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La g�nesis y el desarrollo del cambio estrat�gico: un enfoque din�mico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

LA DIVERSIDAD DE LOS FACTORES INFLUYENTES EN LA DIN�MICA DEL CAMBIO ESTRAT�GICO

En el presente ep�grafe procederemos a exponer un resumen de los principales resultados y conclusiones del an�lisis de la evidencia proporcionada para el estudio de los cuatro casos que constituyeron el marco de nuestro trabajo emp�rico. Para la presentaci�n de tales factores organizamos la exposici�n en funci�n de la estructura seguida en el marco te�rico y en la discusi�n de los casos, al objeto de identificar las influencias que se han manifestado en relaci�n al modelo secuencial del momentum, as� como respecto a los componentes directivo y colectivo que constituyen el momentum de la organizaci�n. Ahora bien, no es nuestro objetivo sintetizar el modelo preliminar expuesto en el cap�tulo uno y la evidencia emp�rica presentada en el cap�tulo tres, sino que consideramos conveniente destacar las aportaciones que nuestro trabajo ha realizado a la literatura existente sobre cambio estrat�gico.

El modelo secuencial del momentum organizativo para el cambio estrat�gico

La primera de las proposiciones estudiadas en relaci�n al modelo secuencial del momentum organizativo para el cambio estrat�gico se relacionaba con la fase de preparaci�n del mismo. En esta etapa el esfuerzo directivo es esencial, ya que �stos deben interpretar los acontecimientos internos y externos a la organizaci�n. De hecho, tal y como hab�amos puesto de manifiesto en el marco te�rico (e.g., Dutton y Duncan, 1987ab; Dutton et al., 1983; Bohman y Johansson Lindfors, 1998; Kitchen y Daly, 2002), s�lo cuando los directivos realizan valoraciones que les hagan considerar la necesidad de emprender un cambio y establezcan una meta para alcanzarlo, surgir� el momentum organizativo que les impulse a poner en marcha el cambio estrat�gico. En efecto, la evidencia emp�rica nos muestra que el inicio del proceso de cambio surge a ra�z de las interpretaciones y valoraciones que los directivos han realizado de alg�n acontecimiento interno y/o externo que tiene el potencial de influir en la estrategia presente o futura de la organizaci�n. Concretamente, los directivos, orientados por la visi�n de su organizaci�n, valoran la cuesti�n estrat�gica, establecen los objetivos de cambio a alcanzar y realizan las acciones necesarias para que la raz�n de ser de la misma inspire e impulse comportamientos posteriores. Ahora bien, debemos poner de manifiesto la diversidad de aspectos que un directivo puede valorar, tales como el efecto que la cuesti�n puede tener en los resultados de la organizaci�n, la adecuaci�n a las necesidades del mercado, las exigencias tecnol�gicas, las propuestas de los grupos de control, el incremento de la competencia, las condiciones del entorno, etc. Sin embargo, la evidencia emp�rica nos muestra que incluso cuando los acontecimientos sectoriales son los desencadenantes del cambio, este factor se interpreta desde la perspectiva de la visi�n de la organizaci�n, que se constituye de esta manera como el principal motor activo del cambio.

Sin embargo, para que el cambio estrat�gico pueda desarrollarse sin dificultad es imprescindible la participaci�n de los miembros de la organizaci�n. En este sentido, la segunda proposici�n relacionada con el modelo secuencial del momentum se vincula a la fase de impulso social o colectivo. Dicha etapa se caracteriza por la consolidaci�n del inicio del cambio estrat�gico debiendo ser �ste generado colectivamente. Ahora bien, el hecho de que un cambio estrat�gico est� en fase de desarrollo implica que se ha consolidado su inicio, si bien no garantiza que �ste se haya fundamentado en el apoyo de los implicados en el cambio. Es m�s, incluso aunque se haya sustentado en el momentum colectivo, �ste puede que no alcance los niveles apropiados para generar la dinamicidad que el cambio requiere. Al respecto, la evidencia emp�rica nos muestra que el inicio del cambio estrat�gico se sustenta siempre en el apoyo del colectivo implicado en el mismo, aunque s� existen diferencias considerables en cuanto al nivel de esfuerzo y compromiso que los implicados en el cambio est�n dispuestos, inicialmente, a dedicar al mismo. Ahora bien, de nuestros an�lisis se puede extraer que el elemento fundamental para que se genere el compromiso colectivo es el grado de consenso alcanzado. As�, se debe resaltar que el nivel de consenso inicial conseguido entre los implicados en el cambio sobre el inicio y el desarrollo del mismo, determina el nivel de compromiso colectivo, excepto cuando la situaci�n a la que se enfrenta la empresa (e.g., supervivencia de la empresa, desregulaci�n del sector, imposici�n legal) determina la respuesta organizativa. Ante tal situaci�n, el nivel de compromiso colectivo es superior al grado de consenso alcanzado, demostrando los implicados en el cambio una predisposici�n mayor para afrontar la nueva estrategia y establecer cursos de acci�n que les permitan solventar las denominadas �situaciones fuertes�.

