EL CONTROL SUBJETIVO DEL PROCESO DE TRABAJO
María Elizabeth Rosa Zamora Ramírez
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ESTRATEGIA DE LOS TRABAJADORES
Cuando analizamos las opiniones que dan los trabajadores sobre los criterios que utilizan los directivos de la empresa para recategorizar, resulta que con 80% de importancia se encuentran la experiencia laboral y la capacitación; con 77% la antigüedad y la escolaridad con 60%. Parece que los directivos realmente están aprovechando el conocimiento y saber hacer de los trabajadores, enriqueciéndolos con la capacitación y logrando en ellos el sentido de pertenencia hacia la empresa. Sin embargo, no es así pues cuando los trabajadores de producción no se sienten reconocidos disimulan su malestar y recurren a formas de resistencia locales frente a las nuevas formas de organización del trabajo. Entre estas formas de resistencia están las siguientes:
La fiesta es una forma de resistencia muy socorrida entre los trabajadores, desde antes de la llegada de las nuevas formas de organización del trabajo cualquier motivo era pretexto para una fiesta. Los trabajadores de producción sentían orgullo de que sus jefes inmediatos se sentaran a su mesa a festejar, ya fuera la fiesta del pueblo, la celebración de su cumpleaños, la boda de los hijos, el bautizo de los nietos o los quince años de las hijas o las nietas. Poco a poco se fue perdiendo la convivencia de los jefes con los trabajadores de producción pues en el espacio del proceso de trabajo eran muy notorias las ausencias de los actores laborales, lo que provocaba atrasos en las entregas del producto. La medida fue drástica: quedaron prohibidas las invitaciones a los jefes durante la jornada de trabajo.
Con la incorporación de los ingenieros industriales a los cuadros de mandos medios se rechazó completamente la fiesta, pues éstos la consideraron nociva para cumplir con la política de calidad de la empresa.
Para los trabajadores de producción no fue posible eliminar la fiesta de su vida, pues forma parte de su manera de gozarla y vivirla; para realizar la fiesta siguen manteniendo a los animalitos domésticos y los trabajos complementarios que les proporcionan una entrada de dinero, las más de las veces mayor que el salario semanal de la empresa.
Un ejemplo de esto lo observamos con la asistencia a los tianguis de San Martín Texmelucan; los trabajadores de producción se ausentan los días martes y viernes porque van a vender los productos de sus parcelas o sus animalitos; al finalizar el día obtienen un ingreso que corresponde a lo que reciben en la empresa por una semana de trabajo, incluyendo el pago de horas extras.
Los trabajadores de producción se cuidan de no tener más de tres faltas y organizan sus asistencias a los tianguis para ahorrar y hacer la fiesta. Los directivos y mandos medios no tienen otra opción más que tolerar estas prácticas y realizar actividades de sensibilización para motivar a los trabajadores a asistir a su centro de trabajo.
El baile es otra forma de resistencia generalizada entre los trabajadores de producción, sobre todo en los jóvenes que la empresa incorporó para sustituir a los trabajadores viejos renuentes a aceptar los principios de productividad de las nuevas formas de organización. La experiencia que se obtuvo no fue la esperada, pues los jóvenes llegaron a Arcomex como castigo familiar por haber reprobado materias o perdido el año escolar; o bien eran “chavos banda” que se dedicaron a jugar en el espacio del proceso de trabajo: corrían en los pasillos, pintarrajeaban sus uniformes, se peleaban a golpes por la conquista de una trabajadora.
En entrevista, algunos supervisores expresaron mayor malestar con el comportamiento de los trabajadores pues se daban cuenta de cómo entre los jóvenes se invitaban para asistir al baile de algún pueblo; no tendrían problema de transporte pues ya estaba contratado para llevarlos al baile y regresarlos a sus casas o pueblos, dependiendo del lugar.
