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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

LA DIVERSIDAD DE LOS FACTORES INFLUYENTES EN LA DINÁMICA DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

En el presente epígrafe procederemos a exponer un resumen de los principales resultados y conclusiones del análisis de la evidencia proporcionada para el estudio de los cuatro casos que constituyeron el marco de nuestro trabajo empírico. Para la presentación de tales factores organizamos la exposición en función de la estructura seguida en el marco teórico y en la discusión de los casos, al objeto de identificar las influencias que se han manifestado en relación al modelo secuencial del momentum, así como respecto a los componentes directivo y colectivo que constituyen el momentum de la organización. Ahora bien, no es nuestro objetivo sintetizar el modelo preliminar expuesto en el capítulo uno y la evidencia empírica presentada en el capítulo tres, sino que consideramos conveniente destacar las aportaciones que nuestro trabajo ha realizado a la literatura existente sobre cambio estratégico.

El modelo secuencial del momentum organizativo para el cambio estratégico

La primera de las proposiciones estudiadas en relación al modelo secuencial del momentum organizativo para el cambio estratégico se relacionaba con la fase de preparación del mismo. En esta etapa el esfuerzo directivo es esencial, ya que éstos deben interpretar los acontecimientos internos y externos a la organización. De hecho, tal y como habíamos puesto de manifiesto en el marco teórico (e.g., Dutton y Duncan, 1987ab; Dutton et al., 1983; Bohman y Johansson Lindfors, 1998; Kitchen y Daly, 2002), sólo cuando los directivos realizan valoraciones que les hagan considerar la necesidad de emprender un cambio y establezcan una meta para alcanzarlo, surgirá el momentum organizativo que les impulse a poner en marcha el cambio estratégico. En efecto, la evidencia empírica nos muestra que el inicio del proceso de cambio surge a raíz de las interpretaciones y valoraciones que los directivos han realizado de algún acontecimiento interno y/o externo que tiene el potencial de influir en la estrategia presente o futura de la organización. Concretamente, los directivos, orientados por la visión de su organización, valoran la cuestión estratégica, establecen los objetivos de cambio a alcanzar y realizan las acciones necesarias para que la razón de ser de la misma inspire e impulse comportamientos posteriores. Ahora bien, debemos poner de manifiesto la diversidad de aspectos que un directivo puede valorar, tales como el efecto que la cuestión puede tener en los resultados de la organización, la adecuación a las necesidades del mercado, las exigencias tecnológicas, las propuestas de los grupos de control, el incremento de la competencia, las condiciones del entorno, etc. Sin embargo, la evidencia empírica nos muestra que incluso cuando los acontecimientos sectoriales son los desencadenantes del cambio, este factor se interpreta desde la perspectiva de la visión de la organización, que se constituye de esta manera como el principal motor activo del cambio.

Sin embargo, para que el cambio estratégico pueda desarrollarse sin dificultad es imprescindible la participación de los miembros de la organización. En este sentido, la segunda proposición relacionada con el modelo secuencial del momentum se vincula a la fase de impulso social o colectivo. Dicha etapa se caracteriza por la consolidación del inicio del cambio estratégico debiendo ser éste generado colectivamente. Ahora bien, el hecho de que un cambio estratégico esté en fase de desarrollo implica que se ha consolidado su inicio, si bien no garantiza que éste se haya fundamentado en el apoyo de los implicados en el cambio. Es más, incluso aunque se haya sustentado en el momentum colectivo, éste puede que no alcance los niveles apropiados para generar la dinamicidad que el cambio requiere. Al respecto, la evidencia empírica nos muestra que el inicio del cambio estratégico se sustenta siempre en el apoyo del colectivo implicado en el mismo, aunque sí existen diferencias considerables en cuanto al nivel de esfuerzo y compromiso que los implicados en el cambio están dispuestos, inicialmente, a dedicar al mismo. Ahora bien, de nuestros análisis se puede extraer que el elemento fundamental para que se genere el compromiso colectivo es el grado de consenso alcanzado. Así, se debe resaltar que el nivel de consenso inicial conseguido entre los implicados en el cambio sobre el inicio y el desarrollo del mismo, determina el nivel de compromiso colectivo, excepto cuando la situación a la que se enfrenta la empresa (e.g., supervivencia de la empresa, desregulación del sector, imposición legal) determina la respuesta organizativa. Ante tal situación, el nivel de compromiso colectivo es superior al grado de consenso alcanzado, demostrando los implicados en el cambio una predisposición mayor para afrontar la nueva estrategia y establecer cursos de acción que les permitan solventar las denominadas “situaciones fuertes”.