En este punto, y dada la diversidad de aspectos destacados en la literatura respecto al nivel de consenso entre los implicados en el cambio (e.g., Lingle y Schiemann, 1996; L�ms� y Savolainen, 2000; Stacey, 1995; Grant, 1996b; Kangis y Williams, 2000; Castej�n Ruiz y Garc�a Dur�n, 1996; Miller y Lee, 2001; Jansen, 1999), debemos destacar las caracter�sticas que concurren en nuestra evidencia emp�rica y que influyen en el mismo. As�, m�s que el n�mero de part�cipes en la decisi�n del cambio, es la manera de desarrollar el proceso decisorio la que determina el consenso colectivo. De hecho, la evidencia emp�rica pone de manifiesto que cuando las decisiones est�n, en cierta medida, impuestas por cualquier circunstancia (e.g., situaci�n extrema de la organizaci�n, visi�n incuestionable del directivo) se alcanza un menor nivel de consenso entre los implicados; mientras que si el proceso es participativo o los implicados en el cambio comparten criterios sobre la adopci�n de decisiones, se consigue un elevado consenso colectivo y, consecuentemente, un mayor apoyo colectivo para la consolidaci�n del inicio del cambio estrat�gico.

Iniciado el momentum organizativo, a trav�s del impulso directivo y con el compromiso de los implicados en el cambio, se conforman las bases para el desarrollo del mismo. Esta etapa de desarrollo se vincula, seg�n nuestra revisi�n te�rica, a una mayor presencia del momentum colectivo, y constituye la tercera proposici�n del modelo secuencial. As�, aunque el esfuerzo directivo siga siendo alto se habr� reducido respecto a las dos fases anteriores, intensific�ndose el nivel de implicaci�n colectiva. No obstante, estas relaciones, reflejadas en la literatura del cambio estrat�gico (e.g., Jansen, 1999; Lorenzo G�mez, 1999; Rajagopalan y Spreitzer, 1997; Wolfram, 2001; Zajac y Shortell, 1989; Kim y Duhaime, 1993), no son tan contundentes en la evidencia emp�rica. De hecho, se debe matizar el desvanecimiento del momentum directivo, ya que se ha puesto de manifiesto que �ste no decae en la forma anteriormente descrita, sino que se mantiene elevado a lo largo de todo el proceso de cambio, pudiendo relajarse, s�lo en cierta medida, en la fase de desarrollo del mismo, aunque en ning�n caso desvincularse del proceso. Es m�s, el est�mulo directivo debe mantenerse especialmente en niveles elevados, cuando los implicados en el cambio no han participado en la decisi�n del mismo, bien porque �sta responda a una determinaci�n directiva, bien porque concurran otras circunstancias que as� lo propicien (e.g., la externalizaci�n de sus producciones y/o servicios). Por otro lado, y respecto al momentum colectivo, la casu�stica discutida nos permite concluir que en todos los casos analizados el compromiso colectivo se ha elevado significativamente en la etapa de desarrollo del cambio. Tal incremento se deriva, principalmente, de las acciones directivas encaminadas a intensificar la disposici�n de los implicados en el cambio, as� como de la informaci�n que �stos reciben sobre el desarrollo del mismo y el progreso hacia la meta establecida.

Una vez puestas de manifiesto las principales conclusiones extra�das respecto a la secuenciaci�n del momentum organizativo para el inicio y desarrollo del cambio estrat�gico, dedicaremos las siguientes l�neas a profundizar en las relacionadas con los componentes directivo y colectivo del mismo, as� como con las caracter�sticas propias del desarrollo y la finalizaci�n del cambio estrat�gico.

El momentum directivo para el inicio del cambio estrat�gico

El momentum directivo constituye un componente fundamental en la generaci�n y desarrollo del momentum organizativo para el cambio estrat�gico. De hecho, hemos puesto de manifiesto que el inicio del momentum organizativo tiene una naturaleza directiva. M�s espec�ficamente, la creaci�n de la intensidad directiva depende del an�lisis y de la valoraci�n que �ste haga de los factores contextuales, tanto internos como externos. Estas valoraciones se fundamentan en los criterios de entendimiento de la situaci�n, capacidad de actuar y rapidez que se precisa, y en funci�n de los niveles de las mismas, el directivo determina la necesidad de acometer acciones de cambio y la magnitud del mismo. Ahora bien, ante una misma situaci�n, un directivo puede realizar valoraciones distintas a las de otro colega en funci�n de sus diferencias perceptuales, lo que influye en el significado que la situaci�n tiene para el directivo y la conveniencia, si procede, de las respuestas organizativas a desarrollar. En este sentido, la importancia de las percepciones directivas se pone de manifiesto, principalmente, en aquellas situaciones en las que existe ambig�edad sobre la respuesta organizativa, mientras que cuando las circunstancias en s� mismas requieran una repuesta determinada (e.g., desregulaci�n del sector, quiebra), todos los actores interpretan la situaci�n de la misma manera, marcando las percepciones directivas la selecci�n de los cursos de acci�n para acometer tal cambio, m�s que la conveniencia de actuar o no.

En este contexto, la primera de nuestras proposiciones respecto a las percepciones directivas se corresponde con el entendimiento de la situaci�n, es decir, con la valoraci�n que el directivo realiza sobre la disponibilidad de diferentes alternativas de actuaci�n, aunque no es necesario el establecimiento de una opci�n concreta, sino que �ste considere que sabe resolver la cuesti�n.