Sin embargo tanto las fiestas como los convivios son prácticas laborales que forman parte de la política de la empresa. La subjetividad es capaz de imprimir diversos sentidos a las acciones, dice. J. Melgoza; los actores laborales son a la par voluntad y acción, razón y sin razón, subordinación y rebeldía, promotor y miembro de organizaciones formales tanto como de organizaciones informales.
Las fiestas que tienen mayor presencia para los directivos, contestaron los trabajadores en el cuestionario aplicado, son las de productividad, ocupan 71%; el segundo lugar de importancia son las religiosas, con menos porcentaje 64% pero igual de significativas pues ambas hacen referencia a un número ilimitado de asociaciones entre dos símbolos (religiosos y laborales), los cuales constituyen nuevas asociaciones simbólicas que, a su vez, requieren interpretación.
Los convivios son otra estrategia que los directivos han implantado para sensibilizar a los trabajadores de producción. Se festeja lo más significativo para ellos: el día del niño, de la madre, del padre, así como el día de la productividad. La manera de festejo es una fiesta, por lo que ha tenido buen resultado.
El trabajo y la religión son dos conceptos entretejidos en las relaciones laborales compartidos entre los trabajadores. En el espacio del proceso productivo hay niveles de integración cultural pese a las asimetrías y las relaciones de poder entre los actores laborales.
El ambiente laboral resulta no sólo de la división y organización del trabajo sino también de la introducción de creencias y necesidades personales de los trabajadores, que remiten a sus historias y a su medio ambiente. Sus creencias y necesidades son recursos de poder que puedan movilizar en su favor, condicionan su acción en la organización. Los objetivos y prioridades de la organización tendrán incidencia distinta en trabajadores cuyos recursos les permitan márgenes o campos de maniobra más amplios.
Un ejemplo es la construcción de la guardería. Dicho sea de paso, las madres solteras ya no son el porcentaje mayor, ahora sólo alcanzan 14% en comparación con 70% que antes registraban. Cuando se informó que la guardería empezaba a funcionar en un edifico construido en la misma empresa, las trabajadoras declararon que sus esposos o familiares no permitían que sus hijos fueran cuidados por personas ajenas y el proyecto de guardería desapareció. Esta situación explica que la negativa de los trabajadores -comentarios obtenidos en entrevistas con ellos- se debe a que el proyecto no responde a una necesidad de los trabajadores, sino a prestaciones de trabajo en general, que muchas veces no responden a intereses propios. Ellos han pedido en repetidas ocasiones la necesidad de una estancia infantil, pues sus hijos tienen de 5 a 12 años y todavía necesitan de atención y la guardería sólo cuida a bebes de 3 meses a 5 años de edad Los directivos lo saben, sin embargo no está en sus manos resolverlo, depende de decisiones mayores.
El recurso que movilizan los trabajadores ante esta insatisfacción son las faltas. Cuando faltan a trabajar, los trabajadores de producción ocupan su tiempo libre para platicar con sus amigos en las esquinas de las calles de sus pueblos, entre las 12:00 y las 14:00 horas, tiempo de salida de las escuelas, que aprovechan para ver a las chicas y chicos que pasan de camino a sus casas. También ocupan el tiempo libre para buscar otros trabajos con mejor salario y mayores prestaciones o, en su caso, asisten a cursos de capacitación de empresas de nuevo ingreso para conocer y comparar políticas de trabajo y decidirse por la “mejor opción”.
Otra forma de resistencia que resulta de ese tiempo libre corresponde a las historias que relatan ellos mismos de su convivencia en la empresa, lo que les sirve para negociar su trabajo y relacionarse con el resto de los actores laborales. El relato más escuchado es la relación sexual, muy socorrida no sólo entre los trabajadores de producción sino también entre éstos y los mandos medios y empleados de oficina. A veces algunos gerentes participan también, sobre todo en tiempos de auditorias.
Después de haber auditado, los auditores nacionales y extranjeros acostumbran realizar una fiesta en la casa de trabajadoras que son buenas anfitrionas no sólo en la organización de la la fiesta sino en lograr la asistencia de trabajadoras que saben cómo “entretenerlos.”