En este punto, y dada la diversidad de aspectos destacados en la literatura respecto al nivel de consenso entre los implicados en el cambio (e.g., Lingle y Schiemann, 1996; Lämsä y Savolainen, 2000; Stacey, 1995; Grant, 1996b; Kangis y Williams, 2000; Castejón Ruiz y García Durán, 1996; Miller y Lee, 2001; Jansen, 1999), debemos destacar las características que concurren en nuestra evidencia empírica y que influyen en el mismo. Así, más que el número de partícipes en la decisión del cambio, es la manera de desarrollar el proceso decisorio la que determina el consenso colectivo. De hecho, la evidencia empírica pone de manifiesto que cuando las decisiones están, en cierta medida, impuestas por cualquier circunstancia (e.g., situación extrema de la organización, visión incuestionable del directivo) se alcanza un menor nivel de consenso entre los implicados; mientras que si el proceso es participativo o los implicados en el cambio comparten criterios sobre la adopción de decisiones, se consigue un elevado consenso colectivo y, consecuentemente, un mayor apoyo colectivo para la consolidación del inicio del cambio estratégico.

Iniciado el momentum organizativo, a través del impulso directivo y con el compromiso de los implicados en el cambio, se conforman las bases para el desarrollo del mismo. Esta etapa de desarrollo se vincula, según nuestra revisión teórica, a una mayor presencia del momentum colectivo, y constituye la tercera proposición del modelo secuencial. Así, aunque el esfuerzo directivo siga siendo alto se habrá reducido respecto a las dos fases anteriores, intensificándose el nivel de implicación colectiva. No obstante, estas relaciones, reflejadas en la literatura del cambio estratégico (e.g., Jansen, 1999; Lorenzo Gómez, 1999; Rajagopalan y Spreitzer, 1997; Wolfram, 2001; Zajac y Shortell, 1989; Kim y Duhaime, 1993), no son tan contundentes en la evidencia empírica. De hecho, se debe matizar el desvanecimiento del momentum directivo, ya que se ha puesto de manifiesto que éste no decae en la forma anteriormente descrita, sino que se mantiene elevado a lo largo de todo el proceso de cambio, pudiendo relajarse, sólo en cierta medida, en la fase de desarrollo del mismo, aunque en ningún caso desvincularse del proceso. Es más, el estímulo directivo debe mantenerse especialmente en niveles elevados, cuando los implicados en el cambio no han participado en la decisión del mismo, bien porque ésta responda a una determinación directiva, bien porque concurran otras circunstancias que así lo propicien (e.g., la externalización de sus producciones y/o servicios). Por otro lado, y respecto al momentum colectivo, la casuística discutida nos permite concluir que en todos los casos analizados el compromiso colectivo se ha elevado significativamente en la etapa de desarrollo del cambio. Tal incremento se deriva, principalmente, de las acciones directivas encaminadas a intensificar la disposición de los implicados en el cambio, así como de la información que éstos reciben sobre el desarrollo del mismo y el progreso hacia la meta establecida.

Una vez puestas de manifiesto las principales conclusiones extraídas respecto a la secuenciación del momentum organizativo para el inicio y desarrollo del cambio estratégico, dedicaremos las siguientes líneas a profundizar en las relacionadas con los componentes directivo y colectivo del mismo, así como con las características propias del desarrollo y la finalización del cambio estratégico.

El momentum directivo para el inicio del cambio estratégico

El momentum directivo constituye un componente fundamental en la generación y desarrollo del momentum organizativo para el cambio estratégico. De hecho, hemos puesto de manifiesto que el inicio del momentum organizativo tiene una naturaleza directiva. Más específicamente, la creación de la intensidad directiva depende del análisis y de la valoración que éste haga de los factores contextuales, tanto internos como externos. Estas valoraciones se fundamentan en los criterios de entendimiento de la situación, capacidad de actuar y rapidez que se precisa, y en función de los niveles de las mismas, el directivo determina la necesidad de acometer acciones de cambio y la magnitud del mismo. Ahora bien, ante una misma situación, un directivo puede realizar valoraciones distintas a las de otro colega en función de sus diferencias perceptuales, lo que influye en el significado que la situación tiene para el directivo y la conveniencia, si procede, de las respuestas organizativas a desarrollar. En este sentido, la importancia de las percepciones directivas se pone de manifiesto, principalmente, en aquellas situaciones en las que existe ambigüedad sobre la respuesta organizativa, mientras que cuando las circunstancias en sí mismas requieran una repuesta determinada (e.g., desregulación del sector, quiebra), todos los actores interpretan la situación de la misma manera, marcando las percepciones directivas la selección de los cursos de acción para acometer tal cambio, más que la conveniencia de actuar o no.

En este contexto, la primera de nuestras proposiciones respecto a las percepciones directivas se corresponde con el entendimiento de la situación, es decir, con la valoración que el directivo realiza sobre la disponibilidad de diferentes alternativas de actuación, aunque no es necesario el establecimiento de una opción concreta, sino que éste considere que sabe resolver la cuestión.

