3.8. Factores de gestión claves para el éxito y la continuidad

Si bien la incidencia de los factores claves de gestión para el éxito se ha planteado en base a las variables que presentan otros estudios, en este acápite se trabaja en profundidad para determinar cuales son las variables de gestión que más inciden en el logro del éxito.

Para ello, en base a los diferentes autores de la administración (Dubs, Wilensky, Frydman, Simon, Peters y Waterman, Burns y Stalker, López, Mariño Navarrete, Cadozo, Sol, Collins y Porras, Lasso y Ostertag, Ledesma) se aplican las variables que determinan en el éxito de las empresas a los distintos establecimientos de la investigación.

En base a los postulados de Dubs se observa que las variables siguientes distinguen los establecimientos con éxito de las que no lo tienen: a) la necesidad de autonomía, b) la asunción de riesgos, c) el impulso y la determinación y d) el compromiso a largo plazo. (ver tablas Nº 37 y 38 del anexo III)

Los lineamientos citados por Frydman, destacan como diferenciadores: a) la creatividad y b) la capacidad para ejecutar. (ver tablas Nº 39 y 40 del anexo III)

Según Simon, la existencia de a) un promotor de planificación y estrategia y b) un líder autoritario y a la vez participativo son variables de diferenciación. (ver tablas Nº 39 y 40 del anexo III)

Según Peters y Waterman, los atributos que indician diferencias entre establecimientos con y sin éxito son: a) la predisposición a la acción, b) el acercamiento al cliente, c) la autonomía y espíritu empresarial y d) la flexibilidad y rigor simultáneo. Se destaca el establecimiento San Sebastián de la Selva en buenas condiciones a pesar de hallarse dentro del grupo de no exitosos. (ver tablas Nº 41 y 42 del anexo III)

Según las obras de Burns- Stalker y López, se destacan como diferenciadores: a) la existencia de objetivos y estrategias, b) el conocimiento de la competencia y c) mirar hacia adentro de la organización. Nuevamente, el establecimiento San Sebastián de la Selva en buenas condiciones en base a estos aspectos de análisis. (ver tablas Nº 43 y 44 del anexo III)

En base a Mariño Navarrete, el único factor diferenciador entre ambos grupos de establecimientos es el conocimiento de las competencias críticas. (ver tablas Nº 45 y 46 del anexo III)

En base a Alejandro Cardozo, los aspectos diferenciadores (de Pymes) entre ambos grupos resultan de: a) tipo de desafío que enfrenta, b) uso de benchmarking, c) realización de alianzas con otras empresas, d) enfoque a las políticas públicas. Entre los establecimientos sin éxito, Tío Zalindo y San Sebastián están muy bien posicionados. (ver tablas Nº 47 y 48 del anexo III)

En base a Sol se destacan: a) la ubicación del establecimiento, b) la variedad de actividades y ofertas, c) el precio acorde al servicio, d) el servicio al cliente. La Chacra Suiza se encuentra muy bien posicionada entre las no exitosas.(ver tablas Nº 49 y 50 del anexo III)

Según los lineamientos de Collins y Porras, las diferencias entre ambos grupos están dados en: a) sin líder carismático, b) preservar el núcleo, c) culto sobre sí mismo, d) administrar desde la casa y e) inconformidad con el éxito alcanzado. (ver tablas Nº 51 y 52 del anexo III)

Finalmente, según los postulados de Lasso, Ostertag y Ledesma se obtienen los siguientes resultados: para los supuestos de Lasso y Ostertag, se observan como diferenciadores las siguientes variables: a) liderazgo empresarial, b) impulso a la autogestión, c) desarrollo de estrategias de mercado y d) actitud proactiva. San Sebastián de la Selva se encuentra muy bien posicionado entre los no exitosos. En base a Ledesma, sólo el establecimiento La Chacra es un agro negocio. (ver tablas Nº 53 y 54 del anexo III)

A continuación se presentan agrupados según las dimensiones o áreas más conocidas, las todas las variables reconocidas a lo largo de la investigación como factores claves de gestión determinantes del éxito en los establecimientos de Agroturismo en la provincia de Misiones.

Tabla Nº41: Síntesis de factores de gestión claves para el éxito del Agroturismo en Misiones

En cuanto a la producción y productividad, al ser el Agroturismo un servicio, que se produce y se consume al mismo tiempo, lo que se necesita es tiempo por parte de los integrantes del grupo familiar para atender a las visitas, es decir, se habla de costo de oportunidad frente a actividades agropecuario forestales. Por ello, no se necesita de tocks de servicios (sí de insumos como alimentos, ropa de cama, entre otros)

Los recursos humanos son familiares y sin formación en turismo. No perciben salarios. Se destaca el perfil del colono o farmer. En general, les gusta trabajar con turistas, es decir están satisfechos con la tarea de atender visitantes.

Tecnología e información: En general no cuentan con suficiente información del perfil de demanda ni de cómo atenderlos, a pesar de los cursos que se han desarrollados (que no han sido de las temáticas requeridas). Si tuvieran más información y mejor acceso a la misma, todos los establecimientos (exitosos y no exitosos) tendrían más demanda y mejor rentabilidad. Por ejemplo: generar un Sistema de Información Interna (S.I.I.) por establecimiento mediante encuestas, además del libro de visitas y por grupo de Agroturismo. En cuanto a tecnología es muy deficiente. Solo el establecimiento La Chacra cuenta con web y correo electrónico. Inclusive varios establecimientos carecen de teléfono.