La relación sexual entre trabajadoras de producción y supervisores molesta a las trabajadoras que no participan en esta práctica, pues se vuelve un conflicto entre ellas porque las noviecitas, como se llaman entre ellas, toman actitudes de autoridad y determinan cargas y ritmos de trabajo a veces más rígidos que los mismos supervisores, o también aplican una disciplina más estricta, hasta el grado de no permitir ir al baño.
La relación sexual es una estrategia de negociación muy fuerte entre los actores laborales pues otorga un poder más fuerte que el conocimiento y la experiencia laboral. Le Doaré dice que el “... sexo presenta un contenido que se manifiesta sobre determinadas relaciones de poder, desde este punto de vista, no sólo reintroduciría el discurso sobre genero en aquello que parecer ser exclusivamente una relación “técnico-organizativa”, sino que también confiere un lenguaje al trabajo...” El trabajo deja de ser visto sólo como una actividad física, explicitándose como actividad social donde se entrelazan diferentes subjetividades en constante interacción social.
En Arcomex esta situación es más evidente con el tipo de líder sindical: convence a las trabajadoras de mantener relaciones con ella para asegurar el trabajo en la empresa, de tal suerte que en la selección de personal las mujeres tienen preferencia, no los hombres y menos aún si son bien parecidos, pues la líder sindical los ve como rivales.
Algunas trabajadoras confesaron su gusto por este tipo de relación, hasta el punto de preferirlas más que la relación heterosexual; pero a quienes no les gusta y son objeto de algún interés de la líder sindical sufren hostigamiento sexual dentro y fuera de la empresa. Algunas trabajadoras manifestaron practicar los dos tipos de relación sin ningún problema; así aseguran su trabajo por dos partes: la primera con los supervisores y la segunda con la líder sindical.
Sin embargo, los supervisores y jefes de área dicen desconocer por completo que este tipo de prácticas se den actualmente en la empresa; recuerdan que en los inicios tuvo mucha fuerza, pero con la entrada de las nuevas formas de organización del trabajo desapareció como parte de la política de calidad en Arcomex.
“Tenemos trabajadoras consentidas”, dicen los supervisores y jefes de área; éste es otro problema que se comenta mucho entre los actores laborales, sobre todo entre mujeres y se refiere a trabajadoras que son responsables, con ciertas habilidades que agilizan y vuelven menos pesada la rutina de trabajo, por eso se les consiente, para que sigan por ese camino. Las trabajadoras flojas y chismosas “imaginan cosas” para justificar y esconder su desgano por el trabajo, dicen los supervisores y jefes de área.
El amor es un sentimiento que también forma parte de las historias que construyen los mismos trabajadores de producción en las esquinas de sus calles. Por este sentimiento se es capaz de realizar el trabajo más pesado y estresante, e inventar y justificar actividades con tal de conquistar a la pareja y poderla disfrutar todo el tiempo; también por el amor se es capaz de resolver los problemas más complicados.
El amor no es exclusivo de los trabajadores de producción, se expresa con fuerza entre mandos medios, personal administrativo y directivos; es un sentimiento que cuando mejor va termina en matrimonio, pero cuando va mal se transforma en odio y convierte cada actividad de trabajo en venganza que entorpece el trabajo en equipo y la política de calidad, pues muchas actividades encaminadas para su logro desaparecen de la noche a la mañana.
En el caso de los trabajadores de producción, el odio y la venganza se manifiestan en la aplicación de circuitos chuecos, secuencias distorsionadas, lo que provoca retrabajos o aceleración de carruseles y, en consecuencia, amontonamiento de materia prima y producto terminado.
Las faltas de trabajo grupales para frenar completamente la producción no sólo de un área sino del total de ellas son otras maneras de mostrar odio y resentimiento. Las explicaciones que los trabajadores faltistas dan son que se quedan dormidos y la empresa da sólo cinco minutos de tolerancia después de la hora de entrada, o que el transporte los había dejado y por esta razón no llegaban a trabajar.