En este sentido, la revisi�n de la literatura nos llev� a considerar que tal percepci�n depende de los mecanismos de an�lisis del entorno que est�n establecidos en la organizaci�n y del propio conocimiento del directivo (e.g., Ginsberg y Venkatraman, 1995; Eisenhardt et al., 1997; Ford y Gioia, 2000; Grimm y Smith, 1991; Zajac y Shortell, 1989; B�ngens y Araujo, 2002; Greve, 1998). Efectivamente, la evidencia emp�rica nos muestra que los directivos que perciben un mayor entendimiento de la situaci�n valoran positivamente la existencia de herramientas de an�lisis del entorno en sus organizaciones, mientras que cuando el directivo las considera insuficientes, sus niveles de entendimiento son menores. Ahora bien, respecto a los conocimientos directivos, adquiridos mediante su formaci�n y experiencia, la evidencia emp�rica nos ha revelado que m�s que la formaci�n acad�mica y la experiencia profesional, tanto en decisiones estrat�gicas como en la resoluci�n de las mismas, el nivel de entendimiento percibido depende de la experiencia que el directivo tenga en el desarrollo de cambios similares en tipolog�a y en contenidos al que desea emprender.

Estas consideraciones nos llevan a matizar las conclusiones respecto a los mecanismos de an�lisis utilizados, ya que precisamente cuando los directivos no poseen experiencia en los contenidos espec�ficos del cambio, especialmente ante transformaciones dr�sticas y radicales, dependen m�s de herramientas adicionales, aunque tengan que desarrollarlas, para identificar las alternativas a seguir. De esta forma, los mecanismos de an�lisis del entorno establecidos en la organizaci�n son, en mayor medida, considerados insuficientes cuantas m�s carencias tenga el directivo sobre aspectos del contenido espec�fico del cambio. As�, podemos considerar que los directivos personalizan los mecanismos de an�lisis para poder suplir dichas carencias, que pueden ser distintas a las de los directivos de etapas anteriores, lo que les lleva a calificar algunas herramientas como insuficientes para su entendimiento, a desarrollar nuevos mecanismos acorde a sus necesidades e, incluso, a rechazar la utilizaci�n de algunas disponibles en la organizaci�n por considerar que no le aportan la informaci�n que precisa. Como consecuencia, la valoraci�n que inicialmente realiza el directivo sobre el entendimiento de la situaci�n puede variar despu�s de las acciones que �ste realiza, intencionadamente, para identificar las alternativas de actuaci�n adecuadas, por lo que debemos considerar la doble evaluaci�n directiva sobre el entendimiento de la situaci�n para comprender las acciones que los directivos proponen, aspecto que no hemos encontrado reflejado en la literatura existente sobre el cambio estrat�gico.

La segunda proposici�n relacionada con las percepciones directivas se centra en la valoraci�n de los medios disponibles, y de los potencialmente accesibles, necesarios para el desarrollo del cambio estrat�gico, es decir, en la capacidad percibida de actuaci�n. Al respecto, debemos destacar que los directivos determinan la capacidad de actuaci�n valorando, principalmente, la disponibilidad de medios tanto actuales como potenciales, sin considerarse limitados exclusivamente a la existencia de los mismos en el momento de iniciar el cambio. De la literatura se desprende que la capacidad de actuaci�n depende de los medios que el directivo considere necesarios para el desarrollo del cambio, entre los que destacan los recursos de cualquier �ndole, los valores culturales de la organizaci�n, la din�mica de cambio establecida en la empresa, y las variables estructurales del tama�o, la edad y la estructura de la organizaci�n (e.g., Ginsberg, 1988; Grant, 1996b; Dawley, 1999; Greve, 1998; Bourgeois, 1981; Reimann y Wiener, 1986; Dutton y Duncan, 1987a; Roffe, 1999; Feldman, 2000; Kim y Duhaime, 1993; Rajagopalan y Spreitzer, 1997).

Al respecto, debemos destacar que el directivo determina la capacidad de actuaci�n valorando principalmente la disponibilidad de recursos que puede comprometer en la iniciativa de cambio. Ahora bien, en nuestra evidencia emp�rica, aunque los recursos econ�micos se consideran esenciales para el desarrollo del cambio, su limitaci�n suele acompa�arse de acciones encaminadas a acceder a los mismos por diversas v�as de financiaci�n, concedi�ndose m�s importancia a los factores humanos y t�cnicos. Respecto a estos �ltimos, del mismo modo que sucede con los econ�micos, si el directivo considera que carece de ellos, realiza acciones intencionadas para intentar conseguirlos, entre las que destacan las actividades formativas de sus propios empleados. En este sentido, la evidencia emp�rica da soporte a las consideraciones realizadas en la literatura sobre la accesibilidad, en un plazo relativamente corto de tiempo, a aquellos recursos considerados necesarios para emprender las acciones de cambio (e.g., Kim y Duhaime, 1993; Smart y Vertinsky, 1984; Rajagopalan y Spreitzer, 1997).

