II.5.2.5.- Orientaciones para la participación de los agentes en el proceso planificador

Parece evidente que el conjunto del proceso planificador debe responder a esquemas participativos tanto en su diseño como en su implementación, si pretendemos que sea eficaz y durable. Bien es cierto que la “participación” ha tomado carta de naturaleza como elemento sine qua non de cualquier esquema planificador, convirtiéndose de este modo en una suerte de lugar común, el problema radica en que tanto la complejidad del proceso como lo costoso del mismo hacen que en tantas ocasiones la participación directa y efectiva de los agentes territoriales en el proceso resulte coreográfica y en determinadas ocasiones puramente formalista, permaneciendo en los limites de lo puramente informativo o en la mera puesta en conocimiento. Por ello, posiblemente fuese de interés anclar la imprescindible «participación» en torno a esquemas pragmáticos de discusión orientada encuadrándose el debate en relación a contenidos concretos, definidos de antemano dejando para la esfera puramente política los grandes temas. ¿Que tipología de contenidos podría considerarse como determinante? Una posible propuesta de orientación, seria la recogida en la figura II.11 que se expone a contiuación:

II.5.2.6.- El Diagnostico Estratégico

En la fase de diagnostico se procede a la síntesis de la información recopilada, procesando el cúmulo de información procedente del análisis de situación de manera practica. Para ello se definen las fortalezas y las debilidades para el posible desarrollo turístico del territorio, las oportunidades que el contexto exterior ofrece, facilitadoras del desarrollo y las situaciones de riesgo para dicho proceso de desarrollo denominadas amenazas, siguiendo la nomenclatura de la metodología DAFO (Andrews y Christensen, 1980).

Siguiendo a Solsona Monsonis (1999) la fase de diagnostico debería posibilitar igualmente la identificación y diferenciación de los posibles mercados a donde dirigir la oferta turística zonal, la segmentación de la demanda para cada uno de los mismos y la determinación de la posición competitiva de la zona y su oferta turística en dichos mercados, esta ultima actividad normalmente se desarrolla a partir de los métodos del BCG (Boston Consulting Group) la denominada Growth-Share Matrix. En definitiva, el diagnostico debe “producir” una estrategia de desarrollo turístico particular y especifica para la zona en cuestión, definida a partir de una serie de líneas o directrices estratégicas, en base a las cuales poder estructurar todo el esquema operativo de la planificación: la definición de objetivos a lograr, la programación de acciones y actividades orientada a la consecución de dichos objetivos, la definición de recursos, necesidades y fuentes presupuestarias para poder implementar dichas acciones y la propuesta de medios de seguimiento, monitorización control y evaluación del logro de dichos resultados.

La metodología DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) como tal un instrumento de análisis pone en contacto el contexto interior de una organización que puede ser empresarial o territorial (en los esquemas de la planificación estratégica territorial) con el contexto exterior a la misma. El análisis DAFO, cuyo acrónimo en lengua inglesa es SWOT, surge a inicios de la década de los 50 en el marco de la Harvard Business School cuando los profesores Smith y Christensen comienzan a investigar las estrategias de las organizaciones en relación a su entorno exterior, uniéndose al grupo al final de la década el profesor Kenneth Andrews y sus esquemas de pensamiento estratégico (Panagiotou, G,. 2003).

Posiblemente sean la poderosa visualidad de la metodología, su capacidad de síntesis -puesto que resume en una matriz de 2 x 2 la información cualitativa necesaria para conocer la capacidad de la organización para generar y mantener ventajas competitivas (Fortalezas y Debilidades) en relación al contexto externo a la organización (Oportunidades y Amenazas) en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado punto de equilibrio entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa- y su concretización, los factores que explican el gran éxito (al menos en cuanto a su profuso empleo) y a su difusión mundial constituyendo una especie de lingua franca, aunque en tantas ocasiones se observe en su aplicación una acentuada tendencia a la excesiva simplificación tanto en sus contenidos como en sus recomendaciones (Panagiotou, G,. 2003) El producto del análisis Dafo debería ser la definición, o cuando menos la orientación, el sesgo de las estrategias o cursos de acción y actuación que la organización debería adoptar y perseguir en función de las relaciones que se establezcan entre los cuadrantes de la Matriz SWOT. No en vano en la adopción de la estrategia definitiva pueden incorporarse nuevos elementos o criterios que perfeccionen o complementen los resultados del DAFO.

Probablemente la matriz DAFO debiera aparecer, con prioridad sobre cualquier otra consideración, caracterizada por su condición de instrumento relacional, lo que en el contexto del turismo y del desarrollo turístico es de enorme importancia, por cuanto que en el Capitulo I se definía al mismo como una suerte de matriz relacional. Por ello el SWOT en las coordenadas del diagnostico estratégico turístico debería ser necesariamente contemplado desde esta perspectiva. Una representación gráfica se recoge en la figura II.12, que se expone a continuación :

Un primer paso para la realización del DAFO es el inventario que se realiza a partir de la información ofrecida en la fase previa que aparece en cada uno de los cuadrantes sintetizada. Una vez realizado el inventario debería procederse al cruce de cuadrantes que posibilitara la definición de las estrategias para ello se realiza la intersección de los cuadrantes según el siguiente esquema:

Por lo que se refiere a la definición de las estrategias, el esquema de configuración básico aparece respresentado en el Cuadro nº II.6:

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1, Fortalezas - Amenazas) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la organización en cuestión posee y cada una de las amenazas provenientes del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.