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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

 UN MODELO DINÁMICO SOBRE LA GÉNESIS Y EL DESARROLLO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Llegados a este punto de la investigación, nos proponemos en el presente epígrafe presentar, a modo de conclusión, un modelo que represente la dinamicidad que caracteriza al cambio estratégico y que recoja de una manera global la representación de las influencias que se han manifestado como determinantes en la génesis y el desarrollo del mismo, a raíz de la discusión de la evidencia empírica y de las conclusiones extraídas. El modelo propuesto, representado en la figura 17, se ha desarrollado tomando como punto de partida el modelo preliminar presentado en el epígrafe 1.3 de nuestro trabajo, y haciendo las modificaciones necesarias sobre las influencias que, según la evidencia que hemos analizado, determinan la génesis y el desarrollo del cambio estratégico.

En el modelo inducido se puede observar la consideración del cambio estratégico como un proceso iterativo que se desencadena a raíz de las valoraciones directivas sobre los acontecimientos internos y/o externos a la organización y que pueden influir en ella. De hecho, el directivo evalúa la situación, la interpreta y decide inicialmente una actuación, salvo que la situación en sí misma exija una respuesta concreta. Así, las valoraciones iniciales de la inmediatez de acometer el cambio estratégico se relacionan con la influencia de cualquier factor ligado a los órganos de control internos y/o externos a la organización, añadiéndose el efecto del comité de dirección en los grupos empresariales. Por otro lado, la interpretación que el directivo realice sobre el efecto, positivo o negativo, de la cuestión estratégica en los resultados organizativos se acompaña de una exigencia temporal impuesta por el propio directivo, motivada, en ocasiones, por razones de índole personal/profesional, y tanto sea el cambio de tipo reactivo como proactivo, aspecto que integramos en el modelo inducido.

Ahora bien, la percepción inicial del directivo respecto al entendimiento de la situación se puede ver modificada, antes del desarrollo del cambio, como consecuencia de las decisiones intencionadas que el directivo desarrolla para elevar dichos niveles. Al respecto, el directivo suele instaurar en la organización nuevos mecanismos de análisis del entorno, más acordes a la situación a la que se enfrenta y/o a sus propias carencias formativas, aspectos que vinculamos a la limitación de conocimiento manifestada por los directivos respecto al contenido específico del cambio estratégico que desean emprender. Así pues, debemos incorporar en el modelo la doble evaluación del entendimiento, distanciada temporalmente, que realiza el directivo al objeto de decidir las alternativas adecuadas de cambio. Este doble proceso adquiere especial relevancia en las situaciones fuertes que determinan la necesidad de actuar en áreas poco conocidas por el directivo, y sólo su integración en nuestro modelo nos permite la comprensión de las transformaciones estratégicas acometidas en estas circunstancias.

Por último, respecto a la percepción inicial de la capacidad de actuación también debemos incorporar la progresión que ésta puede adquirir como consecuencia de las acciones directivas encaminadas a obtener una mayor disponibilidad de medios para acometer el cambio, tal y como sucedía respecto al entendimiento. De hecho, la limitación de recursos y capacidades para actuar impulsan la decisión directiva de emprender acciones para acceder a los medios que considera necesarios. Así, entre otras, se intenta incrementar la capacidad de actuación ajustando los valores culturales de una organización, estableciendo marcos de financiación de las actuaciones, propiciando actividades formativas, etc.

A través del análisis e interpretación directiva de las cuestiones estratégicas, se activan las fuerzas que pueden iniciar o impedir el cambio, relacionando así el proceso de toma de decisiones y el contexto en que tienen lugar con los diferentes tipos de cambio. Como consecuencia de tales valoraciones, el directivo propone, individualmente o en colaboración con los implicados en el cambio, el curso de acción seleccionado. Así, la participación efectiva y real de los implicados en el cambio determina el consenso colectivo inicial y consecuentemente el compromiso hacia el cambio, aspecto clave para que el inicio del cambio estratégico se consolide. Estas consideraciones nos han llevado a plantear dos tipos de momentum directivo en función de la manera en la que se desarrolla el proceso decisorio, diferenciando el momentum directivo, marcado por la visión decidida del mismo –visionario-, del momentum directivo-colectivo, caracterizado por la integración de los implicados en el cambio en la propia decisión. De forma paralela, se generan dos momentum colectivos, obteniéndose en los cambios visionarios un nivel inicial de compromiso colectivo menor que en los cambios participados.

