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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

 Valoraciones directivas sobre la capacidad de actuación

La valoración que el directivo haga de la disponibilidad y accesibilidad de la empresa a los medios necesarios para resolver la cuestión estratégica, o lo que es lo mismo, de la capacidad de actuar, constituye una de las cuestiones relevantes de cualquier decisión de cambio. Ahora bien, esta valoración está supeditada a las percepciones que el directivo tenga de los recursos y capacidades tanto disponibles como potenciales, por lo que para determinar la capacidad de actuación valora, entre otros aspectos, los recursos de la organización, las capacidades básicas derivadas de la existencia de rutinas que capacitan a la organización para el desarrollo de cambios y, por último, las variables estructurales que pueden incidir en la decisión de cambiar la estrategia, entre las que destacan el tamaño y la edad de la organización. Estas consideraciones se reflejan en la siguiente proposición.

Nivel de capacidad percibida

Las valoraciones que los directivos de cada cadena han realizado sobre la disponibilidad y accesibilidad de los medios necesarios para acometer el cambio nos permiten construir tres tramos diferenciados al respecto. Así, los directivos de Televisión Autonómica-C consideraban la limitación de medios como un factor importante para iniciar el cambio, manifestando un bajo nivel de capacidad percibida. Por su parte, los directivos de Televisión Autonómica A y los de Televisión Autonómica D valoran la disponibilidad y accesibilidad de medios para comprometerse con el cambio como moderada, mientras que en el caso B, el comité de dirección los valora muy positivamente. En este sentido, podemos analizar los elementos que pueden influir en el grado de capacidad clasificando los casos en los que los directivos han percibido un elevado nivel de capacidad (caso B), frente a los que han manifestado un nivel de capacidad medio (casos A y D), y el que ha declarado un escaso nivel de capacidad (caso C). Con esta clasificación pretendemos discutir la proposición de forma que nos permita relacionar el grado de capacidad percibido y los elementos que pueden influir en el mismo. Por ello, en las siguientes líneas analizaremos las distintas variables que pueden influir en la percepción directiva de la capacidad, atendiendo a la clasificación propuesta y organizando la discusión en orden creciente a la capacidad percibida.

Disponibilidad de recursos para comprometer y estabilidad del entorno

Toda organización requiere un nivel de mínimo de recursos para considerar o implementar el cambio. Ahora bien, puede que una organización tenga un conjunto de recursos abundantes y “ociosos” que no están comprometidos en la organización y que puede incitar al directivo a promover comportamientos proactivos en entornos estables –slack ofensivo-, o a demorar, en entornos inciertos, la consideración del inicio de cambio –slack defensivo-. Tomando estas cuestiones como referentes, discutiremos las consideraciones directivas sobre los recursos que pueden comprometer en el cambio, así como, en su caso, la existencia de slack y su función en la determinación de la capacidad percibida y de la decisión de cambio.

El equipo directivo de Televisión Autonómica-C valora muy negativamente la disponibilidad de recursos con los que cuenta la cadena para comprometerse con el cambio, ya que no sólo no posee recursos “ociosos”, sino que carece de los necesarios para su normal funcionamiento. De hecho, los recursos económicos son escasos, el personal pertenece a la productora, y los cargos directivos en la mayoría de los casos están ocupados por personas jóvenes, con relativamente poca experiencia profesional en comparación a los que ostentan puestos similares en otras cadenas, pero con mucha ilusión por conseguir “sacar a flote” a la televisión autonómica. En este sentido, cuando el directivo valora la disponibilidad de recursos para afrontar un cambio tan importante como el que pretende realizar es lógico que considere la carencia del mismo como un aspecto fundamental en el desarrollo del cambio, alegando que “la televisión pública debe tener los fondos necesarios para competir adecuadamente con el resto de ofertas” y asumiendo, al mismo tiempo, que “con esos limitados recursos haremos una televisión que no olvide que estamos prestando un servicio público”. Por tanto, los directivos de Televisión Autonómica-C han valorado como limitada la disposición de sus medios, principalmente en términos de recursos económicos y recursos humanos directos, ya que el resto del personal y recursos técnicos pertenece a la adjudicataria y, por tanto, no son propios. Así, la limitación de recursos de Televisión Autonómica-C determina el escaso nivel de capacidad percibida de sus directivos.

