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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

LA TRASLACIÓN DE LA INTENSIDAD DIRECTIVA AL MOMENTUM SOCIAL: DISCUSIÓN SOBRE LA NECESIDAD Y CONTENIDO DE LA MISMA

Como se ha dejado patente en las consideraciones anteriores, la generación del momentum directivo depende de las valoraciones que éste realice, la determinación de los objetivos a conseguir y el esfuerzo que esté dispuesto a dedicar al logro de los mismos, mientras que el momentum social depende, inicialmente, de aspectos ligados a la participación en el proceso decisorio y al movimiento colectivo hacia el cambio. Sin embargo, para poder generar el compromiso colectivo y, consecuentemente, el momentum organizativo, es necesario, en ocasiones, transmitir e infundir a los miembros de la organización implicados en el cambio la intensidad dinámica ya generada en el directivo, principalmente en situaciones marcadas por el escaso nivel de consenso alcanzado en las etapas preliminares, la imposibilidad de que todos los implicados en el cambio participen en el proceso de decisión, la excesiva duración del proyecto de cambio que mitigue el compromiso colectivo, etc. De hecho, estas situaciones pueden requerir un mayor esfuerzo directivo para intensificar el momentum colectivo inicial, siendo necesario que éste ejerza el liderazgo activo, tal y como se recoge en la proposición siguiente.

El marco teórico que da lugar a esta novena proposición parte de la premisa de que existe una intencionalidad directiva por trasladar su compromiso a los implicados en el cambio estratégico con el objetivo de incrementar el momentum colectivo. No obstante, hemos podido constatar que incluso en aquellas televisiones con altos niveles iniciales de compromiso colectivo también se produce dicha transmisión, por lo que discutiremos en las siguientes líneas los efectos que este proceso tiene en el nivel de esfuerzo y compromiso que los implicados están dispuestos a dedicar al cambio estratégico.

Así, la incorporación del nuevo responsable del cambio en Televisión Autonómica-A supuso que éste retomase las riendas del mismo. De este modo, el directivo se plantea en septiembre de 2002 la transmisión de su momentum directivo al resto de implicados en el cambio estratégico, ya que los niveles iniciales de compromiso colectivo se consideraban moderados. Así, el responsable del cambio se implica totalmente en un proceso de comunicación abierta, intentando trasladar a los implicados las bondades que su desarrollo va a tener para la cadena. De hecho, el actual responsable invitó a los implicados a cooperar y colaborar en el cambio, fomentando el diálogo y la comunicación, convocando reuniones explicativas, transmitiendo el mensaje de cambio en reiteradas ocasiones, en persona o en pequeños grupos, tanto formal como informalmente, preocupándose por los sentimientos que el cambio genera en los implicados, y transmitiéndolo como un marco de oportunidades para la empresa, y desde una perspectiva positiva. Estas características revelan la clara intención del responsable actual del cambio de estimular el consenso no logrado hasta el momento, impulsando la identificación de los implicados con el cambio. Así, el responsable del cambio en Televisión Autonómica-A asumió el rol de generador de confianza y compromiso, lo que se puede asociar a un verdadero ejercicio de liderazgo activo, facilitado por ser una persona de la Casa desde sus comienzos y “compañero de batalla” desde los programas de deportes.

Sin embargo, consideramos que el proceso de intensificación del compromiso colectivo no puede considerarse exitoso, ya que si bien está marcado por una alta intencionalidad del directivo responsable, los implicados en el cambio, después de esta tarea directiva, continuaban mostrando un compromiso moderado, si bien estaban dispuestos a desarrollar la nueva estrategia. En este sentido, debemos destacar que aunque aumenta el nivel de esfuerzo, el compromiso colectivo no se manifiesta elevado, y ello puede deberse a diversos motivos, a saber (a) porque consideraban que la empresa no confiaba en ellos; (b) porque bajo su perspectiva, la empresa no fuese capaz de afrontar el cambio con éxito, ya que habían experimentado sucesivos intentos infructuosos en los años precedentes; y (c) debido a la existencia de conflictos laborales latentes en la empresa, que generaban una pseudo-resistencia al cambio.

En Televisión Autonómica-B no hubiese sido necesario, en teoría, intentar intensificar el alto nivel inicial de compromiso colectivo. No obstante, esta traslación se puede entender como una tarea más dentro de la dinámica de cambio que tiene establecida la cadena y como un elemento requerido por el modelo cultural imperante en la organización. De hecho, la cultura dominante en la empresa les lleva a establecer mecanismos de comunicación sobre el cambio, incentivando así el compromiso y desarrollando un clima de confianza respecto al mismo a través de un estilo participativo y de cooperación, y fomentándose el diálogo y la comunicación. En este sentido, la política de comunicación llevada a cabo en esta cadena va más allá de la mera explicación del cambio, ya que se centra en recalcar que el éxito de la iniciativa de cambio dependerá del esfuerzo que todos los departamentos de la cadena estuviesen dispuestos a realizar. Adicionalmente, la dinámica comunicadora se realizó tanto formal como informalmente, en pequeños grupos y en reiteradas ocasiones, y haciendo uso de las actividades de formación al objeto de mantener los valores culturales de apertura al cambio que caracterizan a esta cadena.