Ahora bien, este compromiso inicial puede intensificarse con el ejercicio del liderazgo activo, asumiendo el responsable del cambio tales labores y manteniendo un estímulo directivo en esta fase. Del mismo modo, tal actuación puede mantenerse a lo largo del proceso de cambio de la organización, de tal manera que aunque los niveles de compromiso iniciales sean elevados, éstos se mantengan durante el desarrollo posterior del proceso.

Una vez iniciado el momentum organizativo, a través del impulso directivo y con el apoyo del resto de los miembros de la organización, se conforman las bases para el desarrollo de las siguientes espirales, en las que la percepción de los logros obtenidos con las acciones realizadas se incorporan al proceso generando una sostenibilidad de la intensidad organizativa y reafirmando la consecución del objetivo de cambio. Adicionalmente, en esta etapa sigue siendo necesario el liderazgo activo emprendido en la fase anterior, constituyéndose en la dinámica organizativa por excelencia, ya que éste puede influir en el compromiso colectivo incluso aunque haya surgido de un nivel relativamente bajo de consenso inicial. En este sentido, los esfuerzos directivos para consolidar el nivel de intensidad organizativa serán mayores cuando el cambio ha sido visionario, que si ha sido una opción compartida por todos los implicados en la organización. Ahora bien, el desarrollo del cambio no implica que éste esté exento de posibles resistencias, que pueden surgir en cualquier momento del proceso con la intención de paralizarlo. Específicamente, esta etapa se vuelve atractiva para los implicados en el cambio, en el sentido de que utilizan los avances realizados con el proceso para resurgir los problemas latentes, principalmente, relacionados con aspectos laborales, lo que ralentiza el desarrollo del cambio, una vez iniciado, e incluso puede impedirlo.

Por último, cuando las dinámicas de cambio están establecidas en la organización y son fruto de sucesivos cambios exitosos, el momentum organizativo no se desvanece con la consecución del objetivo, sino que se revitaliza para iniciar nuevos cambios estratégico. Esta dinámica de cambios continuos es la que permite obtener ventajas competitivas sostenibles y duraderas en un entorno competitivo cada vez más complejo y dinámico.

De esta manera, podemos, bajo nuestra perspectiva, deducir un conjunto de implicaciones prácticas derivadas de nuestro trabajo empírico. Así, en primer lugar, ante situaciones débiles, sería recomendable que los directivos analizaran las alternativas que otros colegas están desarrollando o pueden desarrollar, en aras a descartar posibles resistencias en la propia percepción de la situación. En segundo lugar, y en cualquier caso, los directivos pueden incrementar sus niveles iniciales de entendimiento y capacidad de actuación, de tal manera que sea la potencialidad de los mismos la que determine el grado y la velocidad del cambio estratégico. Por otra parte, sería conveniente que los directivos evaluaran las circunstancias y características organizativas presentes en su entidad, y que resolvieran, previamente al inicio del cambio, los posibles conflictos presentes en la misma que afectasen al personal implicado en el proyecto. Estas medidas se hacen necesarias, ya que para que el proceso de cambio tenga lugar es preciso que no existan problemas, ni ocultos ni visibles, con poder para ralentizar e, incluso, impedir el progreso del cambio estratégico.

Otra implicación práctica es la importancia del consenso como elemento clave en todo proceso de cambio, debiendo mantenerse el mismo durante todas las fases del proyecto. Ahora bien, en ausencia de consenso sobre la decisión y las actuaciones de cambio a desarrollar, adquiere especial relevancia el papel activo del líder, que debe ejercer como tal y fomentar entre los implicados en el cambio el ambiente que éste precisa. Adicionalmente, para que el proceso de cambio se desarrolle con éxito es preciso mantener los niveles de compromiso directivo y colectivo alcanzados previamente, e incluso intensificarlos, siendo la comunicación del rendimiento y de los logros obtenidos la principal herramienta con la que cuenta la organización. No obstante, esta intensidad puede incrementarse si se asocian a la comunicación otras dinámicas tales como la formación y los incentivos y recompensas. Ahora bien, el papel del líder debe permanecer activo durante todo el proceso de cambio.

Finalmente, consideramos necesario establecer una última implicación práctica de nuestro trabajo en relación a la elección del directivo responsable del cambio estratégico. Así, cuando el Consejo de Administración decide sustituir a un directivo por otro, es necesario que este último tenga además de la formación académica y de la experiencia profesional, conocimientos sobre los contenidos específicos de los cambios estratégicos que se desean desarrollar, ya que de esta manera se podría acelerar el proceso de cambio, toda vez que el nuevo directivo no percibiría la necesidad de incrementar sus niveles de entendimiento y de capacidad y, consecuentemente, el desarrollo de los mecanismos que lo facilite.

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