No hay que retroceder muchas d�cadas para vislumbrar
un mundo donde no hab�a grandes cambios. [...]
Donde el que no era exitoso solo ten�a que copiar al que si lo era.

P. Lizardo de las Casas. 1999.

Cap�tulo II. Los factores de gesti�n claves para la continuidad y el �xito en las empresas urbanas y rurales

Este cap�tulo analiza el Estado del Arte en relaci�n con los conceptos de factores claves de continuidad y �xito en un emprendimiento, empresa-organizaci�n o negocio y las consideraciones de la diversificaci�n dentro de una empresa en el �mbito urbano y rural. Se analizan, a partir de diversos autores, conceptos como el emprendedurismo, la PyMe, la empresa familiar y el �xito, la diversificaci�n productiva y las unidades de negocios.

2.1. El emprendedor, la empresa (Pyme y familiar) y el �xito

Un emprendedor �es una persona que dirige y pone a trabajar diversos factores de producci�n con vistas a producir bienes y servicios. La esencia del esp�ritu emprendedor es de ser un innovador cultural, que comprende las miserias del mundo y dentro de ese mundo hist�rico devela y supera anomal�as, cambia la forma de vida de la gente, a trav�s de los productos que introduce en el mercado.

La capacidad de emprender consiste en saber escuchar y transformarlo en energ�a social. Se trata de revalorizar la funci�n del empresario como motor del desarrollo. El emprendedor siempre es due�o de sus decisiones y generalmente tiene �xito en lo que emprende, debe ser una persona muy imaginativa, con un instinto comercial muy desarrollado y dispuesto a correr riesgos calculados.

El emprendedor percibe cosas que otros no advierten. El emprender una acci�n comienza a partir de una gran decisi�n racional. Aunque los empresarios gastan mucho tiempo, energ�a y creatividad como parte de su deseo de obtener �xito, lamentablemente no hay forma de preparar a una persona para que obtenga una garant�a de �xito en su negocio�. (Ledesma, M.; 2004: 208-214).

Peter DRUCKER (de la escuela econ�mica neocl�sica) y Tom PETERS son dos autores relevantes en la tem�tica del emprendedor y el empresario. Ambos autores coinciden en la naturaleza del emprendedor y en la forma de dejarlo actuar en una organizaci�n. Ambos afirman que el emprendedor ve el cambio (modificaci�n) como la norma y algo deseable y muchas veces son ellos mismos los que lo ocasionan. Son creadores y hacedores, es lo que seg�n DRUCKER define al empresario y la funci�n empresarial: el empresario siempre perseguir� el cambio, dar� una respuesta adecuada a una necesidad y la explotar� como una fuente de oportunidades.

Se establecen una serie de tendencias personales para ser buen emprendedor, entre ellas la necesidad de logro, la necesidad de autonom�a, la asunci�n de riesgos, el impulso y la determinaci�n. (DUBS, 1988 in Cardozo, A.; 2005:33) y una serie de caracter�sticas del emprendedor: empuje y energ�a, confianza en s� mismo, compromiso a largo plazo, disposici�n para la continua resoluci�n de problemas, capacidad para establecer metas, moderaci�n en el riesgo, trato con el fracaso, manejo de la informaci�n, iniciativa y responsabilidad personales y uso de recursos.

CARDOZO agrega un planteo formulado por la Organizaci�n para la Cooperaci�n y el Desarrollo Econ�mico (O.C.D.E.): �El empresariado supone un proceso din�mico en el que surgen nuevas empresas, las que ya existen se desarrollan, las que no prosperan desaparecen. Esto se puede entender en los t�rminos del concepto de destrucci�n creativa de SCHUMPETER. �Resulta dif�cil aprehender emp�ricamente el dinamismo de este proceso pero un aspecto es la �turbulencia� del ritmo de creaci�n y cierre de empresas... en general en los pa�ses con un alto �ndice de creaci�n de empresas tienen tambi�n un alto �ndice de fracasos�. (OCDE, 1999: 43, in Cardozo, A.; 2005: 28)

Por su parte, Alberto WILENSKY sostiene que si bien desde la l�gica interna, una empresa puede ser vista como un gran centro de procesamiento f�sico y simb�lico que compra insumos en los mercados de materias primas, capitales, trabajo y tecnolog�a para luego � despu�s de un proceso de transformaci�n- vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. Pero la imagen completa de la empresa le falta el prop�sito que es la rentabilidad, indistinguible del concepto de empresa en un sistema capitalista. Pero una empresa que busca solo rentabilidad no es lo m�s conveniente. Lo m�s importante de una empresa es su misi�n, que define el �mbito de los negocios y grandes l�neas estrat�gicas que la conducir�n al �xito o fracaso.

