VI.4.- Escenarios descriptivos de referenciaci�n

Como hemos avanzado anteriormente, hemos definido tres tipos de escenarios de ubicaci�n o de referencia que procedemos a exponer a continuaci�n. Si bien previamente se deber�a plantear la variable transversal que act�a como nexo de articulaci�n del an�lisis de escenarios en su conjunto, en nuestro caso dicha variable se define como: �Voluntad y propensi�n a la colaboraci�n y cooperaci�n empresarial con las otras micropymes por parte de los empresarios tur�sticos rurales� las resultas o consecuencias de cada escenario bascular�n en torno a dicha variable.

Una vez definida la variable podemos comenzar la descripci�n de los escenarios de ubicaci�n:

ESCENARIO N� 1 �ISLAS AISLADAS�

VARIABLE N� 1 ESTADIO EVOLUTIVO DESCRIPCION: 1.- El sector se encuentra en una situaci�n �primaria� tipo survival cluster, atomizado en una mirada de Pymes y micropymes de peque�a dimensi�n empresarial desconectadas y dispersas.

2.- El sector a niveles productivos est� comenzando a despegar y se caracteriza por su juventud y casi total apertura.

3.- El sector mantiene sus constantes a nivel de crecimiento tanto en t�rminos de oferta como de demanda.

VARIABLE N� 2 SESGO EMPRESARIAL: DESCRIPCION: 4.- El sector esta integrado por una mir�ada de peque�os emprendimientos, de car�cter familiar, gesti�n intuitiva o no profesional, muy bajos niveles de rentabilidad y de generaci�n de valor. La ratio de empleos por puesto de trabajo es muy baja, el trabajo de tipo colaboraci�n familiar no remunerada es el predominante.

5.- Las alteraciones estacionales dominan el panorama sectorial, la actividad se concentra en periodos vacacionales cortos y en verano. Muy escasa difusi�n de las nuevas tecnolog�as.

VARIABLE N� 3: ACTITUD PRO COLLABORATIO: DESCRIPCION: 6.- Los emprendedores no consideran que la cooperaci�n empresarial entre las pymes de turismo rural pueda ser beneficiosa.

7.- Existen algunos indicios de cooperaci�n y algunas experiencias se han llevado a cabo, aunque todo ello sea formulado en condiciones de precariedad y experimentaci�n.

VARIABLE N� 4: ACTITUD INSTITUCIONAL: DESCRIPCION: 9.- La orientaci�n del mecanismo de fomento es b�sicamente subvencionadora, dirigida cuasi exclusivamente a la acumulaci�n de capital f�sico para la creaci�n de oferta, espec�ficamente equipamientos.

10.- Nula o muy escasa preocupaci�n por la acumulaci�n de intangibles. Tendencia al continuismo y a la inercia.

RESULTAS DEL ESCENARIO N� 1: ACTITUDES DOMINANTES

No existe una actitud pro collaboratio en el tejido empresarial No se da una propensi�n a actuar conjuntamente para el bien com�n empresarial o territorial

PERCEPCION EMPRESARIAL - Las restantes empresas no parecen existir a los ojos de los empresarios que solo alcanzan a contemplar su situaci�n: los otros no existen - Las restantes empresas existen pero su connotaci�n es negativa-competitiva: los otros son la competencia - Las restantes empresas existen pero su consideraci�n es hostil, porquen limitan el espacio vital y amenazan la propia supervivencia: los otros son el enemigo a batir CONDUCTA EMPRESARIAL - Individualismo - aislacionismo - Control / Bloqueo

ESCENARIO N� 2 �ISLAS EN TRANSICI�N�

VARIABLE N� 1 ESTADIO EVOLUTIVO DESCRIPCION: 11.- Se aprecia una situaci�n de Dualismo Empresarial. El sector aparece fragmentado en dos grandes segmentos, por una parte una elite empresarial minoritaria, pero muy importante, conformada por empresas gestionadas profesionalmente y con niveles de calidad de prestaciones y servicios alto, de rentabilidades comparadas muy positivas y un alto nivel de ocupaci�n a lo largo del a�o.

12.- Junto a ellos coexisten una gran mayor�a de emprendimientos familiares, de muy reducida dimensi�n, incapaces por sus restricciones de evolucionar y que permanecen anclados en el circulo del d�a a d�a.

VARIABLE N� 2 SESGO EMPRESARIAL DESCRIPCION: 13.- Comienzan a generarse los primeros grupos empresariales tur�sticos rurales, a partir de las empresas m�s eficientes del segmento �elite� que poco a poco van acumulando un mayor numero de alojamientos y establecimientos y se van expandiendo territorialmente.