En este sentido, la revisión de la literatura nos llevó a considerar que tal percepción depende de los mecanismos de análisis del entorno que están establecidos en la organización y del propio conocimiento del directivo (e.g., Ginsberg y Venkatraman, 1995; Eisenhardt et al., 1997; Ford y Gioia, 2000; Grimm y Smith, 1991; Zajac y Shortell, 1989; Bängens y Araujo, 2002; Greve, 1998). Efectivamente, la evidencia empírica nos muestra que los directivos que perciben un mayor entendimiento de la situación valoran positivamente la existencia de herramientas de análisis del entorno en sus organizaciones, mientras que cuando el directivo las considera insuficientes, sus niveles de entendimiento son menores. Ahora bien, respecto a los conocimientos directivos, adquiridos mediante su formación y experiencia, la evidencia empírica nos ha revelado que más que la formación académica y la experiencia profesional, tanto en decisiones estratégicas como en la resolución de las mismas, el nivel de entendimiento percibido depende de la experiencia que el directivo tenga en el desarrollo de cambios similares en tipología y en contenidos al que desea emprender.

Estas consideraciones nos llevan a matizar las conclusiones respecto a los mecanismos de análisis utilizados, ya que precisamente cuando los directivos no poseen experiencia en los contenidos específicos del cambio, especialmente ante transformaciones drásticas y radicales, dependen más de herramientas adicionales, aunque tengan que desarrollarlas, para identificar las alternativas a seguir. De esta forma, los mecanismos de análisis del entorno establecidos en la organización son, en mayor medida, considerados insuficientes cuantas más carencias tenga el directivo sobre aspectos del contenido específico del cambio. Así, podemos considerar que los directivos personalizan los mecanismos de análisis para poder suplir dichas carencias, que pueden ser distintas a las de los directivos de etapas anteriores, lo que les lleva a calificar algunas herramientas como insuficientes para su entendimiento, a desarrollar nuevos mecanismos acorde a sus necesidades e, incluso, a rechazar la utilización de algunas disponibles en la organización por considerar que no le aportan la información que precisa. Como consecuencia, la valoración que inicialmente realiza el directivo sobre el entendimiento de la situación puede variar después de las acciones que éste realiza, intencionadamente, para identificar las alternativas de actuación adecuadas, por lo que debemos considerar la doble evaluación directiva sobre el entendimiento de la situación para comprender las acciones que los directivos proponen, aspecto que no hemos encontrado reflejado en la literatura existente sobre el cambio estratégico.

La segunda proposición relacionada con las percepciones directivas se centra en la valoración de los medios disponibles, y de los potencialmente accesibles, necesarios para el desarrollo del cambio estratégico, es decir, en la capacidad percibida de actuación. Al respecto, debemos destacar que los directivos determinan la capacidad de actuación valorando, principalmente, la disponibilidad de medios tanto actuales como potenciales, sin considerarse limitados exclusivamente a la existencia de los mismos en el momento de iniciar el cambio. De la literatura se desprende que la capacidad de actuación depende de los medios que el directivo considere necesarios para el desarrollo del cambio, entre los que destacan los recursos de cualquier índole, los valores culturales de la organización, la dinámica de cambio establecida en la empresa, y las variables estructurales del tamaño, la edad y la estructura de la organización (e.g., Ginsberg, 1988; Grant, 1996b; Dawley, 1999; Greve, 1998; Bourgeois, 1981; Reimann y Wiener, 1986; Dutton y Duncan, 1987a; Roffe, 1999; Feldman, 2000; Kim y Duhaime, 1993; Rajagopalan y Spreitzer, 1997).

Al respecto, debemos destacar que el directivo determina la capacidad de actuación valorando principalmente la disponibilidad de recursos que puede comprometer en la iniciativa de cambio. Ahora bien, en nuestra evidencia empírica, aunque los recursos económicos se consideran esenciales para el desarrollo del cambio, su limitación suele acompañarse de acciones encaminadas a acceder a los mismos por diversas vías de financiación, concediéndose más importancia a los factores humanos y técnicos. Respecto a estos últimos, del mismo modo que sucede con los económicos, si el directivo considera que carece de ellos, realiza acciones intencionadas para intentar conseguirlos, entre las que destacan las actividades formativas de sus propios empleados. En este sentido, la evidencia empírica da soporte a las consideraciones realizadas en la literatura sobre la accesibilidad, en un plazo relativamente corto de tiempo, a aquellos recursos considerados necesarios para emprender las acciones de cambio (e.g., Kim y Duhaime, 1993; Smart y Vertinsky, 1984; Rajagopalan y Spreitzer, 1997).