En cada empresa se debe considerar el siguiente programa a seguir: 1 definici�n de la misi�n corporativa, 2. recorte de las distintas unidades de negocios, 3. portafolios de negocios, 4. definici�n y estrategia de posicionamiento competitivo. 5. definici�n de pol�tica de productos, 6. Definici�n de pol�tica de marcas, 7. determinaci�n de pol�ticas de comunicaciones, 8. determinaci�n de pol�ticas de precios, 9. determinaci�n de pol�ticas de ventas y distribuci�n 10. determinaci�n de la pol�tica de compra y gesti�n de stock. (Wilensky, A.; 1997: 146-147)

La curva de ciclo de vida del producto es un criterio b�sico para evaluar la misi�n empresaria y el portafolio de negocios y tambi�n uno de los m�s discutidos. Sin embargo, se recomienda revisar sistem�ticamente el portafolio de negocios para ver que idea fuerza transmiten y su capacidad para potenciar o revitalizar negocios. (Wilensky, A.; 1997: 155)

En este sentido, el autor se�ala las siguientes etapas del ciclo de vida de una empresa:
1. no consumidores: personas que consumen habitualmente el producto y est�n en condiciones econ�micas de comprarlo pero desconocen su existencia.
2. base: algunas personas lo consumen.
3. potencial: consumidores ya informados pero que a�n no est�n lo suficientemente motivados, quiz�s por problemas en la publicidad.
4. real: compuesto por concretos consumidores del producto.
5. perdido: compuesto por aquellos consumidores que habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco felices, quiz�s por la relaci�n costo beneficio, por fallas de distribuci�n, o por la aparici�n de productos sustitutos. (Wilensky, A.; 1997: 157)

El perfil financiero de una empresa siempre es la otra cara de su posici�n estrat�gica: todos los flujos de ingresos y egresos est�n ligados a la situaci�n competitiva. Cuanto m�s aumenta la participaci�n en el mercado, mayores son los beneficios y cuanto m�s crece la demanda, m�s se debe invertir para seguir su crecimiento. Por ello, es importante obtener un equilibrio entre los flujos financieros y mercadol�gicos de toda la empresa. (Wilensky, A.; 1997: 165)

En el �mbito de la provincia de Misiones se destacan dos tipos/ modalidades de empresas: las PyMEs y las empresas familiares.

La determinaci�n de lo que es una PyME ha variado con el paso de los a�os. En principio, la definici�n de Peque�a y Mediana Empresa (PyME) en Argentina fijada en los a�os �80 por la Resoluci�n N� 401/89 del Ministerio de Econom�a utilizaba la f�rmula del n�mero de empleados por unidad empresarial y seg�n los sectores econ�micos, el volumen de ventas y el patrimonio neto. Esta Resoluci�n fue derogada y reemplazada por la Resoluci�n N� 675/02 de la Secretar�a de la Peque�a y Mediana Empresa y Desarrollo Regional y establece que el criterio a utilizar es el de valores m�ximos de ventas totales anuales expresados en pesos. El contexto y el rubro comercial al que se dedica tambi�n clasifica a las empresas en micro peque�a y mediana. Se destaca la importante generaci�n de empleo en este tipo de empresas, a la vez, sus frecuentes deficiencias tecnol�gicas, de calidad y posibilidades de exportaci�n.

