EL CONTROL SUBJETIVO DEL PROCESO DE TRABAJO

María Elizabeth Rosa Zamora Ramírez  

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II. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN ARCOMEX

INTRODUCCIÓN

Para comprender el manejo subjetivo del control en el proceso de trabajo es importante estudiar su organización porque ésta expresa tanto la política laboral de la empresa como la manera en que sus actores interactúan para darle sentido y razón de ser.

Arcomex es una empresa mexicana establecida en el estado de Tlaxcala que se presta muy bien para analizar la organización del trabajo porque sus directivos aplicaron una estrategia laboral que marca en tiempo y espacio dos formas de organización: la primera, que va de 1976 a finales de la década de los ochentas, llamada “tradicional” y la segunda que va de principios de la década de los noventa a la fecha, llamada “moderna”.

En 1976 recién había iniciado operaciones Arcomex en el estado de Tlaxcala; sus directivos optaron por atraer a los trabajadores a su centro de trabajo; aceptaron y participaron con ellos en sus formas de organizarse para ejecutar su trabajo a través de redes de solidaridad o ayuda mutua para resolver cualquier problema o cubrir alguna secuencia, operación, puesto o día si los trabajadores tenían que ausentarse para asistir a algún compromiso social en sus comunidades con sus familias.

Los directivos llamaron “tradicional” a esta forma de organización del trabajo que es una organización caracterizada por formas y estilos de vida propios de los trabajadores tlaxcaltecas. El propósito de los directivos fue conocer poco a poco los comportamientos laborales de los trabajadores y a la par ir cotidianamente aplicando las reglas y políticas de trabajo que consolidaron a Arcomex en Tlaxcala sin provocar conflicto entre los trabajadores.

Los trabajadores del estado de Tlaxcala, se habían distinguido en esas fechas por reclamar sus derechos laborales, acompañados de sus familiares y vecinos de la comunidad para presionar a los directivos a dar solución inmediata a sus demandas. Por esta razón los directivos de Arcomex aceptaron que los trabajadores incluyeran sus propias formas de organización del trabajo, con el propósito de ir ganando espacios y poder controlar cualquier tipo de reclamación.

La forma "tradicional" de organización del trabajo alude a la manera en cómo los directivos interactuaron con los trabajadores locales para asegurar sus objetivos de productividad mientras se adaptaban al medio laboral del estado de Tlaxcala.

La segunda forma de organización del trabajo llamada, también por los directivos, “moderna”, se caracteriza por aplicar de forma parcial tecnología de punta que desde principios de la década de los ochentas se empezó a introducir en las empresas mexicanas, sobre todos en aquellas con mayor vinculación al mercado internacional.

Como Arcomex forma parte de las empresas mexicanas vinculadas al mercado internacional, tenía que introducir nuevas formas de organización del trabajo que le aseguraran competencia y permanencia en los mercados nacional e internacional.

Esta forma “moderna” de organización, retomo de forma parcial y aislada, los siguientes elementos del modelo de producción “japonés”: considerar al trabajador como un agente productivo, creativo e innovador, capaz de integrarse a los intereses de la empresa, motivo por el cual delegan responsabilidad y decisión en ellos; así como mayor flexibilización en el trabajo: intercambio de trabajadores en turnos, actividades y departamentos; una menor rigidez en las jerarquías: tienden a desaparecer diferencias entre obreros de producción y supervisores y una responsabilidad compartida. El trabajo en equipo, células de producción, nuevos métodos de trabajo, reducción de niveles y una política de bonos de productividad.

El “modelo japonés” hace referencia a las nuevas formas de organización del trabajo, E. Dela Garza “...dice que implican una ruptura con los principios predominantes de tipo taylorista, mediante la flexibilización, en particular, de la división del trabajo y las funciones rígidas de los puestos incluirían, por tanto, la movilidad interna a través de los conceptos de polivalencia y multitareas...” ; La separación entre concepción y ejecución, trabajo directo y supervisión, producción, mantenimiento y control de calidad se trastocarían gracias a la implantación de equipos de trabajo que incluyen tanto a los trabajadores de producción como a diferentes instancias de mando. Este estilo hace hincapié en la retroalimentación entre cúpula y base. El estilo de mando trataría de ser de consenso y participativo entre los actores laborales.

En Arcomex el modelo “japonés”, convivió con formas tradicionales de trabajo arraigadas tanto en algunos de sus directivos, mandos medios como entre sus trabajadores de producción, principalmente.

En este marco, el modelo de organización del trabajo, como dice M. Novick “...presenta características idiosincrásicas cuyos rasgos más comunes son los mecanismos de control y disciplinamiento sobre los trabajadores...” , a diferencia de los modelos americanos y europeos donde la división del trabajo, la pérdida de autonomía del trabajador, el contenido y las condiciones de trabajo estaban concebidas centralmente para disminuir tiempos muertos y aumentar la productividad y rentabilidad.

Así, para el nuevo siglo la organización del trabajo en Arcomex es una mezcla de las dos formas de organización, “la tradicional” y “moderna”, que en su afán por encontrar puntos de coincidencia han dado lugar a una nueva forma de organización del trabajo. Nosotros nos proponemos analizar cada una de estas formas por separado: primero la organización del trabajo “tradicional” y después la organización del trabajo “moderna”, sustentadas en el Capitulo III con el análisis de prácticas laborales que resultaron de estas dos formas de organización, que nos sirvieran de escenario laboral para caracterizar a la nueva forma de organización del trabajo.

