
• Una rotación de tareas y flexibilización sólo de tipo horizontal.
• Los procesos de planeación y solución de problemas se concentraban en los directivos de la empresa.
• Se delegaban tareas sólo a algunos de los trabajadores, quienes llegaban a ser supervisores.
• La participación de los trabajadores se lograba a través de mantenerlos informados de las políticas de la empresa.
• Los mandos medios asistían a las fiestas de los pueblos de los trabajadores para conocer sus formas de vida.
• Los directivos solucionaban algunos problemas comunales para comprometer a los trabajadores con la empresa.
Otra forma de trabajo significativa en Arcomex que importa señalar era la actitud de las mujeres ante el trabajo. A diferencia de lo que los estudios señalan “...-las mujeres son marginadas y explotadas-, en esta empresa ellas explotan su condición de mujer para exigir mejor trato e imponer sus formas colectivas de negociación...” que le dan un sello diferente a la organización del trabajo.
Los aspectos de la política laboral que rigieron la organización del trabajo tradicional en Arcomex fueron: la asistencia, con esto se pretendía que cada una de las tareas fueran ejecutadas en tiempo y forma; la puntualidad, se pretendía que los trabajadores adquirieran el hábito de iniciar al mismo tiempo el trabajo para sintonizarse con el movimiento de los carruseles; limpieza y orden, cada área de trabajo debería mantenerse aseada y ordenada por los mismos trabajadores; asimismo éstos debían llegar aseados y ordenados a su centro de trabajo; obediencia, se requería disciplina que fuera fortaleciendo un tipo de control burocrático, el cual explicaremos en el Capitulo IV de esta investigación.
La forma más atractiva que los directivos encontraron para llevar a cabo esa política fue a través de la colección de un álbum llamado de productividad, para el que se obtenían estampillas de la siguiente manera:
1. Por asistir puntualmente una semana: dos estampillas.
2. Por no tener accidentes durante 15 días: una estampilla.
3. Para mantener orden y limpieza en su área de trabajo durante una semana: cinco estampillas.
4. Por contestar preguntas de productividad: cinco estampillas.
5. Por reportar máquinas y situaciones inseguras: cinco estampillas.
6. Por cumplir 140 USP por día: una estampilla.
7. Por proponer por escrito soluciones posibles a problemas existentes: diez estampillas.
8. Por no solicitar permiso durante 30 días: cuatro estampillas.
9. Por no faltar durante 30 días: cuatro estampillas.
Las primeras diez personas que llenaban el álbum obtenían aparatos eléctricos y de línea blanca.
El reconocimiento y entrega de premios la realizaban los directivos de la empresa en una reunión exclusiva, para hacer sentir a los trabajadores como personas importantes de Arcomex. Fueron actividades encaminadas a lograr mayor productividad sin despertar en los trabajadores inconformidades y evitar manifestaciones tumultuarias.
La antigüedad es otro elemento importante de la política laboral de la empresa pues se requería que el personal se identificara con su trabajo. Con esta finalidad los directivos incorporaron costumbres y tradiciones de los trabajadores combinándolos con actividades y convivios de la empresa. En el Capítulo III damos algunos ejemplos de estas combinaciones de actividades y convivios.
Se trataba de construir “la gran familia de Arcomex” estimulando a todos los trabajadores de producción que observaran una conducta responsable hacia el trabajo, convirtiéndolos en supervisores. Esto corresponde a una práctica vieja de los empresarios que llegaban a provincia, pues se trataba de ir formando cuadros de mandos medios y directivos, ya que no se contaba con personal calificado.
Para lograr la permanencia de los actores laborales, sobre todos los de producción, la empresa realizaba las siguientes actividades encaminadas a mantener y fortalecer el control del proceso de trabajo.
1. Taller informativo. Consistía en trasmitir información urgente y breve como apoyo a los niveles gerenciales y mandos medios.
2. Periódico mural. Consistía en dar información de interés para el personal mediante material gráfico que explicaba los estándares de producción y las medidas necesarias para mantenerlos o elevarlos.
Las funciones principales de estas primeras dos actividades eran mantener a los directivos y mandos medios alertas a cualquier cambio en el Plan Maestro de Producción y Lay Out.
3. Revista Arcomentarios. Su finalidad era informar y persuadir a los lectores sobre la política de la empresa.
Su principal función era lograr que los trabajadores participaran escribiendo breves comentarios acerca de su trabajo. Los trabajadores utilizaron la revista para escribir sus inconformidades; así mismo algunos aprovechaban para agradecer a la empresa la oportunidad de trabajar en ella.
4. Videos. Estimulaban el sentido de pertenencia e identificación con el Grupo Condumex.
Desde su llegada los directivos pretendieron que sus trabajadores identificaran al Grupo Condumex como uno de los más prestigiados de la rama de autopartes, para despertar en ellos el sentido de pertenencia y orgullo, pero como los salarios, prestaciones, trato y condiciones de trabajo fueron iguales a los de otras empresas locales que no pertenecían a grupos empresariales de “gran prestigio”, el propósito no se alcanzó.
5. Buzón de sugerencias. Su propósito era obtener retroalimentación sobre un evento o convivios realizados o a realizarse.