Adicionalmente, adquieren especial relevancia las valoraciones que los directivos realizan respecto a la cultura organizativa. Así, el conjunto de creencias, valores y formas de trabajar en la organización recibe el mismo tratamiento de recurso que la literatura organizativa revela. De hecho, la evidencia empírica ha puesto de manifiesto que los directivos analizan e interpretan los modelos culturales vigentes en la organización en el momento de decidir el cambio estratégico a desarrollar. De esta forma, si los valores culturales no son acordes a la iniciativa de cambio, el directivo analiza el grado de arraigo de los mismos, de tal manera que si el modelo cultural no está excesivamente interiorizado, es tratado como una variable dependiente de otros aspectos. En este sentido, el directivo se esfuerza por realizar acciones en los elementos que influyen en la cultura organizativa no arraigada con el objetivo de modificarla y adecuarla a una cultura más propensa al cambio. Estas acciones intencionadas se dirigen, principalmente, a intentar acercar el modelo cultural imperante en la organización al modelo que precisa el cambio. Así, de forma similar al resto de los recursos organizativos, la valoración directiva anticipa los resultados de los esfuerzos realizados para que se produzca tal ajuste, por lo que en este caso también es necesario considerar la evaluación de los recursos actuales y de los potenciales, constituyéndose así los valores culturales en un elemento clave en la percepción directiva de la capacidad de actuar.

Por otra parte, la literatura existente (e.g., Greve, 1998; Feldman, 2000) pone de manifiesto que las organizaciones son más propensas a cambiar cuando han instaurado rutinas para realizar cambios. Concretamente, el directivo considera que la organización está capacitada para cambiar si existen dichas rutinas como resultado de la realización previa, temprana y reciente de actividades de cambio estratégico. Ahora bien, nuestra evidencia empírica nos muestra que el hecho de que la organización tenga experiencia en cambios estratégicos no es por sí sólo un elemento determinante del nivel de capacidad percibida. Es más, el directivo valora positivamente la dinámica de cambio de la organización sólo cuando las transformaciones realizadas previamente se ajustan a los contenidos de la propuesta que se desea emprender y se sustentan en cambios realizados con éxito. En caso contrario, aunque existan tales rutinas de cambio, el directivo rechaza su utilidad como generadoras de la capacidad de actuación, ya que considera que éstas pueden obstaculizar, más que facilitar, la iniciativa de cambio.

Por último, la capacidad de actuación de una organización también depende de la influencia de las variables estructurales, principalmente, la edad de la organización y el tamaño de la misma, al que se asocia una determinada configuración estructural. Las discrepancias existentes en la literatura sobre la relación positiva o negativa de estas variables con el cambio estratégico también se ponen de manifiesto en la evidencia analizada (e.g., Kim y Duhaime, 1993; Gray y Ariss, 1985; Ginsberg y Buchholtz, 1990; Rajagopalan y Spreitzer, 1997). Específicamente, la influencia de estas variables en la capacidad de actuación muestra situaciones divergentes, de tal manera que los directivos de organizaciones jóvenes y pequeñas no aprecian las variables demográficas de la empresa como un obstáculo al cambio, manteniendo la tónica establecida inicialmente en la literatura, pero manifiestan un nivel de capacidad de actuación bajo. En el extremo opuesto, los directivos de organizaciones antiguas y de mayor tamaño consideran que estas variables les facilitan el cambio y perciben un alto nivel de capacidad de actuación. En este sentido, debemos destacar que cuando los directivos valoran la capacidad de la organización para emprender un cambio estratégico, su percepción se fundamenta más que en las influencias de las variables estructurales (edad, tamaño y estructura) en las evaluaciones de otros factores asociados a las mismas, tales como las rutinas de cambio, los valores culturales y el clima organizativo, explicando estos elementos las conceptualizaciones divergentes de la relación entre las variables estructurales y la percepción directiva de la capacidad de actuación.

La tercera proposición relacionada con las valoraciones directivas se asocia a la percepción de la urgencia para acometer el cambio. Así, la urgencia se refleja en la importancia del acontecimiento para el directivo y, consecuentemente, en la valoración que éste haga sobre la necesidad de actuar de manera inmediata, atendiendo a las presiones temporales para su inicio y para establecer el horizonte de actuación. Esta necesidad puede estar determinada e influenciada por múltiples factores, ligados tanto a las características de la propia cuestión estratégica como a las presiones y propuestas de actores relacionados con la organización. Ahora bien, tal y como planteamos en el marco teórico ligado a la literatura de cambio estratégico (e.g., Miller, 1982; Dutton y Duncan, 1987b; Greve, 1998; Ford y Gioia, 2000), las causas que determinan la necesidad de actuar para un directivo no tienen por qué coincidir con las percibidas por otro, ya que los decisores pueden valorar algún elemento como crítico, siendo éste el que prevalezca en la decisión.