La gerencia de relaciones industriales, a través del departamento de personal, no puede aplicar el reglamento y despedir a este tipo de trabajadores porque la planta pararía operaciones, ya que 87% de sus trabajadores son jóvenes. Por lo tanto, se realizaron pláticas para sensibilizar a los jóvenes y crearles el sentido de responsabilidad con el trabajo y le dan la oportunidad de conservar el empleo.
Las pláticas fueron impartidas por el grupo de estudiantes practicantes, que para entonces ya eran personal de base y responsable de las actividades, situación muy criticada por algunos jefes de área; la opinión que obtuvimos de algunos de ellos es la siguiente:
El departamento de selección de personal debería contar con un perfil del trabajador Arcomex y un perfil general de los trabajadores del estado para establecer criterios de aceptación. Sí los jóvenes sólo alcanzan 40% del perfil Arcomex no entran, para evitar problemas de vandalismo, por ejemplo; pero si alcanza un porcentaje de 70% ingresan aunque sean chavos banda. Lo mismo debería pasar con los trabajadores mayores de 35 años; como muchas veces es personal que ya no consigue trabajo fácilmente cumple con las exigencias del trabajo. En conclusión, selección de personal debería ampliar sus criterios de selección y no eliminar indiscriminadamente a trabajadores sin una razón de peso.
A este tipo de prácticas están acostumbrados los actores laborales, así que en lugar de preocuparse negocian su trabajo a través de sus relaciones laborales, las que dado el tono y color subido de la interacción se convierten en relaciones de poder determinadas por el manejo de algunos de sus recursos de poder. Estas situaciones cuentan con la anuencia de directivos, mandos medios y sindicato, porque así convenía para alcanzar los objetivos de competitividad y productividad. Los actores laborales aprendieron bien la lección y el camino lo saben de memoria.
Es necesario prestar atención a las prácticas laborales porque dependiendo del tipo de recursos que utilizan los actores para negociar su trabajo se determinará el poder que los fortalece o debilite frente a las nuevas formas de organización.
En la interacción de prácticas laborales los actores echan mano de los recursos de poder disponibles, así ponen de manifiesto que poseen una condición común que permite establecer una participación laboral entre ellos. No se trata de una participación armónica, por el contrario, es posible encontrar inconsistencias entre los recursos utilizados que caracterizan precisamente las relaciones de poder.
El poder “...es una relación y no un atributo de los actores, se desarrolla a partir de una negociación entre trabajadores comprometidos en una determinada relación...” . Cada trabajador dispone de poder sobre otros trabajadores, mismo que será más grande cuanto más pertinente sea para éstos el espacio de incertidumbre que aquél controla.
El poder reside en la relación que poseen el conjunto de trabajadores e interviene en la medida en que éstos proporcionan libertad de acción.
El proceso de trabajo es un espacio de incertidumbre donde los trabajadores desarrollan capacidades para negociar su trabajo e innovar prácticas laborales más eficaces. Los trabajadores, por sus múltiples dependencias o por su capital de relaciones, pueden controlar, por lo menos en parte, ese espacio de incertidumbre y amoldarlo en beneficio de sus propios intereses disponiendo en forma consecuente de recursos y relaciones de poder propias de cada acción laboral.
El control, junto con las prácticas laborales y la toma de decisiones van perfilando un poder a través de sus relaciones pues, como dice Foucault, el poder produce saber porque determina conocimiento.
Se trata de una negociación del esfuerzo, como la llama P.K. Edwards, “...la cual consiste en un conjunto de prácticas y acuerdos laborales, explícitos e implícitos, sobre qué trabajo se hace y cómo se hace, entendidas éstas no como acciones o aspectos independientes del control, sino como formas de prácticas laborales que emergen de la negociación sobre el trabajo...” .
