2.6. La diversificación productiva. Éxito en la diversificación

La bibliografía especializada sostiene que el ingreso a nuevos mercados de productos que representa la diversificación para la empresa (cartera o portafolio de negocios), puede proporcionar una fuente importante de crecimiento y rentabilidad futuros. Generalmente, estas nuevas actividades se inician con una baja participación en mercados de alto crecimiento y requieren de grandes flujos de inversión para financiar su crecimiento. Por este motivo, muchos ingresos a nuevos mercados fracasan, erogando recursos financieros adicionales e incurriendo en costos de oportunidad de la empresa.

Para evitarlo, se recomienda realizar dos preguntas estratégicas previas a la concreción de la nueva actividad: a- ¿en qué mercados de productos debe ingresar una empresa?, y b- ¿cómo debe ingresar la empresa en estos mercados de productos y servicios para evitar el fracaso y lograr el máximo de beneficio?.

En función de estos interrogantes, ROBERTS Y BERRY (Op. Cit.) desarrollaron una metodología de análisis denominada matriz de familiaridad de la empresa, cuyas “variables críticas” son la familiaridad de una compañía respecto del mercado y de la tecnología que ha de utilizarse en el nuevo negocio o actividad, categorizando a cada una de las variables en: de base, nuevas familiares y nuevas no familiares, que presentan en definitiva, nueve situaciones de familiaridad:

Esquema Nº3 : Matriz de familiaridad de la empresa

En función de este diseño teórico se destaca que es más conveniente invertir en negocios en los cuales se está familiarizado con el mercado o con la tecnología del nuevo negocio (color verde). Esto se debe a que con gran frecuencia se les exige a los diversificadores participar de decisiones estratégicas y operativas de la nueva actividad antes de orientarse adecuadamente en el nuevo negocio. Además, este tipo de ingreso requiere menos insumos y recursos empresarios, por lo cual los sectores “nuevo familiar” y “de base” son los más atractivos. Se considera que los mecanismos de ingreso más adecuados para este sector son el desarrollo interno y las adquisiciones. A su vez, con el transcurrir del tiempo, los negocios nuevos familiares van tornándose en negocios “de base,” tal como indican las flechas.

Por otra parte, la incursión en sectores familiares/ no familiares (color rojo) es más riesgosa, pues implica una tarea de dos etapas: en principio debe dedicarse a construir la familiaridad empresaria con la nueva actividad y en la segunda, la empresa debe decidir si ha de asignar recursos más sustanciales a la oportunidad y si es necesario, de elegir un mecanismo para desarrollar el negocio. Con el paso del tiempo, estas actividades se tornan “negocios nuevos familiares”, tal como lo indican las flechas.

Finalmente, en los sectores marginales (de color amarillo) la compañía tiene familiaridad con una de las variables críticas pero no con ambas. En estos casos, son convenientes las empresas conjuntas. Con el paso del tiempo, estos negocios se tornan “nuevos familiares” y “de base”.

Otros autores como RUMELT (de la escuela de pensamiento de la Administración Estratégica) en 1974, CHRISTENSEN y HOLZMAN se complementan con estos planteos señalando que para asegurar el mayor rendimiento, el nuevo desarrollo comercial debe estar circunscripto a áreas vinculadas con el “negocio básico” de una empresa.

Más recientemente, en su libro PETERS y WATERMAN (ob. cit.) denominan a este condicionante “zapatero a tus zapatos” y lo consideran como uno de los ocho atributos o principios básicos de las compañías exitosas.

Establecen para ello varias explicaciones: en primer lugar, tanto el principio orientador cualitativo (que suele ser la mezcla de calidad/ servicio/ orientación hacia las personas e innovación) como la intervención activas, son contrarias a las estrategias de diversificación.“Las organizaciones que se ramifican pero que no se alejan de su campo principal tienen mejores resultados. Las empresas de mayor éxito son las que se diversifican alrededor de una sola destreza. Las de menor éxito son por regla general aquellas que se diversifican en muchos campos distintos [...] parece pues que la diversificación en cierta medida es una base para lograr la estabilidad mediante la adaptación, pero la diversificación indisciminada no es nada benéfica. Los resultados de estas incursiones en campos ajenos muestran la dificultad de absorber lo inusual.” (Peters, T.; Waterman, R.; 19994: 288-293)