Adicionalmente, adquieren especial relevancia las valoraciones que los directivos realizan respecto a la cultura organizativa. As�, el conjunto de creencias, valores y formas de trabajar en la organizaci�n recibe el mismo tratamiento de recurso que la literatura organizativa revela. De hecho, la evidencia emp�rica ha puesto de manifiesto que los directivos analizan e interpretan los modelos culturales vigentes en la organizaci�n en el momento de decidir el cambio estrat�gico a desarrollar. De esta forma, si los valores culturales no son acordes a la iniciativa de cambio, el directivo analiza el grado de arraigo de los mismos, de tal manera que si el modelo cultural no est� excesivamente interiorizado, es tratado como una variable dependiente de otros aspectos. En este sentido, el directivo se esfuerza por realizar acciones en los elementos que influyen en la cultura organizativa no arraigada con el objetivo de modificarla y adecuarla a una cultura m�s propensa al cambio. Estas acciones intencionadas se dirigen, principalmente, a intentar acercar el modelo cultural imperante en la organizaci�n al modelo que precisa el cambio. As�, de forma similar al resto de los recursos organizativos, la valoraci�n directiva anticipa los resultados de los esfuerzos realizados para que se produzca tal ajuste, por lo que en este caso tambi�n es necesario considerar la evaluaci�n de los recursos actuales y de los potenciales, constituy�ndose as� los valores culturales en un elemento clave en la percepci�n directiva de la capacidad de actuar.

Por otra parte, la literatura existente (e.g., Greve, 1998; Feldman, 2000) pone de manifiesto que las organizaciones son m�s propensas a cambiar cuando han instaurado rutinas para realizar cambios. Concretamente, el directivo considera que la organizaci�n est� capacitada para cambiar si existen dichas rutinas como resultado de la realizaci�n previa, temprana y reciente de actividades de cambio estrat�gico. Ahora bien, nuestra evidencia emp�rica nos muestra que el hecho de que la organizaci�n tenga experiencia en cambios estrat�gicos no es por s� s�lo un elemento determinante del nivel de capacidad percibida. Es m�s, el directivo valora positivamente la din�mica de cambio de la organizaci�n s�lo cuando las transformaciones realizadas previamente se ajustan a los contenidos de la propuesta que se desea emprender y se sustentan en cambios realizados con �xito. En caso contrario, aunque existan tales rutinas de cambio, el directivo rechaza su utilidad como generadoras de la capacidad de actuaci�n, ya que considera que �stas pueden obstaculizar, m�s que facilitar, la iniciativa de cambio.

Por �ltimo, la capacidad de actuaci�n de una organizaci�n tambi�n depende de la influencia de las variables estructurales, principalmente, la edad de la organizaci�n y el tama�o de la misma, al que se asocia una determinada configuraci�n estructural. Las discrepancias existentes en la literatura sobre la relaci�n positiva o negativa de estas variables con el cambio estrat�gico tambi�n se ponen de manifiesto en la evidencia analizada (e.g., Kim y Duhaime, 1993; Gray y Ariss, 1985; Ginsberg y Buchholtz, 1990; Rajagopalan y Spreitzer, 1997). Espec�ficamente, la influencia de estas variables en la capacidad de actuaci�n muestra situaciones divergentes, de tal manera que los directivos de organizaciones j�venes y peque�as no aprecian las variables demogr�ficas de la empresa como un obst�culo al cambio, manteniendo la t�nica establecida inicialmente en la literatura, pero manifiestan un nivel de capacidad de actuaci�n bajo. En el extremo opuesto, los directivos de organizaciones antiguas y de mayor tama�o consideran que estas variables les facilitan el cambio y perciben un alto nivel de capacidad de actuaci�n. En este sentido, debemos destacar que cuando los directivos valoran la capacidad de la organizaci�n para emprender un cambio estrat�gico, su percepci�n se fundamenta m�s que en las influencias de las variables estructurales (edad, tama�o y estructura) en las evaluaciones de otros factores asociados a las mismas, tales como las rutinas de cambio, los valores culturales y el clima organizativo, explicando estos elementos las conceptualizaciones divergentes de la relaci�n entre las variables estructurales y la percepci�n directiva de la capacidad de actuaci�n.

La tercera proposici�n relacionada con las valoraciones directivas se asocia a la percepci�n de la urgencia para acometer el cambio. As�, la urgencia se refleja en la importancia del acontecimiento para el directivo y, consecuentemente, en la valoraci�n que �ste haga sobre la necesidad de actuar de manera inmediata, atendiendo a las presiones temporales para su inicio y para establecer el horizonte de actuaci�n. Esta necesidad puede estar determinada e influenciada por m�ltiples factores, ligados tanto a las caracter�sticas de la propia cuesti�n estrat�gica como a las presiones y propuestas de actores relacionados con la organizaci�n. Ahora bien, tal y como planteamos en el marco te�rico ligado a la literatura de cambio estrat�gico (e.g., Miller, 1982; Dutton y Duncan, 1987b; Greve, 1998; Ford y Gioia, 2000), las causas que determinan la necesidad de actuar para un directivo no tienen por qu� coincidir con las percibidas por otro, ya que los decisores pueden valorar alg�n elemento como cr�tico, siendo �ste el que prevalezca en la decisi�n.