Al mismo tiempo que requieren de la toma de decisiones de los trabajadores para solucionar problemas cotidianos imprevistos, las prácticas laborales generan recursos de poder que éstos movilizan para negociar su trabajo.
De esta manera la movilización de los recursos de poder de los trabajadores indica el margen de movilización que los trabajadores tienen para lograr sus prácticas laborales requeridas, así como el margen de maniobra que aprovecha en la interacción, volcando los recursos de poder que pueden movilizar.
Las prácticas laborales se van innovando con la experiencia adquirida por los trabajadores, que aseguran ciertas prácticas propias y que además sean previsibles para las prácticas ajenas. Sin embargo el reacomodo de las prácticas laborales respondió a una mezcla que, lejos de adoptar un modelo propio, complicó y complejizó más el análisis de las prácticas laborales, de tal suerte que para poder explicarlas es necesario reconocer el uso de la imaginación de los trabajadores.
Las relaciones de poder son relaciones de fuerzas que se objetivan entre los trabajadores a través de los recursos de poder utilizados para controlar su trabajo. Esos recursos provendrán tanto de su posición en el trabajo como de su capacidad individual y cuentan con dos limitantes: 1) La satisfacción de intereses individuales y 2) Las restricciones que se establecen en ciertas reglas o normas efectivas.
En el proceso de trabajo podemos encontrar diferentes espacios de incertidumbre donde los trabajadores obtienen recursos de poder y capacidad para movilizarlos: departamento, maquinaria, herramientas, puesto, tareas, tipo de supervisión, características personales, etc. Por lo tanto, ningún trabajador está desprovisto de recursos, pero sí de magnitudes de recursos diferentes. Se dice que los directivos obtienen un poder estructurante que les permite determinar políticas y reglamentos básicos, pero dejan a los trabajadores un margen más o menos importante para negociar sus acciones y controlar su trabajo.
La pertinencia de estos recursos movilizados respecto a las acciones y emociones individuales que intervienen implícitamente en la negociación constituye una condición crítica para su aplicación efectiva. Puede haber intentos de los trabajadores interesados en volver pertinentes recursos que no lo eran o en reducir la pertinencia de aquellos que son controlados por otros.
Las prácticas propias de los trabajadores, su consistencia, las alianzas que establecen, proveen elementos esenciales para su interacción; las experiencias laborales anteriores, articuladas con experiencias sociales o locales, es otro recurso de poder en la negociación en la medida que permite a algunos trabajadores tomar más riesgos; pueden ser ventajas considerables en términos de márgenes de maniobra imprevisibles.
El poder permite imponer ciertas reglas en un momento determinado; una vez establecidas reducen el margen de maniobra de quien las logró poner y no pueden ser alteradas continuamente. Tampoco pueden ser exorbitantes, en el sentido que deben respetar ciertas reglas de juego de carácter más general.
J. Cutcher-Gershenfeld considera “...que para generar conocimiento el poder jerárquico es la más débil de todas las bases pues sólo deja la capacidad de manejar a los actores laborales mediante el uso de recompensas y castigos, negando la oportunidad de activar importantes intangibles, como la “alegría de trabajar”, obtenida por la utilización de capacidades que son apreciadas...” . También se pierde la emoción intrínseca de contribuir a una organización con la cual los actores laborales se identifiquen.
Principalmente los problemas se registran cuando los cuadros medios sienten que pierden autoridad y prestigio frente a los trabajadores de producción; sobre todo cuando las opiniones y acciones de éstos son más adecuadas para resolver algún problema en el proceso de trabajo.
La acción más común que suelen adoptar los cuadros medios es imponer su personalidad, acción que es apoyada por algunos gerentes pues aún los mantienen como jefes principales porque son quienes determinan la planeación, repartición, evaluación de tareas, resolución de problemas cotidianos del proceso de trabajo y decisión sobre la elección de sus auxiliares, mejor conocidos en Arcomex como comodines. Esto provoca el sexto malestar latente entre los trabajadores de producción.