14.- Tales empresas, a pesar de su relativamente peque�a dimensi�n, incorporan a sus procesos productivos nuevas tecnolog�as y una gesti�n profesionalizada, gestionando la demanda y orientando su producci�n al mercado. Dichas empresas van ganando peso y posici�n en el conjunto del sector en detrimento del segmento �tradicional� que contin�a esperando al cliente, sujeto a los vaivenes estacionales e incapaz por sus carencias de impedir las fugas de valor y de afrontar la comercializaci�n o el acceso directo a los mercados emisores.

15.- Se da una tendencia generalizada al asociacionismo como estrategia para la interlocuci�n y �defensa� de los intereses del sector y, muy espec�ficamente, como lobby de presi�n frente a la Administraci�n. Comienzan a producirse intentos de integraci�n y cooperaci�n con resultados positivos, sesgados a lo horizontal, pero son patrimonio cuasi exclusivo del segmento elitista.

VARIABLE N� 3: ACTITUD PRO COLLABORATIO DESCRIPCION: 16.- Los emprendedores m�s avanzados comienzan a percibir que la integraci�n empresarial puede ser una soluci�n o una estrategia para abordar determinados problemas pero la tendencia es todav�a incipiente y limitada a pesar de su �xito a las empresas de mayor eficacia y nivel de gesti�n. Con lo que la integraci�n se contempla como una pr�ctica �solo para iniciados� VARIABLE N� 4: ACTITUD INSTITUCIONAL: DESCRIPCION: 17.- Se registran comportamientos y tendencias inerciales en la administraci�n, la orientaci�n hacia la creaci�n de oferta contin�a siendo la directriz principal del mecanismo subvencionador.

18.- Ello a pesar de las voces cr�ticas provenientes ya de la propia administraci�n, ya de entes especializados que consideran fundamental un cambio en el sesgo del mecanismo de fomento pasando de la fase �caf� para todos� a una definici�n m�s pormenorizada y acorde a la situaci�n de evoluci�n del sector, donde la integraci�n y la cooperaci�n empresarial aparecen como un elemento fundamental para la superar los problemas de atomizaci�n y dualismo empresarial. 19.- La presi�n inercial hacia la administraci�n proviene fundamentalmente del segmento �tradicional� y de los muchos neoemprendedores que pugnan por entrar en el mundo del turismo rural gracias a las ayudas, aunque el sesgo especulativo sea importante. Las asociaciones tambi�n pugnan por su porci�n de dominio. Si bien se comienzan a plantear temas centrales (calidad, comercializaci�n, tecnolog�as, investigaci�n) todav�a son predominantes las tendencias �formativistas� e interlocucionistas orientadas m�s al crecimiento de y continuidad de la propia organizaci�n que a las de las empresas representadas. RESULTAS DEL ESCENARIO N� 2: ACTITUDES DOMINANTES Los empresarios comienzan a aceptar a las otras empresas, reconociendo que comparten una problem�tica com�n: los otros existen, compartimos problemas pero no soluciones o puntos de vista PERCEPCION EMPRESARIAL - Prudencia: La cooperaci�n entre las empresas es algo novedoso, innovador, pero comporta muchos riesgos porque tienes que confiar en demas�a en los otros.

- Problem�tica: La cooperaci�n entre las empresas puede ser buena, se ha realizado alguna actividad de este tipo que ha tenido poco resultado, pero es muy problem�tica porque de alguna manera est�s en manos de los otros y es dif�cil que todo pueda salir bien cuando hay varios para ponerse de acuerdo.

CONDUCTA EMPRESARIAL

- Competencia pero tambi�n cooperaci�n
- Tendencia al Asociacionismo sesgado hacia el reconocimiento y la captaci�n de ayudas

ESCENARIO N� 3 �ARCHIPI�LAGOS�

VARIABLE N� 1 ESTADIO EVOLUTIVO DESCRIPCION:

20.- La constante afluencia de nuevos empresarios y empresas a pesar del crecimiento sostenido de la demanda, provoca una situaci�n de crisis de crecimiento, el sector en su conjunto se resiente del exceso de oferta, que complicado con alg�n problema de estancamiento de la demanda (Climatolog�a adversa, recesi�n econ�mica, clima de austeridad, subida de precios generalizada, ruptura de la relaci�n precio calidad, saturaci�n de demanda en las fechas clave) provoca una oleada de destrucci�n creativa en el entorno del sector.

21.- La destrucci�n afecta en particular al segmento tradicional que se resiente en demas�a de la perdida de clientes en los momentos �lgidos de climax.