Para Peter DRUCKER, no toda nueva empresa peque�a representa un ejemplo de cumplimiento de la funci�n empresarial, no ser�an empresarios a pesar de haber abierto un nuevo negocio. (Drucker, P: 1986 in Cardozo, A.; 2005:32)

Por otro lado, seg�n NEUBAUER y ALDEN las empresas familiares presentan los siguientes elementos: porcentaje alto de participaci�n de capital pose�do por una familia, la familia desempe�a funciones ejecutivas, intenci�n de mantener la participaci�n de la familia en la empresa el n�mero de generaciones de la familia que interviene en la empresa y tama�o de la empresa. Por lo cual, estos autores consideran la existencia de una empresa familiar: �cuando se la ha identificado estrechamente con por lo menos dos generaciones de una familia y cuando �sta vinculaci�n ha tenido una influencia en la pol�tica de la empresa, en los intereses y los objetivos de la familia.�

No se debe confundir PyME con empresa familiar, puesto que muchas de las grandes empresas del mundo (por ejemplo Cargill, Ford Motor y Wall Mart) son empresas familiares. Generalmente se las confunde con PyMES, dado que �stas en su mayor�a son empresas familiares. (Neubauer, F.; Alden, G. La empresa familiar, Bilbao, Deusto, 1999:34; in Cardozo, A.; 2005: 181-182)

Por su parte, KETS DE VRIES (Ob. Cit.) establece que la mayor dificultad de las empresas familiares lo constituye la compatibilizaci�n entre empresa y familia. Entre los factores que se se�alan a tener en cuenta son: la confusi�n entre funciones realizadas (por ejemplo entre ser padre o jefe), dificultad de descentralizar y funcionalizar la empresa (por ejemplo tener un gerente profesional), confusi�n entre trabajo y beneficio (por ejemplo entre sueldo y beneficio de los familiares empleados: �no te pago porque ser�s el heredero de todo esto�). (Kets de Vries, M.: Lo bueno y lo malo de las empresas de titularidad familiar.1993, in Cardozo, A.; 2005: 184-186)

Por su parte, GUDMUNSON, D. (Ob.Cit.) establece que en el sistema familiar tienden a ser emocionales mientras que el sistema empresario es objetivo. Las familias protegen a sus miembros mientras que las empresas no tanto. Las familias conceden una aceptaci�n institucional mientras que las empresas la conceden seg�n la contribuci�n de cada uno de los integrantes. Las empresas familiares suelen aducir de planeamiento estrat�gico y la orientaci�n hacia el interior de las mismas afecta la visi�n de contexto y cambios ex�genos. El autor agrega otras variables que inciden negativamente: crecimiento lento y menor participaci�n en el mercado global, compromiso a largo plazo, menor capital intensivo, importancia de la armon�a familiar, cuidado y lealtad a los empleados, menores costos y liderazgo de generaci�n. (Gudmunson, D.: Stratregic Orientiation: Diferencies between Family and non Familiy Firm, 1999 in Cardozo, A.; 2005: 186-187)

Una vez definidas emprendedor, empresa, PyME y empresa familiar, a continuaci�n se analizan el tiempo de expectativa de vida, las posibilidades de �xito, la duraci�n sostenible y el fracaso o quiebra de �stas empresas.

La expectativa de vida de una empresa es por lo general mucho menor que el de una persona.

Las caracter�sticas de inicio y todo lo que rodea al proceso de creaci�n son fundamentales para su futuro. Seg�n Peter DRUCKER, toda empresa tiene una teor�a y �sta consta de tres supuestos:
 Supuesto sobre el entorno de esa organizaci�n (la sociedad, su estructura, el mercado, el cliente y la tecnolog�a). Definen todo aquello por lo que los clientes pagan a una empresa por sus servicios o bienes.

 Supuesto sobre la misi�n espec�fica de la organizaci�n. Define lo que una organizaci�n considera que son resultados significativos.

 Supuestos sobre las competencias �nucleares� necesarias para llevar a cabo la misi�n. Definen qu� debe sobresalir en una organizaci�n para mantener el liderazgo.

En general, se tardan a�os �aceitando� el funcionamiento de la estructura resultante de todos estos supuestos. (Drucker in Cardozo, A; 2005: 50)

Por su parte, Alan GIBB ve a la empresa naciente como una compleja conjunci�n de cuatro factores b�sicos:
Motivaci�n: junto con la determinaci�n, son claves en las empresas familiares.