Una relación de poder que nosotros llamamos organizacional alude a las formas de organización del trabajo por áreas y se establece entre supervisores y trabajadores para acordar la forma de ejecutar el trabajo. Una de estas relaciones de poder la observamos en el trato que da el supervisor de tableros: para alcanzar los objetivos de calidad motiva a sus trabajadores con un pastel y pequeño convivios en el área al final de cada jornada.
Otros supervisores “venden” la idea de productividad a los trabajadores, lo que consiste en sensibilizarlo haciéndolos consientes del dinero que pierde al mes por cada día que faltan al trabajo, así como cuántos arneses se dejan de producir al día y la pérdida que significa para la empresa.
La honestidad en el trabajo es otra forma de establecer una relación de poder organizacional; consiste en hablar con la verdad al trabajador sobre la cantidad de piezas que se deben entregar. Se programan tiempos extras y se rolan las actividades entre todos los trabajadores; también está prohibido gritar y dar órdenes en esa área. El supervisor está visto como un compañero más de trabajo.
Una última relación de poder es despertar en los trabajadores el sentido de competencia entre las áreas de trabajo diferenciándolas por tipos de trabajadores: generales, técnicos e ingenieros. Este tipo de relaciones por áreas de trabajo se convirtió en cotos de poder, en formas de apropiación de conocimientos y experiencias de trabajo en cada uno de sus espacios; así cuando es necesaria la movilidad de trabajadores por áreas surgen conflictos laborales, como cuando se rolan los supervisores pues significa trabajar con el equipo “enemigo”.
Las relaciones de poder grupales se expresan en la rotación y el ausentismo pues influyen en la ejecución del trabajo y en la “permanencia” en la empresa.
Las formas individuales de relación de poder entre los actores laborales son evidentes en las actitudes ante el trabajo; si bien es cierto que forman parte de las formas colectivas y organizacionales, son básicas para realizar “trabajo hormiga” entre los trabajadores y acordar formas y tiempos de trabajo apelando a los intereses de cada uno.
El manejo de intereses de los actores laborales para negociar el trabajo ha sido el recurso de poder de mayor fuerza en la empresa, respaldado por las prácticas laborales que hacen alusión a formas tradicionales y locales de organización frente a las nuevas formas de organización del trabajo.
Cuando a los actores laborales les interesa competir entre ellos para demostrar qué trabajadores son más importantes en la empresa recurren a cuestiones técnicas, “recursos instrumentales” les llamamos nosotros.
Un ejemplo de este comportamiento lo expresan trabajadores que saben interpretar las instrucciones que contienen la carpeta negra y la utilizan cuando existen errores, ya sea en el armado o en el funcionamiento (prueba eléctrica) de un arnés. Si los problemas son por errores cometidos por los trabajadores de la misma área les explican cómo utilizar la información de la carpeta para solucionar el problema inmediatamente, pero si son trabajadores de otras áreas de trabajo los reportan con el supervisor para que sean reprendidos y en ocasiones castigados con un día de salario o de descanso. El castigo depende del estado de ánimo del supervisor o de las presiones de entrega del producto.
Si no tienen buena relación con el supervisor responsable del área donde se originó el error reportan directamente la falla al jefe de área, argumentan que los atrasos de producción son ocasionados porque el supervisor no explica a esos trabajadores la forma de interpretar correctamente las instrucciones técnicas comprendidas en la carpeta negra.
Es muy común observar este comportamiento, en algunos supervisores a quienes les gusta sobresalir. Cuando inició la empresa en Tlaxcala se acostumbraba otorgar un distintivo a las áreas que se esforzaban por destacarse de esta manera, el distintivo era un SOL (seguridad, orden y limpieza) y a las áreas que no lo lograban se les colocaban un muñeco llamado ecoloco (inseguridad, desorden y basura).