Antes de explicar las características de estas dos formas de organización del trabajo es necesario conocer quién es y qué hace la empresa a la que nos vamos estar refiriendo; además su proceso técnico de trabajo servirá para explicar las dos formas de organización.

Arcomex nace en 1976 en el municipio de Acuitlapilco, en la parte centro del estado de Tlaxcala; en 1993 se divide en planta II Ixtacuixtla, con la misma organización de trabajo dirigida y planeada por los mismos directivos y mandos medios. Se instala en el Parque Industrial Ixtacuiztla, en el Km. 6 carretera San Martín Texmelucan-Tlaxcala. El total de empresas establecidas en el parque industrial son 12, que dan empleo a 6,574 trabajadores: Por orden de importancia, las ramas que participan en el Parque Industrial Ixtacuixtla son: alimentos y bebidas, petroquímica, textiles, farmacéutica, minerales no metálicos, autopartes y prendas de vestir.

Arcomex Tlaxcala inició operaciones en el año de 1976, con 1300 trabajadores: 850 mujeres y 450 hombres. Arcomex Ixtacuixtla, inició operaciones en el año de 1993, con 545 trabajadores: 88 hombres y 457 mujeres, actualmente cuenta con 1,500 trabajadores de producción: 225 hombres y 1, 275 mujeres.

La empresa Arcomex forma parte del Grupo Carso, División Arneses, del Grupo Mexicano Condumex; pertenece a la rama de aparatos eléctricos y electrónicos; se dedica a la producción de arneses: conjunto de cables terminales, conectores y componentes de protección eléctrica y mecánica para la conducción de señales eléctricas y electrónicas dentro de un automóvil.

Su proceso de productivo se divide en tres áreas :

Corte. Consiste en cortar alambre de diferentes tamaños y colores; se realiza el desforre y aplicación automática de terminales para la elaboración de circuitos y la aplicación semiautomática de terminales, así como la colocación de sellos, tubos, conectores, etc. En esta área se ubica la maquinaria automatizada.

Preparación de cables. Se realiza la peladura intermedia a cables, trenzado de circuitos, colocación de componentes, punto de estaño, desforre de cables coaxiales; se realiza la aplicación de terminales por medio de soldadura ultrasónica; se realiza la unión de dos o más circuitos por medio de grapa, posteriormente se estaña, se coloca tubo termocontráctil o cinta para proteger la unión. En esta área se ubica la maquinaria semiautomatizada.

Línea final. Corresponde al ensamble de todos los componentes para obtener un arnés. Existen tres actividades manuales principales en este proceso: 1) Armado, colocación de circuitos y subensambles. 2) Encintado, colocación de circuitos y subensambles. 3) Prueba eléctrica, verificación de continuidad eléctrica en el arnés.

Las capacidades, actividades y funciones que los trabajadores de producción desarrollan en el trabajo con máquinas automatizadas, semiautomatizadas, o el uso de herramientas manuales, no requieren de mano de obra calificada, ni de puestos de trabajo diferenciados por sexo de los trabajadores, su mayor mérito reside en que éstos deben seguir al pie de las letra las indicaciones expuestas en los métodos de trabajo colocados en cada una de las tres áreas del proceso productivo.

El perfil del “trabajador Arcomex” consiste en que sepa leer y escribir, interpretar documentos, saber manejar máquinas, obedecer normas de calidad, realizar llenados de reportes y manejo de instrumentos de medición. Las actitudes principales que deben tener son: habilidad, disciplina y motivación al cambio.

Los mandos medios están constituidos por:

Jefes de área. Su función es coordinar áreas de trabajo y supervisores. Son ingenieros industriales.

Ingenieros. Son quienes preparan la línea de producción, balancean carruseles y determinan la secuencia para los trabajadores. En su mayoría son ingenieros industriales, como los jefes de área.

Supervisores. Ellos vigilan y controlan a los trabajadores de producción en cada una de las tareas encomendadas, a través de registros, reportes y pase de lista diario, también, otorgan permisos, calendarizan vacaciones y deciden cuál trabajador sigue en su área de trabajo y cuál no. Son trabajadores más conflictuados, pues su trabajo, por un lado, se encuentra minimizado con la participación de los actores que forman los cuadros de mandos medios; también es minimizado con la participación de los trabajadores de producción y, por si fuera poco, tienen la encomienda de lograr la mejora continua, lo que entre otras cosas implica optimizar trabajadores y mejorar procesos.

Asesores de calidad. Su función es revisar que los arneses tengan calidad y en su caso devolverlos a las áreas que correspondan para retrabajarlos; de esta manera se van perfilando para llegar a ser supervisores, generalmente son ingenieros industriales.

Comodines. Auxilian a los supervisores en el llenado de registros, reportes y pase de lista, también cubren secuencias o puestos cuando se ausenta un trabajador. Son aquellos trabajadores disciplinados en su trabajo que pasan a ser auxiliares del supervisor.