Esta actividad dio muy buenos resultados para los trabajadores, pues tenía la oportunidad de escribir sus inconformidades en el pago, en la jornada de trabajo, prestaciones, turnos de trabajo, entre otras, sin que fueran castigados o despedidos.
6. .Franelógrafo. Con este recurso se pretendía apoyar y coordinar los medios formales de concientización de la calidad a través de mensajes breves.
Con esta sexta actividad se enviaba lemas a los trabajadores acerca de los criterios para trabajar con calidad, pues de esta manera se creía que se lograrían los cambios esperados por los directivos
7. Integración empresa-familia. Consistía en la asistencia de los familiares al centro de trabajo para que conociera el Grupo Condumex.
8. Relación empresa-comunidad. Se apoyaba económicamente al municipio donde se encuentra ubicada la empresa; se realizaban conferencias y cursos de interés para los habitantes.
Estas dos actividades, reforzaban el interés que los directivos manifestaron desde un principio por ceder en las formas tradicionales de organización del trabajo a fin de conocer el comportamiento familiar de sus trabajadores y las redes de solidaridad que se establecen con la comunidad, para irlos introduciendo a su nuevo centro de trabajo bajo las reglas y normas dictados por los directivos y los mandos medios para alcanzar los estándares de producción.
En Arcomex estas ocho actividades formaron parte de la organización del trabajo con la idea de ir fortaleciendo en los trabajadores una nueva cultura laboral que satisfaciera sus demandas de trabajo; para ello se mantenía informados a los trabajadores de la política del Grupo Condumex y su repercusión en Arcomex a través de las actividades mencionadas. Se sensibilizó a los trabajadores para que se comprometieran en cada tarea, incluyendo sus formas de organización del trabajo y conociendo sus costumbres y tradiciones. Los directivos y mandos medios participaban en ellas en la medida de lo posible, todo ello para entender los comportamientos de los trabajadores en el espacio del proceso de trabajo.
El objetivo que se propusieron los directivos encargados de la empresa en el estado de Tlaxcala fue lograr que los trabajadores “se pusieran la camiseta de Arcomex”, por eso participaron en las prácticas laborales locales que los trabajadores utilizaron para realizar y negociar su trabajo pues estaban seguros de que de esa manera se alcanzarían los estándares de producción exigidos por sus clientes.
Los directivos estaban convencidos de que manteniendo en los trabajadores sus formas de trabajo, participando en sus fiestas, apoyándolos en sus comunidades y sobre todo si lograban que se “pusieran la camiseta de Arcomex” para consolidarse como la “gran familia”, las inconformidades laborales se mantendrían ocultas, tales como largas jornadas de trabajo, horarios de trabajo mixtos, bajos salarios y mal trato, existentes en la empresa.
La informalidad de las prácticas laborales no depende sólo de los trabajadores de producción sino de todos los actores laborales: directivos, mandos medios, administradores, trabajadores de producción y sindicato. Los ritmos de producción dependían directamente de los acuerdos entre los actores laborales en el espacio del proceso de trabajo, conocidos y avalados por los directores, sobre todo cuando se requería aumentar la producción. Estos acuerdos fueron realmente trascendentales, un ejemplo corresponde a la década de los noventa, cuando la empresa tenía que incorporarse a las nuevas políticas de modernización industrial global, lo que significaba, entre otras muchas cosas, reajustes de personal. La solución que se tomó entre los actores laborales, incluyendo directivos y sindicato, fue donar $50.00 de su salario para apoyar a los trabajadores que se habían quedado sin empleo; otra solución fue rolarse, es decir, descansar por temporadas durante el tiempo que la empresa necesitaba para ajustarse a las nuevas formas de organización, de tal suerte que cuando la empresa retomara su camino volviera a contratar a los mismos trabajadores.
Sin embargo, con la llegada de la “forma moderna de trabajo” el ambiente laboral se complejizó, pues empezó por establecer diferencias entre los actores laborales: trabajadores de producción, supervisores y jefes de área, principalmente.
¿Quiénes serían los protagonistas de las nuevas formas de trabajo?; ¿qué criterios incluir?; ¿cómo seleccionarlos? fue una discusión sin fin pues la relación laboral que se había fomentado fue paternalista y cualquier criterio que se escogiera afectaba los intereses de los trabajadores. Todos querían ser los primeros en esta nueva etapa de trabajo, sin embargo pocos fueron los elegidos y quedó latente el primer gran malestar entre los actores laborales.
La organización “tradicional” del trabajo, tal y como se desarrolló en Arcomex, no siguió aspectos de desarrollo tecnológico y organizacionales; se caracterizo más por una organización basada en los sentimientos, participando en las tradiciones y formas rurales de organización del trabajo. Son formas de negociación de trabajo sutiles para lograr la disciplina y obediencia de los trabajadores.
El modelo de organización del trabajo que los directivos de Arcomex implantaron fue paternalista, “apapachador” como mecanismo de control en tanto conocían bien los comportamientos sociolaborales de los trabajadores del estado de Tlaxcala.
La organización del trabajo se complicó a principios de la década de los noventa, los directivos de la empresa tuvieron que forzar cambios más integrales en la organización para combinar acciones y actitudes “modernas de trabajo” con sistemas preindustriales; las formas y estilos de organizaciones rurales arraigados en los trabajadores sirvieron para socializar de manera rápida la introducción de las nuevas formas de organización del trabajo.