As�, entre los factores ligados a la propia cuesti�n estrat�gica que pueden influir en la percepci�n directiva de la urgencia se encuentran la incidencia en los resultados organizativos, el establecimiento de una fecha l�mite de actuaci�n, el nivel de exposici�n de la cuesti�n estrat�gica a grupos internos y externos, y la responsabilidad de la organizaci�n en la existencia de dicha situaci�n. Ahora bien, debemos destacar que la evidencia emp�rica muestra la coincidencia de todos los directivos respecto a la importancia concedida al efecto de la cuesti�n estrat�gica sobre los resultados. Es m�s, dadas las particularidades de las organizaciones analizadas, cuando los directivos interpretan la incidencia positiva o negativa en sus resultados no suelen hacer referencia a las mediciones econ�micas de los mismos, sino a otras variables tales como la imagen de la organizaci�n entre sus �clientes�, la fidelidad de los mismos, el cumplimiento de su visi�n organizativa, etc. En este sentido, la percepci�n directiva se traduce en la determinaci�n de cambios proactivos o reactivos en funci�n de la valoraci�n realizada y en el establecimiento de un horizonte temporal de actuaci�n. Adem�s, la evidencia emp�rica nos muestra que, incluso aunque la situaci�n no exija tal premura, los directivos demuestran la importancia que conceden a las cuestiones estrat�gicas auto-imponi�ndose un breve per�odo de tiempo para acometer el cambio. Ahora bien, cuando la cuesti�n estrat�gica se relaciona con situaciones extremas de quiebra o p�rdidas insalvables, y adem�s las caracter�sticas de la organizaci�n exigen rentabilidad econ�mica, los resultados de explotaci�n de la empresa conforman el acelerador clave en la decisi�n de cambiar, asoci�ndose la existencia de un l�mite temporal para resolver la situaci�n.

En relaci�n a los otros aspectos potencialmente influyentes en la percepci�n de la urgencia, debemos destacar que tanto la exposici�n de la cuesti�n estrat�gica a grupos internos y externos �visibilidad- como la responsabilidad que la organizaci�n tiene respecto a la situaci�n a tratar �responsabilidad- constituyen factores que, en �ltima instancia, se han considerado como impulsores de una decisi�n urgente. De hecho, las interpretaciones que los directivos hacen de tales aspectos se asocian a las caracter�sticas subyacentes en la visi�n de la organizaci�n, vincul�ndose a la imagen de la misma y a la adecuaci�n de las ofertas a las necesidades del mercado. En este sentido, el tratamiento de estos factores de forma aislada a la visi�n de la organizaci�n no supone un acelerador de la decisi�n del cambio de estrategia.

Por otro lado, los actores relacionados con la organizaci�n pueden influir en la premura con la que se inicia un cambio estrat�gico. As�, la literatura refleja las relaciones entre los �rganos de control de la organizaci�n, los consejos de administraci�n y los grupos de inter�s. Al respecto, la evidencia emp�rica nos muestra que, efectivamente, la percepci�n directiva sobre la urgencia puede estar influenciada, en cierta medida, por las exigencias del consejo de administraci�n y por las necesidades manifiestas de los grupos de inter�s. Ahora bien, entre los �rganos de control de la organizaci�n debemos destacar la importancia del comit� de direcci�n cuando la organizaci�n pertenece a un grupo empresarial. De hecho, en consonancia con las l�neas de investigaci�n incipientes en la literatura del cambio estrat�gico (e.g., Westphal y Fredrickson, 2001; Golden y Zajac, 2001), las sociedades filiales no est�n exentas de las influencias de las directrices del gobierno corporativo para determinar la necesidad de actuar. Ahora bien, esta dependencia estrat�gica tiene sus efectos en las percepciones directivas de la urgencia, ya que, por un lado, la direcci�n del grupo o, en su defecto, el consejo de administraci�n pueden establecer la inmediatez y el horizonte temporal de actuaci�n y, por otro lado, tienen la potestad de sustituir al directivo de la empresa filial responsable del cambio si los resultados no le acompa�an. En este sentido, la doble influencia del gobierno corporativo en la percepci�n de la urgencia no ha sido suficientemente tratada en la literatura del cambio estrat�gico, constituyendo una l�nea de investigaci�n emergente y en alza.

Adicionalmente, respecto a la percepci�n de la urgencia, debemos destacar un elemento clave del que no hab�amos encontrado tratamiento directo en la revisi�n de la literatura de cambio estrat�gico. Nos referimos a la premura que muestran los directivos que acceden por primera vez a un puesto de responsabilidad. De hecho, la evidencia emp�rica revela que estos directivos muestran un inter�s mayor en resolver la situaci�n de forma r�pida para demostrar su val�a profesional y obtener el anhelado prestigio y reconocimiento. As�, en la percepci�n directiva de la urgencia adquiere especial relevancia la utilidad que al directivo le reporta el desarrollo exitoso del cambio estrat�gico, lo que influye en sus valoraciones sobre la necesidad de actuar de forma inmediata.