Así, entre los factores ligados a la propia cuestión estratégica que pueden influir en la percepción directiva de la urgencia se encuentran la incidencia en los resultados organizativos, el establecimiento de una fecha límite de actuación, el nivel de exposición de la cuestión estratégica a grupos internos y externos, y la responsabilidad de la organización en la existencia de dicha situación. Ahora bien, debemos destacar que la evidencia empírica muestra la coincidencia de todos los directivos respecto a la importancia concedida al efecto de la cuestión estratégica sobre los resultados. Es más, dadas las particularidades de las organizaciones analizadas, cuando los directivos interpretan la incidencia positiva o negativa en sus resultados no suelen hacer referencia a las mediciones económicas de los mismos, sino a otras variables tales como la imagen de la organización entre sus “clientes”, la fidelidad de los mismos, el cumplimiento de su visión organizativa, etc. En este sentido, la percepción directiva se traduce en la determinación de cambios proactivos o reactivos en función de la valoración realizada y en el establecimiento de un horizonte temporal de actuación. Además, la evidencia empírica nos muestra que, incluso aunque la situación no exija tal premura, los directivos demuestran la importancia que conceden a las cuestiones estratégicas auto-imponiéndose un breve período de tiempo para acometer el cambio. Ahora bien, cuando la cuestión estratégica se relaciona con situaciones extremas de quiebra o pérdidas insalvables, y además las características de la organización exigen rentabilidad económica, los resultados de explotación de la empresa conforman el acelerador clave en la decisión de cambiar, asociándose la existencia de un límite temporal para resolver la situación.

En relación a los otros aspectos potencialmente influyentes en la percepción de la urgencia, debemos destacar que tanto la exposición de la cuestión estratégica a grupos internos y externos –visibilidad- como la responsabilidad que la organización tiene respecto a la situación a tratar –responsabilidad- constituyen factores que, en última instancia, se han considerado como impulsores de una decisión urgente. De hecho, las interpretaciones que los directivos hacen de tales aspectos se asocian a las características subyacentes en la visión de la organización, vinculándose a la imagen de la misma y a la adecuación de las ofertas a las necesidades del mercado. En este sentido, el tratamiento de estos factores de forma aislada a la visión de la organización no supone un acelerador de la decisión del cambio de estrategia.

Por otro lado, los actores relacionados con la organización pueden influir en la premura con la que se inicia un cambio estratégico. Así, la literatura refleja las relaciones entre los órganos de control de la organización, los consejos de administración y los grupos de interés. Al respecto, la evidencia empírica nos muestra que, efectivamente, la percepción directiva sobre la urgencia puede estar influenciada, en cierta medida, por las exigencias del consejo de administración y por las necesidades manifiestas de los grupos de interés. Ahora bien, entre los órganos de control de la organización debemos destacar la importancia del comité de dirección cuando la organización pertenece a un grupo empresarial. De hecho, en consonancia con las líneas de investigación incipientes en la literatura del cambio estratégico (e.g., Westphal y Fredrickson, 2001; Golden y Zajac, 2001), las sociedades filiales no están exentas de las influencias de las directrices del gobierno corporativo para determinar la necesidad de actuar. Ahora bien, esta dependencia estratégica tiene sus efectos en las percepciones directivas de la urgencia, ya que, por un lado, la dirección del grupo o, en su defecto, el consejo de administración pueden establecer la inmediatez y el horizonte temporal de actuación y, por otro lado, tienen la potestad de sustituir al directivo de la empresa filial responsable del cambio si los resultados no le acompañan. En este sentido, la doble influencia del gobierno corporativo en la percepción de la urgencia no ha sido suficientemente tratada en la literatura del cambio estratégico, constituyendo una línea de investigación emergente y en alza.

Adicionalmente, respecto a la percepción de la urgencia, debemos destacar un elemento clave del que no habíamos encontrado tratamiento directo en la revisión de la literatura de cambio estratégico. Nos referimos a la premura que muestran los directivos que acceden por primera vez a un puesto de responsabilidad. De hecho, la evidencia empírica revela que estos directivos muestran un interés mayor en resolver la situación de forma rápida para demostrar su valía profesional y obtener el anhelado prestigio y reconocimiento. Así, en la percepción directiva de la urgencia adquiere especial relevancia la utilidad que al directivo le reporta el desarrollo exitoso del cambio estratégico, lo que influye en sus valoraciones sobre la necesidad de actuar de forma inmediata.