Así, los niveles colectivos de compromiso y esfuerzo declarados después de tales acciones seguían siendo extremadamente altos, por lo que la traslación de la intensidad directiva demostraba ser es una herramienta válida para generar confianza en que el cambio se va a desarrollar con éxito y estimular la contribución de todos. Sin embargo, y sobre todo, es una demostración de que el estímulo directivo no se va a desvanecer, lo que al mismo tiempo, permite mantener los altos niveles de compromiso y esfuerzo colectivo.

En el caso C, la estructura de esta televisión autonómica y su dependencia de la adjudicataria hacen que el directivo responsable del cambio estratégico se proponga incentivar y alentar el desarrollo del mismo para incrementar el nivel de compromiso colectivo. Es más, las peculiaridades de este modelo no impidieron que el directivo de la cadena intentase elevar los niveles de compromiso de todos los implicados en el cambio estratégico, incluyendo a los que no son empleados de Televisión Autonómica-C, sino de la adjudicataria de la producción y suministro de contenidos, ya que comparten infraestructuras y, en última instancia, las emisiones de la cadena dependen del personal de la productora. En este sentido, se procuró generar un clima de confianza respecto al cambio para lo que se invitó a los implicados a cooperar y colaborar, manteniéndose reuniones para conocer sus opiniones sobre el cambio, impulsándolo desde una perspectiva positiva que solventase la situación de crisis de la cadena y como la única opción posible en la que todos debían colaborar. Sin embargo, no se utilizaron otros elementos de apoyo tales como los incentivos, las actividades formativas, etc., propiciado quizás por la premura con la que se debía desarrollar el cambio y por la escasez de recursos disponibles. Esta tarea ha sido desempeñada directamente por el responsable de la cadena, que muestra además un interés por los sentimientos y emociones que esta transformación generaba en los empleados. Este aspecto ha sido destacado por un directivo de la cadena, resaltando que “el responsable del cambio es un profesional que le gusta estar al frente de la batalla y se preocupa de las personas con las que trabaja”. De hecho, aunque el momentum de los directivos de la cadena decayó levemente en esta fase del proyecto al ser trasladado a los responsables de la adjudicataria, el directivo de la cadena ejerció el liderazgo activo y asumió el papel de comunicador del cambio, incluso de cara a los empleados adscritos a la cadena de televisión pero no pertenecientes a ella.

A raíz de la comunicación directiva se genera un nivel de compromiso colectivo mayor, que se traduce en la disponibilidad de los implicados a desarrollar la nueva estrategia, así como el elevado nivel de motivación y compromiso colectivo con el curso de acción seleccionado, lo que se refleja en las manifestaciones de un directivo respecto a que “el 95% de la empresa estaba comprometida con el curso de acción seleccionado y estaban dispuestos a desarrollar la nueva estrategia”.

Por último, en el caso de Televisión Autonómica-D el compromiso inicial de los implicados en el cambio se había considerado relativamente alto, pero los directivos deciden iniciar una dinámica de comunicación para intensificar este compromiso dado que el proyecto de cambio abarca un período de medio y largo plazo. Así, el proceso comunicador se realizó en pequeños grupos y en reiteradas ocasiones, asumiendo directamente la transmisión el equipo directivo y poniendo a disposición de los implicados actividades formativas relacionadas con el cambio, principalmente desde el punto de vista de la digitalización y de las nuevas tecnologías y soportes, líneas por las que se estaba desarrollando el cambio. Además, la política de comunicación llevada a cabo en esta cadena se sustentó en la transmisión del mensaje de cambio, formal e informalmente, asociándolo a la disponibilidad de recursos, a los incentivos y reconocimientos, a la dependencia del éxito del proyecto del esfuerzo que todos los departamentos de la cadena estuviesen dispuestos a realizar, etc. Como consecuencia, se generó un nivel de compromiso mayor a raíz del ejercicio, por parte del directivo, de un liderazgo activo, estando los implicados en el cambio dispuestos a desarrollar la estrategia propuesta y a dedicar un gran esfuerzo y compromiso al desarrollo de la misma, lo que pone de manifiesto la intensificación del momentum colectivo

Por tanto, como conclusión, podemos considerar que el liderazgo activo intensifica el momentum colectivo, utilizándose éste incluso aunque el compromiso de los implicados en el cambio ya sea máximo. De esta forma, la actividad del liderazgo puede conseguir que se actúe colectivamente a favor del cambio, incluso aunque no existan elevados niveles de consenso y/o compromiso colectivo. Restaría averiguar hasta qué punto puede darse esta última influencia, es decir, con qué nivel mínimo de consenso colectivo puede el líder impulsar el desarrollo de una iniciativa de cambio a través de su papel activo.

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