Por �ltimo, la cuarta proposici�n relacionada con el momentum directivo para el inicio del cambio estrat�gico se relaciona con la combinaci�n de las valoraciones realizadas por el directivo y la respuesta organizativa que propone. En este sentido, cuando el momentum es alto, el directivo estar� motivado a considerar respuestas radicales, mientras que ante un momentum directivo moderado o bajo, se decantar� por cambios m�s incrementales. Estas valoraciones adquieren especial relevancia en la medida que las caracter�sticas de la situaci�n se asemejen a las de las situaciones d�biles, ya que si la situaci�n tiende a fuerte, las propias circunstancias exigen una respuesta determinada.

As�, la evidencia emp�rica muestra que en situaciones consideradas d�biles, las percepciones directivas de la urgencia, la capacidad de actuaci�n y el entendimiento de la situaci�n se vinculan totalmente a las respuestas estrat�gicas propuestas por el directivo. De esta manera, si el directivo percibe la situaci�n como no urgente, emprender� mejoras paulatinas de car�cter radical si sus niveles percibidos de entendimiento y capacidad de actuaci�n son elevados, pero si alguna de estas dos condiciones adquiere menor valoraci�n, las actuaciones propuestas tienen un car�cter incremental. En el otro extremo, ante situaciones d�biles y urgentes, el directivo est� dispuesto a realizar cambios inminentes y radicales si percibe altos niveles de entendimiento y capacidad, decant�ndose por mejoras incrementales si uno de los niveles alcanza grados inferiores.

Sin embargo, cuando la respuesta organizativa est� predeterminada por las caracter�sticas de una situaci�n fuerte se deben hacer ciertas matizaciones al respecto. De hecho, las propias circunstancias internas y/o externas exigen una repuesta concreta, por lo que las valoraciones directivas de la situaci�n no son determinantes de la conveniencia de actuar, sino de la manera en que se va a responder. As�, el momentum directivo se traduce directamente en la realizaci�n de un cambio estrat�gico, pero las diferentes alternativas para desarrollarlo se sustentan en las valoraciones del entendimiento y de la capacidad de actuaci�n. Por tanto, en situaciones fuertes el momentum directivo conduce a respuestas radicales o incrementales en funci�n de la inmediatez que precise la situaci�n, pero al mismo tiempo, las valoraciones del entendimiento y la capacidad act�an como determinantes de las opciones a desarrollar.

El momentum colectivo para el inicio consolidado del cambio estrat�gico

Adem�s de la naturaleza directiva del momentum organizativo, el car�cter colectivo o social del mismo constituye un elemento de relevancia para emprender las transformaciones estrat�gicas. De hecho, la importancia de los niveles iniciales de consenso y compromiso de los implicados en el cambio estrat�gico se ha puesto de manifiesto en la literatura organizativa y de cambio, as� como en las conclusiones relacionadas con el modelo secuencial del momentum en las que se mostr� la necesidad de que el cambio estrat�gico fuera generado colectivamente. De esta forma, el momentum social, definido como la energ�a asociada a un movimiento colectivo que lo dirige hacia alg�n estado identificado, depende de dos factores organizativos principales, reflejados en nuestra proposici�n sobre el momentum colectivo y relacionados con la masa y la velocidad, respetando las nociones f�sicas del t�rmino.

La evidencia emp�rica nos permite poner de manifiesto la influencia de la participaci�n �masa- y del movimiento social �velocidad- en la generaci�n del momentum colectivo, aunque en diferente medida. De hecho, la literatura organizativa ha tratado ampliamente la importancia de la participaci�n y el consenso en las decisiones de cambio (e.g., Dutton y Duncan, 1987a; Dixon et al., 1994; Jansen, 1999; Mark�czy, 2001; Pardo del Val y mart�nez Fuentes, 2002; Tsoukas y Chia, 2002), pero este aspecto se ignora, en muchas ocasiones, en el campo empresarial. En este sentido, el n�mero de part�cipes en la decisi�n del cambio, la diversidad de los miembros en cuanto a perspectivas, niveles jer�rquicos, formaci�n, �reas funcionales, etc., y la frecuencia de contactos entre los mismos, son aspectos destacados en la literatura respecto a la generaci�n del consenso. Concretamente, la diversidad de los casos analizados muestra una homogeneidad en cuanto a las variables explicativas de la participaci�n, corrobor�ndose las premisas de la literatura existente, aunque debemos realizar una matizaci�n importante. La evidencia emp�rica revela que el logro del consenso colectivo se asocia a una participaci�n efectiva y real de los implicados en el proceso de cambio, desaprovech�ndose sus efectos potenciales cuando se simula su desarrollo y queda en entredicho su productividad en cuanto a las aportaciones y contribuciones al proceso de cambio. En este sentido, la utilidad de los procesos realmente participados se pone de manifiesto en la generaci�n del momentum colectivo, ya que si tal proceso no es vinculante para la adopci�n de la decisi�n, bien porque �sta ya est� marcada por la direcci�n o porque no existe tiempo suficiente para acercar posiciones y lograr acuerdos, los niveles de consenso colectivo son significativamente menores.