Por último, la cuarta proposición relacionada con el momentum directivo para el inicio del cambio estratégico se relaciona con la combinación de las valoraciones realizadas por el directivo y la respuesta organizativa que propone. En este sentido, cuando el momentum es alto, el directivo estará motivado a considerar respuestas radicales, mientras que ante un momentum directivo moderado o bajo, se decantará por cambios más incrementales. Estas valoraciones adquieren especial relevancia en la medida que las características de la situación se asemejen a las de las situaciones débiles, ya que si la situación tiende a fuerte, las propias circunstancias exigen una respuesta determinada.

Así, la evidencia empírica muestra que en situaciones consideradas débiles, las percepciones directivas de la urgencia, la capacidad de actuación y el entendimiento de la situación se vinculan totalmente a las respuestas estratégicas propuestas por el directivo. De esta manera, si el directivo percibe la situación como no urgente, emprenderá mejoras paulatinas de carácter radical si sus niveles percibidos de entendimiento y capacidad de actuación son elevados, pero si alguna de estas dos condiciones adquiere menor valoración, las actuaciones propuestas tienen un carácter incremental. En el otro extremo, ante situaciones débiles y urgentes, el directivo está dispuesto a realizar cambios inminentes y radicales si percibe altos niveles de entendimiento y capacidad, decantándose por mejoras incrementales si uno de los niveles alcanza grados inferiores.

Sin embargo, cuando la respuesta organizativa está predeterminada por las características de una situación fuerte se deben hacer ciertas matizaciones al respecto. De hecho, las propias circunstancias internas y/o externas exigen una repuesta concreta, por lo que las valoraciones directivas de la situación no son determinantes de la conveniencia de actuar, sino de la manera en que se va a responder. Así, el momentum directivo se traduce directamente en la realización de un cambio estratégico, pero las diferentes alternativas para desarrollarlo se sustentan en las valoraciones del entendimiento y de la capacidad de actuación. Por tanto, en situaciones fuertes el momentum directivo conduce a respuestas radicales o incrementales en función de la inmediatez que precise la situación, pero al mismo tiempo, las valoraciones del entendimiento y la capacidad actúan como determinantes de las opciones a desarrollar.

El momentum colectivo para el inicio consolidado del cambio estratégico

Además de la naturaleza directiva del momentum organizativo, el carácter colectivo o social del mismo constituye un elemento de relevancia para emprender las transformaciones estratégicas. De hecho, la importancia de los niveles iniciales de consenso y compromiso de los implicados en el cambio estratégico se ha puesto de manifiesto en la literatura organizativa y de cambio, así como en las conclusiones relacionadas con el modelo secuencial del momentum en las que se mostró la necesidad de que el cambio estratégico fuera generado colectivamente. De esta forma, el momentum social, definido como la energía asociada a un movimiento colectivo que lo dirige hacia algún estado identificado, depende de dos factores organizativos principales, reflejados en nuestra proposición sobre el momentum colectivo y relacionados con la masa y la velocidad, respetando las nociones físicas del término.

La evidencia empírica nos permite poner de manifiesto la influencia de la participación –masa- y del movimiento social –velocidad- en la generación del momentum colectivo, aunque en diferente medida. De hecho, la literatura organizativa ha tratado ampliamente la importancia de la participación y el consenso en las decisiones de cambio (e.g., Dutton y Duncan, 1987a; Dixon et al., 1994; Jansen, 1999; Markóczy, 2001; Pardo del Val y martínez Fuentes, 2002; Tsoukas y Chia, 2002), pero este aspecto se ignora, en muchas ocasiones, en el campo empresarial. En este sentido, el número de partícipes en la decisión del cambio, la diversidad de los miembros en cuanto a perspectivas, niveles jerárquicos, formación, áreas funcionales, etc., y la frecuencia de contactos entre los mismos, son aspectos destacados en la literatura respecto a la generación del consenso. Concretamente, la diversidad de los casos analizados muestra una homogeneidad en cuanto a las variables explicativas de la participación, corroborándose las premisas de la literatura existente, aunque debemos realizar una matización importante. La evidencia empírica revela que el logro del consenso colectivo se asocia a una participación efectiva y real de los implicados en el proceso de cambio, desaprovechándose sus efectos potenciales cuando se simula su desarrollo y queda en entredicho su productividad en cuanto a las aportaciones y contribuciones al proceso de cambio. En este sentido, la utilidad de los procesos realmente participados se pone de manifiesto en la generación del momentum colectivo, ya que si tal proceso no es vinculante para la adopción de la decisión, bien porque ésta ya está marcada por la dirección o porque no existe tiempo suficiente para acercar posiciones y lograr acuerdos, los niveles de consenso colectivo son significativamente menores.