VARIABLE N� 2 SESGO EMPRESARIAL DESCRIPCION:

22.- Las circunstancias de crisis empeoran la situaci�n de las empresas del sector tradicional provocando una puntual desaparici�n de tejido empresarial derivada de cierres o de una actividad discontinua reducida a determinadas periodos del a�o.

23.- La contracci�n es significativa, aunque cuantitativamente no reviste demasiada importante, y una situaci�n de impass para el resto, donde cunde el desanimo. Se tiende a reconvertir los equipamientos en segundas residencias o se venden a los emprendedores y a los grupos de mayor nivel organizativo y de gesti�n.

24.- Las vacas flacas llegan tambi�n para el segmento elitista que sufre la recesi�n pero su mejor nivel organizativo y de gesti�n le permite ocupar los espacios vac�os que va dejando la contracci�n de las empresas familiares, acaparando mas establecimientos y explotaciones, por lo que para �stos la crisis supone, a pesar de las dificultades, nuevas oportunidades.

27.- La crisis del sector tradicional tiende a escindir al mismo en dos grandes subsectores, el refractario destinado probablemente a desaparecer, aferrado a su modo tradicional de hacer turismo rural tradicional y el progresista que entienden que deben cambiar necesariamente para poder sobrevivir y crecer.

28.- Uno de los estandartes de cambio del sector progresista es la necesidad de proceder a formulas de integraci�n empresarial al menos en su formato horizontal que permita superar las limitaciones de las pymes tur�sticas rurales en las �reas de calidad, tecnolog�as, comercializaci�n y gesti�n. En ello coinciden con la elite empresarial que tambi�n considera fundamental la integraci�n para la mejora de la comercializaci�n y la penetraci�n en mercados extranjeros.

VARIABLE N� 3: ACTITUD PRO COLLABORATIO DESCRIPCION:

29.- La mayor�a de los emprendedores percibe positivamente la cooperaci�n empresarial, por evidencia emp�rica, buenas practicas, necesidades derivadas de la crisis, etc., a pesar de su dificultad, considerando prioritario promover y adoptar esquemas de integraci�n o de cooperaci�n reforzada.

VARIABLE N� 4: ACTITUD INSTITUCIONAL: DESCRIPCION:

30.- Se produce una situaci�n conflictual al interior del mecanismo subvencionador, el conflicto se da entre las posiciones de la inercia y aquellas del cambio reorientador.

31.- las instituciones se van a ver presionadas y cuestionadas desde diversos frentes, por una parte desde los segmentos m�s afectados por la crisis y sus asociaciones representativas que ven en las ayudas su ultima potencial tabla de salvaci�n, a la que se aferran, lleg�ndose a las protestas en el medio rural. Por otra por las reivindicaciones de los segmentos de elite y de los que buscan la reorientaci�n del sector.

32.- Las instituciones optan por tratar de contentar a todos, continuando con la l�nea inercial por un lado e incorporando al mecanismo subvencionador nuevas �reas que exceden a la t�pica creaci�n de oferta, cre�ndose l�neas de apoyo, si bien lentamente y con cierta timidez (a nivel de dotaciones) se abren espacios a la cooperaci�n empresarial, a las f�rmulas de agregaci�n de oferta y los mecanismos sist�micos de gesti�n tur�stica.

RESULTAS DEL ESCENARIO N� 3: ACTITUDES DOMINANTES Los empresarios aceptan plena y abiertamente la cooperaci�n empresarial como una estrategia para la superaci�n de los problemas del sector, ya sea por necesidad, ya por elecci�n. La actitud dominante en el tejido empresarial es la pro collaboratio.

Se contemplan positivamente, lo que no significa que no existan recelos o reservas, las modalidades de actuaci�n conjunta, si bien esta aceptaci�n todav�a no se traslada autom�ticamente a la cotidianeidad, puesto que aunque ya empiezan a tomar cuerpo las acciones concretas de cooperaci�n todav�a tienen un car�cter inici�tico.

PERCEPCION EMPRESARIAL Plena asertividad: se reconoce y se acepta a los otros, consider�ndolos como un activo o recurso que podr�a ser muy �til para el crecimiento y la consolidaci�n de la propia empresa. Dicha situaci�n podr�a resumirse en la frase Necesito a los otros para poder crecer y consolidarme, o incluso, lo que funciona para otros podr�a funcionar tambi�n para mi.

CONDUCTA EMPRESARIAL Tendencia hacia la integraci�n y cooperaci�n, igualmente se comienzan a plantear y llevarse a cabo un n�mero importantes de iniciativas de colaboraci�n y cooperaci�n, de resultado dispar, pero que ayudan a generar un estado de opini�n muy favorable hacia formulas de integraci�n empresarial en el turismo rural.