En relaci�n al movimiento colectivo hacia el cambio, su asociaci�n a la velocidad nos permite tratarlo como la distancia que se debe recorrer en un tiempo concreto. As� visto, esta relaci�n depende de la magnitud del cambio consensuado a desarrollar, el tiempo disponible para acometerlo y el tiempo previsto para la obtenci�n de resultados. Ahora bien, la evidencia emp�rica pone de manifiesto que m�s que la relaci�n entre distancia y tiempo, lo que realmente determina el movimiento social es el grado de consenso previamente alcanzado sobre el cambio estrat�gico. De hecho, el nivel de movimiento social muestra diferencias significativas que nos llevan a destacar la importancia del consenso sobre el resto de factores que intervienen en tal relaci�n. As�, cambios radicales y consensuados, independientemente del tiempo que precisen, generan movimientos colectivos elevados, mientras que cambios poco consensuados, ya sean radicales o incrementales, se asocian a menores movimientos sociales. Por tanto, el movimiento social depende del grado de consenso alcanzado sobre la decisi�n y magnitud del cambio a emprender, m�s que del resto de variables que intervienen en el mismo.

As�, debemos destacar la verdadera importancia que la generaci�n del consenso tiene en la determinaci�n del momentum social, por encima de cualquier otra variable, por lo que constituye la clave para la gestaci�n del compromiso colectivo. En este sentido, la falta de participaci�n efectiva y, consecuentemente, de consenso real se suple en los casos analizados con el impulso directivo, que debe mantenerse durante todo el proceso, si se desea que �ste se desarrolle con �xito. Ahora bien, es de destacar que el nivel de consenso inicial conseguido entre los implicados en el cambio sobre el inicio y el desarrollo del mismo determina el nivel de compromiso colectivo, excepto cuando la situaci�n a la que se enfrentan (e.g., supervivencia de la empresa, desregulaci�n del sector, imposici�n legal) determina la respuesta organizativa. Ante tal situaci�n, el nivel de compromiso colectivo es superior al grado de consenso alcanzado, demostrando los implicados en el cambio una predisposici�n mayor para afrontar la nueva estrategia y establecer cursos de acci�n que les permitan solventar las denominadas �situaciones fuertes�.

La traslaci�n de la intensidad directiva al momentum social

Como se ha dejado patente en las consideraciones anteriores, la generaci�n del momentum directivo depende de las valoraciones que �ste realice, la determinaci�n de los objetivos a conseguir y el esfuerzo que est� dispuesto a dedicar al logro de los mismos, mientras que el momentum social depende, principalmente, del consenso ligado a la participaci�n en el proceso decisorio. Sin embargo, para poder intensificar el compromiso colectivo es necesario, en ocasiones, transmitir e infundir a los miembros de la organizaci�n implicados en el cambio la intensidad din�mica ya generada en el directivo, aspectos que se establecieron en la proposici�n relacionada con la traslaci�n de la intensidad directiva al momentum social.

As�, ante situaciones marcadas por el escaso nivel de consenso alcanzado en las etapas preliminares, derivado de situaciones tales como la imposibilidad de que todos los implicados en el cambio participen en el proceso de decisi�n o la excesiva duraci�n del proyecto que mitigue el compromiso colectivo, el directivo se implica personalmente en comunicar las bondades del cambio para la organizaci�n, en generar confianza entre los implicados, en propiciar un ambiente favorable al mismo, etc. De hecho, la casu�stica analizada nos permite deducir que cuando el directivo ejerce el liderazgo activo puede conseguir que se act�e colectivamente a favor del cambio, intensific�ndose el momentum social incluso aunque no existan, inicialmente, elevados niveles de consenso y/o compromiso colectivo. Ahora bien, la evidencia emp�rica nos muestra que esta din�mica tambi�n es adecuada cuando el compromiso de los implicados en el cambio ya sea m�ximo, matizaci�n que no hab�amos extra�do de la revisi�n de la literatura, aunque en estas circunstancias el objetivo se centra en mantener los altos niveles de compromiso colectivo a trav�s, principalmente, del apoyo y demostraci�n de la implicaci�n directiva en el proceso de cambio.

El desarrollo del momentum organizativo para el cambio estrat�gico

El desarrollo del momentum organizativo se caracteriza por la consolidaci�n de la intensidad din�mica organizativa que surge a medida que el cambio estrat�gico se implanta. De esta forma, la proposici�n sobre el desarrollo del momentum hace referencia a que la sostenibilidad del mismo depende, por un lado, de la informaci�n recibida a trav�s de la retroalimentaci�n, tanto sobre el desarrollo del cambio como sobre los resultados conseguidos, y, por otro lado, de la aplicaci�n de din�micas organizativas tales como el liderazgo activo, el establecimiento de objetivos o la adecuaci�n de los sistemas de reconocimiento y recompensas.

La evidencia emp�rica pone de manifiesto la existencia de dos elementos esenciales para que esta intensidad se regenere y se reafirme la consecuci�n del cambio estrat�gico. As�, la retroalimentaci�n se muestra como la fuente de informaci�n determinante del desarrollo del momentum organizativo, ya que en la medida que se aprecian los avances realizados y se comunica a los implicados en el cambio el progreso hacia el objetivo, la intensidad se regenera en sucesivas ocasiones conformando el movimiento espiral. Adicionalmente, debemos destacar que la informaci�n transmitida en esta etapa de desarrollo suele centrarse en el propio proceso de cambio y los resultados alcanzados, no siendo habitual el uso de otras herramientas relacionadas con la retroalimentaci�n tales como el coaching o los m�todos de feedback m�ltiples, o vinculadas a los procesos previsionales y prospectivos (feedforward), quiz�s por desconocimiento del directivo sobre su existencia y/o utilidad.