En relación al movimiento colectivo hacia el cambio, su asociación a la velocidad nos permite tratarlo como la distancia que se debe recorrer en un tiempo concreto. Así visto, esta relación depende de la magnitud del cambio consensuado a desarrollar, el tiempo disponible para acometerlo y el tiempo previsto para la obtención de resultados. Ahora bien, la evidencia empírica pone de manifiesto que más que la relación entre distancia y tiempo, lo que realmente determina el movimiento social es el grado de consenso previamente alcanzado sobre el cambio estratégico. De hecho, el nivel de movimiento social muestra diferencias significativas que nos llevan a destacar la importancia del consenso sobre el resto de factores que intervienen en tal relación. Así, cambios radicales y consensuados, independientemente del tiempo que precisen, generan movimientos colectivos elevados, mientras que cambios poco consensuados, ya sean radicales o incrementales, se asocian a menores movimientos sociales. Por tanto, el movimiento social depende del grado de consenso alcanzado sobre la decisión y magnitud del cambio a emprender, más que del resto de variables que intervienen en el mismo.

Así, debemos destacar la verdadera importancia que la generación del consenso tiene en la determinación del momentum social, por encima de cualquier otra variable, por lo que constituye la clave para la gestación del compromiso colectivo. En este sentido, la falta de participación efectiva y, consecuentemente, de consenso real se suple en los casos analizados con el impulso directivo, que debe mantenerse durante todo el proceso, si se desea que éste se desarrolle con éxito. Ahora bien, es de destacar que el nivel de consenso inicial conseguido entre los implicados en el cambio sobre el inicio y el desarrollo del mismo determina el nivel de compromiso colectivo, excepto cuando la situación a la que se enfrentan (e.g., supervivencia de la empresa, desregulación del sector, imposición legal) determina la respuesta organizativa. Ante tal situación, el nivel de compromiso colectivo es superior al grado de consenso alcanzado, demostrando los implicados en el cambio una predisposición mayor para afrontar la nueva estrategia y establecer cursos de acción que les permitan solventar las denominadas “situaciones fuertes”.

La traslación de la intensidad directiva al momentum social

Como se ha dejado patente en las consideraciones anteriores, la generación del momentum directivo depende de las valoraciones que éste realice, la determinación de los objetivos a conseguir y el esfuerzo que está dispuesto a dedicar al logro de los mismos, mientras que el momentum social depende, principalmente, del consenso ligado a la participación en el proceso decisorio. Sin embargo, para poder intensificar el compromiso colectivo es necesario, en ocasiones, transmitir e infundir a los miembros de la organización implicados en el cambio la intensidad dinámica ya generada en el directivo, aspectos que se establecieron en la proposición relacionada con la traslación de la intensidad directiva al momentum social.

Así, ante situaciones marcadas por el escaso nivel de consenso alcanzado en las etapas preliminares, derivado de situaciones tales como la imposibilidad de que todos los implicados en el cambio participen en el proceso de decisión o la excesiva duración del proyecto que mitigue el compromiso colectivo, el directivo se implica personalmente en comunicar las bondades del cambio para la organización, en generar confianza entre los implicados, en propiciar un ambiente favorable al mismo, etc. De hecho, la casuística analizada nos permite deducir que cuando el directivo ejerce el liderazgo activo puede conseguir que se actúe colectivamente a favor del cambio, intensificándose el momentum social incluso aunque no existan, inicialmente, elevados niveles de consenso y/o compromiso colectivo. Ahora bien, la evidencia empírica nos muestra que esta dinámica también es adecuada cuando el compromiso de los implicados en el cambio ya sea máximo, matización que no habíamos extraído de la revisión de la literatura, aunque en estas circunstancias el objetivo se centra en mantener los altos niveles de compromiso colectivo a través, principalmente, del apoyo y demostración de la implicación directiva en el proceso de cambio.

El desarrollo del momentum organizativo para el cambio estratégico

El desarrollo del momentum organizativo se caracteriza por la consolidación de la intensidad dinámica organizativa que surge a medida que el cambio estratégico se implanta. De esta forma, la proposición sobre el desarrollo del momentum hace referencia a que la sostenibilidad del mismo depende, por un lado, de la información recibida a través de la retroalimentación, tanto sobre el desarrollo del cambio como sobre los resultados conseguidos, y, por otro lado, de la aplicación de dinámicas organizativas tales como el liderazgo activo, el establecimiento de objetivos o la adecuación de los sistemas de reconocimiento y recompensas.

La evidencia empírica pone de manifiesto la existencia de dos elementos esenciales para que esta intensidad se regenere y se reafirme la consecución del cambio estratégico. Así, la retroalimentación se muestra como la fuente de información determinante del desarrollo del momentum organizativo, ya que en la medida que se aprecian los avances realizados y se comunica a los implicados en el cambio el progreso hacia el objetivo, la intensidad se regenera en sucesivas ocasiones conformando el movimiento espiral. Adicionalmente, debemos destacar que la información transmitida en esta etapa de desarrollo suele centrarse en el propio proceso de cambio y los resultados alcanzados, no siendo habitual el uso de otras herramientas relacionadas con la retroalimentación tales como el coaching o los métodos de feedback múltiples, o vinculadas a los procesos previsionales y prospectivos (feedforward), quizás por desconocimiento del directivo sobre su existencia y/o utilidad.

