“La gente no puede descubrir nuevas tierras
hasta que tenga el coraje de perder de vista la costa”.
André Gide

Capítulo V. Sistema integral de asesoramiento, capacitación y apoyo financiero continuo para el Agroturismo en Misiones

Este capítulo se corresponde al tercer objetivo de la tesis que propone diseñar la estructura de un sistema integral de asesoramiento, capacitación y apoyo financiero continuo y accesible para quienes ofrecen la alternativa del Agroturismo en Misiones.

Para ello, se parte de los resultados de los capítulos anteriores para proponer un sistema que intente por un lado ayudar los establecimientos que ya han abierto sus puertas al mercado, y especialmente a aquellos que quieren iniciarse en la actividad.

Las experiencias llevadas a cabo hasta el momento indican la realización de capacitaciones a través de talleres, visita a campo y cursos teórico – prácticos. Sin embargo las temáticas incluidas son escasas, básicamente relacionadas a la mejora de la oferta física (platos de comida, senderos posibles, cartelería, entre otros). Se adiciona la falta de continuidad, monitoreo y evaluación de los resultados.

Por ello, en este capítulo se intenta realizar un sistema integral de asesoramiento, capacitación y apoyo financiero para superar ciertos elementos críticos.

Para ello se nutre de la planificación y gestión estratégicas en búsqueda de la mejora y monitoreo continuo.

Debido a que hasta el momento todas las experiencias de Agroturismo se han desarrollado a través de grupos, la propuesta siguiente se basa en ella.

Se presentan dos situaciones: a) por un lado, los establecimientos en las que ya se desarrolla el Agroturismo y requieren de refuerzos de asesoramiento, capacitación y financiamiento para concluir obras y b) los interesados en incursionar en la actividad, ávidos en empezar a trabajar, pero con poco conocimiento de la actividad.

a) Establecimientos y Grupos de Agroturismo actuales

Tareas a efectuar
1) Diagnóstico:
a) Relevamiento de la oferta actual del establecimiento, las mejoras realizadas de la familia del productor y de la capacidad de inversión o financiamiento externo, del proceso de toma de decisiones, de los oferentes de la región y de la situación socio económica de la región.

b) Relevamiento de temas de capacitaciones ya desarrolladas para los establecimientos.

c) Análisis de la motivación y expectativas actuales de los productores respecto del Agroturismo.

d) Análisis del proceso de servucción (producción del servicio) en el establecimiento.

e) Reconocimiento de la capacidad de auto financiamiento o financiamiento externo.

f)Análisis de la relación interpersonal y económica entre los dueños e integrantes de la familia de los establecimientos del grupo.

g) Análisis de las demás partes interesadas: Municipalidad local (posibilidad de exención o condonación de deuda de tasas municipales, mejora de caminos, cartelería, conexión de teléfonos, acceso a e mail), Gobierno provincial (tasas de Rentas, mejora de caminos con Vialidad Provincial, capacitaciones con la Subsecretaría de Turismo, el Ministerio del Agro y la Producción, INTA o IFAI), ONGs (Asociación de Ferias Francas, ONGs ecologistas, acceso a subsidios)
h) Determinación de aspectos críticos sobre los que debe efectuarse asesoramiento y capacitación. La aplicación del Teorema de Pareto y la elaboración de la matriz FODA es recomendable para comprender con claridad la situación actual y elaborar mejores estrategias resultantes para actuar.

i) Verificar que todos los integrantes de la familia están interesados en continuar con la actividad turística.

i) Verificar si la familia y el establecimiento (estructura) están realmente preparados para asumir los cambios necesarios. (Harvard; 2003:10)
“El cambio es casi siempre un trastorno y en ciertos momentos y ocasiones es incluso traumático, por lo que muchas personas lo evitan, si pueden. De todos modos el cambio forma parte de la vida de las organizaciones y es esencial para su progreso. Aquellos que sepan cómo anticiparse a él, catalizando y gestionando verán como sus carreras y sus empresas se vuelven más satisfactorias y tienen más éxito.” (Harvard; 2003: 9)
Se sostienen dos orígenes del cambio en las organizaciones: son las conocidas como teoría E y teoría O.

La teoría E o enfoque económico, surge a partir del disparador de la crisis financiera y tiene por objetivos mejorar la participación en el mercado. Se basan en varias estrategias entre las que se destaca la re organización de las unidades de negocios.

La teoría O, enfoque sobre las capacidades de la organización, se basa en el principio de que las organizaciones que más éxito y más duración tienen, son las organizaciones que tienen culturas dinámicas y orientadas hacia el aprendizaje, así como empleados altamente capacitados.