Actualmente esta actitud se observa sólo en un área llamada NB3 encargada de la fabricación del arnés del lujo del New Beatle. Durante tres años consecutivos esta área ha mantenido el primer lujar en productividad. El supervisor responsable tiene 34 años de edad, ingeniero industrial de profesión y con una antigüedad en la empresa de 3 años aproximadamente. La política actual de la empresa ya no es la de otorgar distintivos sino la de lograr que todos sus supervisores sean ingenieros industriales con la visión de Armando Pérez Morales, nombre del supervisor en cuestión.
La capacidad en el trabajo es otro recurso que movilizan los trabajadores, esto ha provocado algunas inconformidades, sobre todo en aquellos supervisores que no reconocen que los trabajadores de producción tienen una capacidad de trabajo en ocasiones superior a ellos.
El prestigio y el status de estos supervisores se ven limitados y para mantenerlos reaccionan de forma autoritaria y agresiva con los trabajadores. El recurso de poder simbólico cobra importancia con acciones como poner apodos a los supervisores, dibujar en los baños figuras obscenas, escribir palabras agresivas.
El status de los supervisores también se siente afectado cuando, por ejemplo, los directivos de la empresa eligen a un supervisor que no ha mostrado entrega a su trabajo para destacarlo como emprendedor de algún programa que tenga como finalidad elevar la productividad. Es estos casos no importa su profesión ni desempeño laboral, importa más que sea amigo y acepte sin preguntar por qué esas condiciones del nuevo programa de productividad. Cuando los jefes de área toman tiempos y velocidades en los carruseles para demostrar quiénes son los que mandan, los trabajadores de producción y los supervisores lastimados en su orgullo bajan la velocidad y el ritmo de trabajo, así surge otro recurso de poder simbólico que los actores laborales utilizan para evidenciar la falta de reconocimiento a sus capacidades en el desempeño de su trabajo.
El recurso de poder más polémico es el emocional, expresa emociones encontradas en las actitudes de los trabajadores: solidaridad con deseos de venganza; coraje por un castigo impuesto aunque haya agradecimiento a la persona que lo impuso, pues es la misma que anteriormente ha “hecho favores.” Coraje con la líder sindical por la revisión de contrato colectivo y al mismo tiempo sentimientos amorosos por ella; odio al departamento de personal y al mismo tiempo agradecimiento por mantenerlos trabajando pese a las irregularidades en el comportamiento.
El recurso de poder simbólico es una reacción interiorizada de los actores laborales construida a través de la imaginación, la cual, independientemente de lo que creamos, se inicia como una imagen en nuestra mente. Las imágenes pueden percibirse, sentirse, oírse, olerse e incluso degustarse, tanto como verse. Son símbolos profundamente arraigados, de los cuales no necesariamente los trabajadores están conscientes de su estructura, ni de sus pensamientos, sentimientos, actitudes y acciones.
La imaginación en el ámbito del trabajo, en un sentido amplio, es un método para incursionar, explorar y describir las imágenes que guían las acciones de los trabajadores; nos permite desarrollar la capacidad de entender la situación laboral de ellos e identificar imágenes o modelos de cómo perciben su lugar de trabajo.
La creación de imágenes es tan antigua como la misma humanidad. Conforme se desarrolló el lenguaje y el pensamiento racional la creación de imágenes, una vez que dejó de formar parte de la vida cotidiana, pasó a ser incumbencia exclusiva de especialistas, tal y como sucede en la actualidad.
Para el estudio de la subjetividad en el control del trabajo la imaginación es importante y debe iniciarse en lo individual y sólo a partir de ahí establecerse en lo colectivo. Sobre todo porque cuando hablemos del control como categoría empírica hacemos referencia al manejo subjetivo del trabajo, es decir, al sentido de las acciones de los trabajadores en el proceso de trabajo, de donde construiremos al mismo tiempo la noción de control como concepto analítico.
A partir de entonces la organización, asociado con prácticas y relaciones laborales del total de los trabajadores, utilizan cuatro tipos de control que analizamos en el siguiente capítulo.