Así, el mayor nivel de compromiso de los implicados en el cambio se produce precisamente a raíz de la obtención de información positiva sobre el desarrollo del cambio, incluso aunque no se haya apreciado todavía la mejora de resultados. Ahora bien, debemos destacar que cuando subyace un conflicto laboral en la organización y se ha comenzado a superar la situación que condujo al cambio, los implicados en el mismo pueden utilizar la obtención de resultados positivos como un «arma de negociación», manifestándose una pseudo-resistencia a continuar con el desarrollo del cambio hasta que se resuelva tal conflicto. De esta manera, las resistencias colectivas aludidas en el marco teórico pueden surgir en esta etapa, impidiendo incluso que el cambio continúe su curso (e.g., Rumelt, 1995; Lorenzo Gómez, 1999; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002).

Por otro lado, respecto a la aplicación de dinámicas organizativas que pueden mantener el nivel de compromiso con el cambio, la evidencia empírica muestra que, aunque en la literatura de cambio se reflejan múltiples herramientas (e.g., Whipp y Pettigrew, 1990; Pettigrew et al., 1992; Cummings y Worley, 1993; Galpin, 1998; Kaplan y Norton, 2001; García Cestona y Ortín Ángel, 2002), las organizaciones analizadas utilizan preferentemente el ejercicio del liderazgo activo. Así, los sistemas de incentivos y recompensas, y el establecimiento de objetivos a diferentes niveles no son dinámicas aplicadas para mantener el nivel de intensidad, quizás porque los recursos económicos con los que cuentan las organizaciones analizadas son escasos. En este sentido, nuevamente la presencia del líder activo y comprometido con el cambio adquiere especial relevancia. De hecho, en las organizaciones que se han iniciado cambios poco consensuados colectivamente el nivel de compromiso y estímulo directivo no puede desvanecerse, manteniéndose este nivel durante todo el proceso de cambio y ejerciendo tal liderazgo de forma permanente. En el extremo opuesto, encontramos organizaciones que emprenden cambios estratégicos consensuados y participativos, en los que el estímulo directivo puede relajarse, en cierto grado, respecto a las etapas anteriores, aunque se reconoce la necesidad de que siempre esté presente el liderazgo activo como fuente generadora de confianza en el éxito del desarrollo del cambio y de sus resultados.

El desenlace del momentum organizativo para el cambio estratégico

El desenlace del momentum organizativo puede asociarse o no a la conclusión del proceso de cambio. De hecho, la desaceleración de la intensidad dinámica generada en las etapas anteriores se produce como consecuencia de la información que directivos y/o empleados reciben sobre las acciones realizadas, los resultados alcanzados y cualquier acontecimiento que sea relevante para ellos. Así visto, el trabajo de Adler (1981) refleja que el desenlace del momentum organizativo puede surgir bruscamente o de manera gradual, en función de si las causas que motivan tal desaparición son o no repentinas. En este sentido, la evidencia empírica pone de manifiesto que los procesos de cambio pendientes de conclusión se asocian a procesos con momentum todavía sostenibles, no produciéndose el desvanecimiento de la intensidad organizativa.

Por otro lado, el desenlace del momentum también puede deberse a las irrupciones de acontecimientos internos y/o externos que requieran la atención directiva por ser potencialmente influyentes en la estrategia de la organización. Ahora bien, la casuística analizada nos lleva a destacar esta relación, porque revela que aunque los acontecimientos mencionados no estén ligados al propósito de cambio el momentum organizativo se desvanece, principalmente cuando se revitalizan los conflictos laborales latentes en la organización y se presenta la pseudo-resistencia mencionada anteriormente.

Por último, si el proceso se da por finalizado porque se han alcanzado los objetivos establecidos en su inicio, se reduce la intensidad dinámica que directivos e implicados han destinado al proyecto de cambio, desvaneciéndose el mometum organizativo. Sin embargo, es de destacar que la dinámica de cambios continuos y exitosos no permite el desenlace del momentum organizativo de una manera tan categórica, sino que esta intensidad se revitaliza de manera continua en la organización, iniciando nuevos cambios estratégicos, y facilitando la generación del momentum directivo y colectivo en la decisión e implantación de futuros cambios en la organización, y la agilidad del desarrollo de las espirales del momentum organizativo hacia el cambio. En este sentido, consideramos que las aportaciones realizadas sobre el desenlace del momentum organizativo enriquecen la literatura al respecto.

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