Ideas: la combinaci�n de lo t�cnicamente posible con lo socio econ�micamente deseado es la base del �xito posterior.

Recursos: determinan la �masa cr�tica� por debajo de la cual no puede iniciarse. Es el nivel m�nimo de inversiones tangibles e intangibles.

Capacidad: junto con la motivaci�n conforman el aspecto humano del emprendimiento y est� constituido por las aptitudes t�cnicas, los conocimientos y las cualidades del emprendedor para encarar la direcci�n.

�Todas los factores son importantes pero el hincapi� lo da la idea. Son pocas las ideas excepcionales o extraordinarias, el origen del �xito de la mayor�a de las empresas que lo obtienen se debe principalmente a la buena puesta en pr�ctica de una idea ordinaria.� (Gibb, A. in Cardozo, A.; 2005: 54)

Si se toma el enfoque de GIBB, se puede observar que algunas empresas pueden iniciarse siendo muy fuertes en alguno de los factores. Sin embargo, deber�a buscarse un equilibrio entre todas en el inicio.

Tambi�n es importante el orden en el cual se analizan y entran a jugar los factores en la creaci�n de la empresa: la l�gica indica que las etapas cl�sicas son las siguientes: 1. sin ideas (existe solo la voluntad de crear una empresa), 2. idea gen�rica (se ha detectado una oportunidad de negocio), 3. idea evaluada (se tiene una idea que puede ser empresa), 4. estimaci�n de recursos (se define lo que se necesita), 5. plan de negocios (se estudia si es viable), 6. nacimiento (se inician las actividades), 7. supervivencia (la empresa contin�a).

Sin embargo, no siempre se observa esta secuencia de etapas. Entre las razones posibles se destacan la falta de informaci�n, costo y tiempo, la ansiedad, la oportunidad o restar importancia al informe escrito.

Por �ltimo es preciso destacar que: �cada emprendedor adopta diferentes posiciones ante la incertidumbre, cada emprendedor llevar� su idea a la pr�ctica de acuerdo a su propia demanda de mayor certidumbre�. (Cardozo, A.; 2005: 56)

Seg�n Alejandro CARDOZO, el concepto de �xito puede significar muchas cosas diferentes seg�n las personas y no existe, por lo tanto una definici�n �nica excluyente.... Habitualmente, la permanencia en el mercado, el crecimiento en facturaci�n en rentabilidad, exportar, o todas ellas juntas son algunas de las definiciones que surgen.

Las buenas estrategias no garantizan el �xito. Una empresa puede fracasar porque sus fundadores no contrataron a las mejores personas, porque no atrajeron capitales, porque no invirtieron en infraestructura o porque no formaron una cultura que se adapte a la estrategia de la empresa.

Los objetivos personales del emprendedor y los del negocio est�n ampliamente conectados. Antes de definir los objetivos del negocio, el emprendedor debe definir los objetivos personales. En forma peri�dica debe preguntarse si �stos han cambiado.

A. BIDHE sostiene que la duraci�n sostenible de una empresa no est� en l�nea con los que buscan obtener beneficios r�pidos y f�ciles. Tampoco en quienes buscan un flujo de caja suficiente para obtener un nivel de vida determinado. La sostenibilidad solo sucede en quienes son capaces de vender su negocio. Un emprendimiento no necesita crecer mucho, pues dificulta al fundador disfrutar de su nivel de vida. Los que buscan obtener ganancias sobre el capital invertido y mantener su nivel de vida, deben constituir grandes empresas para poder soportar una estructura que no requiera de su presencia diariamente. (Bidhe, A.; in Cardozo, A.; 2005:58)

La posibilidad de quiebra ha sido estudiada en numerosas oportunidades. En general, se plantea que una quiebra t�cnica est� dada cuando el valor de los activos (bienes y derechos) es inferior al valor de la deuda total (deudas y obligaciones) en tanto que la quiebra legal agrega a esta situaci�n la acci�n legal emprendida por los acreedores. Por ello, el estudio del fracaso empresario ha sido muy estudiado en los �ltimos a�os. Algunos autores dividen el fracaso en dos factores: Econ�micos y Financieros. El fracaso econ�mico empieza cuando la rentabilidad del capital invertido est� por debajo de sus costos de oportunidad.