Jim COLLINS y Jerry PORRAS en su obra Empresas que perduran cuestionan el planteo de Peters y Waterman al señalar que ellos no incluyeron la perspectiva evolutiva de las empresas. Destacan sin embargo que una empresa siempre debe preservar el núcleo a la vez de estimular el progreso evolutivo y tener presente que la evolución comprende tanto selección como variación. (Collins, J.; Porras, J.; 2002:225-226)

Finalmente, se señala el valor del tiempo como variable condicionante del éxito de una diversificación. BRIGGADIKE estudió numerosas compañías que habían diversificado y comprobó que por lo general hacían falta ocho años para generar un rédito positivo sobre la inversión y el desempeño no se equiparaba con el de un negocio maduro hasta haber transcurrido un periodo de diez o doce años. También indican que sobre la variable tiempo de rentabilidad o retorno de inversión influye la capacidad de adecuar, adaptar y modificar actitudes, procedimientos, tecnología e instalaciones existentes en la empresa y utilizados para el nuevo negocio y haber logrado la familiaridad con el mercado al cual pertenece la nueva actividad.

Existen diferentes formas de estructurar una empresa: empresas independientes, divisiones sucursales, unidades de negocios, portafolio de productos, entre otras. Para determinar la línea óptima de la división de la empresa se debe definir considerando los objetivos de la empresa y las necesidades del cliente. Además, la experiencia indica que el portafolio de productos tiene un ciclo de vida ondulante. Al analizar el portafolio se debe distinguir entre decisiones estratégicas (como extender la línea de productos) y decisiones tácticas como completarla. (Wilensky. A.; 1997: 169)

Entre las formas organizativas en los que se pueden expresar las actividades diversificadas o cartera de negocios (en el ámbito empresarial) se destaca la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual es una unidad organizativa que posee (o debería poseer) una estrategia de empresa definida y que tiene un gerente con responsabilidades en venta y beneficios. Lo ideal es que cada UEN tenga sus propias operaciones, incluyendo producción, ventas, distribución, ingeniería, contabilidad, etc. No obstante en la práctica se observa que comparte algunas de estas funciones con otras áreas de la empresa. La clave está en función de que la UEN sea considerada en términos de desarrollo estratégico en la empresa. (Aaker, D.; 1992:25-26)

Diversidad y Unidad. La diversidad por sí sola no asegura el éxito de una empresa, si es que no logra hacer de ella una unidad que permita el control general de la misma. Al respecto, Peter DRUCKER sostiene que una empresa puede diversificarse mucho y poseer fundamental unidad si todos los elementos mencionados se agrupan a una tecnología común (Drucker, 1987: 472). Por otra parte, la determinación acerca de dónde y cómo se alcanzarán los objetivos constituyen la segunda condición de éxito empresario a través de la diversificación. Drucker advierte que la unidad de mercado funcionará sobre una base diversificada sólo si se aplica una auténtica Estrategia empresaria. No será eficaz si la diversificación es un mero agregado. (Drucker, P.; 1987: 473)


En resumen....

Este segundo capítulo presentó y demostró la existencia de una abundante teoría relacionada con la temática de los emprendedores, empresarios, factores claves de éxito de los empresarios y la continuidad/ perdurabilidad. Se presentaron enfoques de diversificación productiva y su éxito en relación con la estrategia y la unidad.

En base a los diversos autores quedó claro que el logro del éxito se debe a numerosos factores, unos más condicionantes que otros pero de difícil medición.

Asimismo, a partir de diversos estudios previos se sostiene la relación entre el éxito y la continuidad empresaria o perdurabilidad en el negocio.

Sin embargo, este bagaje teórico amplio y completo no es suficiente al encarar el tema del Agroturismo en la provincia de Misiones.

Las razones de ello se deben a que los oferentes de Agroturismo en la Provincia de Misiones no son empresarios en el sentido técnico del mismo, sino que se corresponde a pequeños establecimientos, de gestión familiar, cuyo actor principal es el colono o farmer, con un proceso de toma de decisiones particular que incursiona en una alternativa de diversificación no familiar en términos de mercado y tecnológicos, que participa de una alternativa de turismo no masiva y que posee patrones de comportamiento de demanda particulares.

Todo ello hace que se deba estudiar en particular los factores claves de éxito y continuidad de los establecimientos de Agroturismo en Misiones, tema que se desarrollará en el capítulo siguiente.