Ninguno de los enfoques garantiza el éxito. La teoría E suele tener éxito en el corto plazo, pero lo hace a expensas de la vitalidad futura. La segunda teoría genera éxito en el largo plazo (cinco o más años) y no todas las organizaciones dispone de este tiempo. Por ello se recomienda la combinación de ambas teorías para mejorar la rentabilidad y la productividad. (Harvard; 2003:19-20)

Los pasos para provocar un cambio real, según Michael Beer y Russell Eisensatat son (Harvard; 2003: 47-61)
Paso 1: potenciar la energía, compromiso y la dedicación a través de la identificación conjunta de los problemas del negocio y sus soluciones. Aunque la identificación del problema es importante, el modo en que se lo identifica también es importante.

Paso 2: Desarrolle una visión compartida de cómo organizarse y dirigir para ser competitivo: es necesario que en el grupo se debata y se busque consenso.

Paso 3: identificar el liderazgo: se debe recordar el perfil que tienen los colonos en términos de su proceso de toma de decisiones. El líder del grupo deberá ser alguien lo más objetivo posible, que base sus decisiones en datos y no tanto en experiencias previas, que permita la participación de todos y que favorezca el paso de grupo a equipo y a organización. El líder debe ser natural y reconocido por los demás integrantes del grupo.

Paso 4: concentrarse en los resultados y no en las actividades: actualmente los oferentes se basan en las actividades que a ellos les parece que pueden ser interesantes para los turistas, sin embargo, es necesario evaluar y monitorear el resultado de las mismas.

Paso 5: empiece el cambio en la periferia y deje que después se extienda a otras unidades sin presionar desde arriba.: que se realicen pruebas piloto.

Paso 6: institucionalice el éxito por medio de políticas, sistemas y estructuras formales: que se sepan los resultados positivos y los negativos y se los difunda en los talleres que se realzan habitualmente.

Paso 7: vigile atentamente y ajuste las estrategias en respuesta a los problemas del proceso de cambio: por ello el cambio debe ser adaptable a los nuevos resultados alcanzados en cada etapa de implementación. Se debe hacer retroalimentación permanente.

1. Asesoramiento
a) Para la mejor presentación del establecimiento: parquizados, senderos, descansos, áreas a invertir actividades complementarias para un turismo más activo que pasivo en el establecimiento.

b) En la búsqueda del mejor financiamiento externo en bancos diversos o programas de crédito estatales o privados.

c) En la búsqueda del mejor sistema de comercialización y determinación del precios y porcentajes de comisión para agencias de turismo.

3. Capacitación
En base a las falencias detectadas en la tesis como a partir de la etapa diagnóstica específica, se realizarán capacitaciones que deberán cumplir con las siguientes condiciones:
a)convocado con bastante tiempo de anticipación, considerando las fechas de cultivo, (siembra, limpieza o cosecha)
b) Preferentemente a realizarse en sábado por la mañana.

c) Con objetivos claros, que respondan a la misión de la capacitación general.

d)Que se articule esta capacitación con las demás en cuanto a continuidad, evaluación e interrelación.

d) Preparar el desarrollo del encuentro en dos partes: teórico demostrativa y práctica. Es necesaria la aplicación concreta a una situación.

e) la duración del encuentro no debe superar las tres o cuatro horas.

f) que se utilice lenguaje sencillo y en lo posible con términos utilizados por los productores y su familia.

g) convocar a la familia entera, especialmente a la esposa y a los hijos mayores, que son los que más frecuentemente trabajan con los visitantes.

h) solicitar ejemplos y experiencias propias a los oferentes de turismo.

i) trabajar problemas que le han sucedido a los oferentes, cómo los han resuelto y analizar en conjunto otra alternativa posible.

j)Los encuentros deben ser flexibles: se deben constituir en espacios de encuentro entre productores y de contención. Es necesario adicionar en cada uno de ellos momentos de conversación individuales. Muchos productores no se animan a comentar sus problemas en público.

k) Insistir en que se debe actuar en función de lo que quiere el cliente o visitante. Todas las inversiones o mejoras deben ser valoradas por ellos y que para ello se lo deben conocer. Hacerles tomar conciencia de la necesidad de conocer el perfil y segmento al que pertenece el visitante y su satisfacción- deleite son prioritarios para la continuidad y éxito en la actividad.

l) es recomendable realizar los talleres en los diferentes establecimientos a fin de que los demás integrantes del grupo lo conozcan y analizar la atención recibida.

Monitoreo y evaluación
Es importante generar un mecanismo de visita (por lo menos cada tres meses) a cada establecimiento y verificar la realización de mejoras y detectar nuevas debilidades y problemas. Inclusive la realización de nuevos talleres en cada establecimiento debería ser un mecanismo de evaluación y monitoreo de tareas realizadas. Asimismo es un espacio para recabar inquietudes individuales de cada integrante del grupo familiar.

La realización de encuestas a cada visitante, ayuda a verificar la valoración de mejoras y aspectos a cambiar o mejorar.