Si el deterioro producido durante el proceso de fracaso econ�mico no es corregido, llevar� a la compa��a a una situaci�n de insolvencia t�cnica. Este es el primer estadio de lo que es conocido como fracaso financiero.

Seg�n PLATT existen diferentes fuentes que un agente econ�mico puede usar para detectar los s�ntomas de crisis econ�mica y pueden agruparse en tres: sentido com�n, an�lisis de los estados contables y las herramientas estad�sticas. Diversos estudios plantean el uso de variables cuantitativas, las cuales aportan datos �tiles para detectar la situaci�n de fracaso, vinculadas generalmente a la naturaleza econ�mico administrativa. Pero, por las particularidades (en funci�n de la performance de la empresa) de las PyMEs, se deben sumar variables cualitativas.

Entre las propuestas de an�lisis cualitativo, el modelo de ARGENTI es el primero en construirse. Este modelo considera que el fracaso est� basado sobre un cierto n�mero de debilidades inherentes a la organizaci�n y la estructura financiera de la empresa. Estas debilidades tienen repercusiones sobre el ambiente de la empresa y la aparici�n de contingencias en los negocios. Este proceso de fracaso se compone de tres etapas sucesivas:
o Fase 1: se caracteriza por la rigidez en la direcci�n de la empresa que resulta de la combinaci�n de las debilidades siguientes: direcci�n autocr�tica, alta concentraci�n de la gesti�n y toma de decisiones, sin estudio de la aceptaci�n del producto en el mercado.

o Fase 2: aparici�n de errores estrat�gicos y de gesti�n operacionales como: lentitud de reacci�n ante cambios de entorno, mala pol�tica de comunicaciones, malversaciones y fraudes, poca conciencia de costos, endeudamiento financiero elevado.

o Fase 3: aparecen los s�ntomas del fracaso financiero. Se aprecian factores externos como sindicatos, poderes p�blicos o acontecimientos naturales imprevisibles que aceleran la llegada de esta tercer fase.

Para evitarlo, ARGENTI sugiere enfocarse en cuatro aspectos: estructura del management., Sistema de Informaci�n contable, evitar manipulaci�n de estados financieros publicados y la rotaci�n de la actividad. (Argenti, J. in Cardozo, A.; 2005:146-147)

Seg�n la Small Bussines Administration (S.B.A.) de Estados Unidos, entre el 20 a 25% de las peque�as empresas independientes fracasan durante los dos primeros a�os de operaci�n y ocho de cada diez empresas cierran en diez a�os.

E. ZAMORANO se�ala como factores del fracaso empresario los siguientes: planeamiento defectuoso de la empresa y operaci�n ineficiente, debilidad en la combinaci�n entre posesi�n de capital y direcci�n de la empresa, insuficiencia de capital de trabajo, falta de una pol�tica adecuada de distribuci�n y reinversi�n de utilidades, falta de adaptaci�n e insuficiente investigaci�n y desarrollo y limitada capacidad de administraci�n.

En s�ntesis, entre los factores que afectan la salud de la empresa pueden agruparse de la siguiente manera: factores relativos al sistema de poner en vigor la empresa y a las caracter�sticas personales del empresario (falta de motivaci�n, falta de confianza en s� mismo, falta de experiencia o informaci�n, el �tren de la vida�, el stress de la vida de negocios, entre otros), factores de naturaleza estrat�gica (decisiones estrat�gicas, estrategias y acciones, fortalecimiento y diversificaci�n), factores de naturaleza operativa (factores contables y financieros como el nivel de capital propio, pol�tica financiera, financiamiento del ciclo operativo; factores ligados a la producci�n como los stocks, proveedores, calidad, tiempos; factores ligados a los recursos humanos como la delegaci�n, especializaci�n y despido).

�Si bien hay factores m�s determinantes que otros en el fracaso empresarial, se hace dif�cil individualizar un solo factor excluyente�. (Cardozo, A.; 2005: 150-151)

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