As�, el mayor nivel de compromiso de los implicados en el cambio se produce precisamente a ra�z de la obtenci�n de informaci�n positiva sobre el desarrollo del cambio, incluso aunque no se haya apreciado todav�a la mejora de resultados. Ahora bien, debemos destacar que cuando subyace un conflicto laboral en la organizaci�n y se ha comenzado a superar la situaci�n que condujo al cambio, los implicados en el mismo pueden utilizar la obtenci�n de resultados positivos como un �arma de negociaci�n�, manifest�ndose una pseudo-resistencia a continuar con el desarrollo del cambio hasta que se resuelva tal conflicto. De esta manera, las resistencias colectivas aludidas en el marco te�rico pueden surgir en esta etapa, impidiendo incluso que el cambio contin�e su curso (e.g., Rumelt, 1995; Lorenzo G�mez, 1999; Pardo del Val y Mart�nez Fuentes, 2002).

Por otro lado, respecto a la aplicaci�n de din�micas organizativas que pueden mantener el nivel de compromiso con el cambio, la evidencia emp�rica muestra que, aunque en la literatura de cambio se reflejan m�ltiples herramientas (e.g., Whipp y Pettigrew, 1990; Pettigrew et al., 1992; Cummings y Worley, 1993; Galpin, 1998; Kaplan y Norton, 2001; Garc�a Cestona y Ort�n �ngel, 2002), las organizaciones analizadas utilizan preferentemente el ejercicio del liderazgo activo. As�, los sistemas de incentivos y recompensas, y el establecimiento de objetivos a diferentes niveles no son din�micas aplicadas para mantener el nivel de intensidad, quiz�s porque los recursos econ�micos con los que cuentan las organizaciones analizadas son escasos. En este sentido, nuevamente la presencia del l�der activo y comprometido con el cambio adquiere especial relevancia. De hecho, en las organizaciones que se han iniciado cambios poco consensuados colectivamente el nivel de compromiso y est�mulo directivo no puede desvanecerse, manteni�ndose este nivel durante todo el proceso de cambio y ejerciendo tal liderazgo de forma permanente. En el extremo opuesto, encontramos organizaciones que emprenden cambios estrat�gicos consensuados y participativos, en los que el est�mulo directivo puede relajarse, en cierto grado, respecto a las etapas anteriores, aunque se reconoce la necesidad de que siempre est� presente el liderazgo activo como fuente generadora de confianza en el �xito del desarrollo del cambio y de sus resultados.

El desenlace del momentum organizativo para el cambio estrat�gico

El desenlace del momentum organizativo puede asociarse o no a la conclusi�n del proceso de cambio. De hecho, la desaceleraci�n de la intensidad din�mica generada en las etapas anteriores se produce como consecuencia de la informaci�n que directivos y/o empleados reciben sobre las acciones realizadas, los resultados alcanzados y cualquier acontecimiento que sea relevante para ellos. As� visto, el trabajo de Adler (1981) refleja que el desenlace del momentum organizativo puede surgir bruscamente o de manera gradual, en funci�n de si las causas que motivan tal desaparici�n son o no repentinas. En este sentido, la evidencia emp�rica pone de manifiesto que los procesos de cambio pendientes de conclusi�n se asocian a procesos con momentum todav�a sostenibles, no produci�ndose el desvanecimiento de la intensidad organizativa.

Por otro lado, el desenlace del momentum tambi�n puede deberse a las irrupciones de acontecimientos internos y/o externos que requieran la atenci�n directiva por ser potencialmente influyentes en la estrategia de la organizaci�n. Ahora bien, la casu�stica analizada nos lleva a destacar esta relaci�n, porque revela que aunque los acontecimientos mencionados no est�n ligados al prop�sito de cambio el momentum organizativo se desvanece, principalmente cuando se revitalizan los conflictos laborales latentes en la organizaci�n y se presenta la pseudo-resistencia mencionada anteriormente.

Por �ltimo, si el proceso se da por finalizado porque se han alcanzado los objetivos establecidos en su inicio, se reduce la intensidad din�mica que directivos e implicados han destinado al proyecto de cambio, desvaneci�ndose el mometum organizativo. Sin embargo, es de destacar que la din�mica de cambios continuos y exitosos no permite el desenlace del momentum organizativo de una manera tan categ�rica, sino que esta intensidad se revitaliza de manera continua en la organizaci�n, iniciando nuevos cambios estrat�gicos, y facilitando la generaci�n del momentum directivo y colectivo en la decisi�n e implantaci�n de futuros cambios en la organizaci�n, y la agilidad del desarrollo de las espirales del momentum organizativo hacia el cambio. En este sentido, consideramos que las aportaciones realizadas sobre el desenlace del momentum organizativo enriquecen la literatura al respecto.

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