En los casos de Televisión Autonómica-A y Televisión Autonómica-D, los directivos manifestaron un nivel medio de capacidad percibida de actuación. Así, en el caso A, los directivos manifiestan que contaban con recursos, aunque escasos, que les permitían comprometerse con el cambio. Entre ellos destacan los recursos humanos, considerándose tanto a directivos como al resto de empleados. Así, por un lado, el actual director general tiene “el bagaje profesional necesario para darle a la empresa el giro que necesita”, según declaraciones realizadas por un antiguo directivo de la cadena. Por otro lado, un miembro del equipo directivo destaca también que “el mayor activo de la empresa son sus trabajadores”, llegando incluso a resaltar que el impulso logrado para la expansión empresarial del Grupo EPRTV-A se atribuye a sus trabajadores. Sin embargo, también debemos poner de manifiesto, algunas consideraciones respecto a la capacidad innovadora y creativa de los empleados, reprochándose en alguna ocasión la escasez de “talentos” que indaguen en las audiencias, en nuevos formatos, en los gustos y costumbres de los consumidores, etc., lo que justifica su moderada valoración de los recursos disponibles.

Del mismo modo, los directivos del caso D consideraron que los recursos disponibles para emprender el proceso de cambio eran moderados. Así, en cuanto a los recursos económicos, destacaron que, dado que la empresa persigue anualmente el equilibrio presupuestario y Televisión Autonómica-D no quiere adquirir deudas bancarias, su disponibilidad económica es limitada. Por otro lado, los recursos técnicos con los que cuenta para afrontar la nueva era de la digitalización y la renovación tecnológica que acompaña a sus mejoras de audiencias también son escasos, además de obsoletos, por lo que precisan de una inversión importante. De hecho, según fuentes de la cadena, es necesario aprovechar la televisión digital terrestre, Internet, las plataformas digitales, etc. y considerar a estos soportes como “inversiones importantes en las que hay que estar presente y para las que hay que estar preparado”. Adicionalmente, “vamos a realizar un esfuerzo importante de formación que permita orientar nuestra actividad hacia los nuevos soportes”, por lo que también se puede considerar la limitada formación de sus recursos humanos para afrontar la nueva etapa. Todo ello justifica la evaluación moderada que realizan los directivos de Televisión Autonómica-D respecto a sus recursos.

Sobre la base de estos aspectos, los directivos de ambas televisiones coinciden en las valoraciones realizadas respecto a los recursos con los que contaban para emprender el cambio estratégico, fundamentándose principalmente en la escasa disponibilidad de recursos humanos y técnicos, y sin considerar excesivamente la limitación de los recursos económicos. No obstante, en ninguno de los casos se puede apreciar un exceso de recursos ociosos, lo que sustenta los moderados niveles de capacidad percibida en ambos casos.

Por último, los directivos del caso B valoraron muy positivamente los recursos que podían comprometer en la iniciativa de cambio. De esta forma, las declaraciones realizadas por un directivo de la cadena demuestran la importancia de estos recursos, principalmente humanos y técnicos. Al respecto, el directivo ha manifestado que “estamos empeñados en mantener el gran activo técnico y humano que tenemos y mejorarlo”. Ahora bien, en cuanto a los recursos económicos, debemos recordar que esta cadena tiene pérdidas importantes y de facto éste sostiene que debe “conseguir un marco financiero estable mediante un contrato programa que nos permita trabajar con sosiego, a corto y medio plazo”, reconociendo la trascendencia de la carencia de este recursos, pero sin considerar que estos limitan su capacidad de actuación.

En este caso, según las manifestaciones realizadas por el responsable del cambio, se puede deducir la existencia de “recursos ociosos” en la organización, que no están comprometidos y que les permiten actuar de manera proactiva para satisfacer las necesidades detectadas en los estudios de mercado. De esta forma, podemos asociar la proactividad del cambio y el exceso de recursos disponibles y que pueden comprometerse con la función ofensiva del slack, más si tenemos en cuenta que los directivos de Televisión Autonómica-B percibían el entorno como “relativamente estable”, intentando anticiparse a él, y no consideraban que éste fuese a suponer una seria amenaza para la empresa. Sobre la base de los aspectos señalados, podemos sustentar el alto nivel de capacidad percibida no sólo en la disponibilidad de recursos, sino en la utilización del slack de recursos como mecanismo ofensivo en entornos estables.

Así, y a modo de conclusión, podemos considerar que la valoración directiva sobre la disponibilidad de recursos que una televisión puede comprometer en la iniciativa de cambio es un factor determinante del nivel de capacidad percibido. Ahora bien, debemos destacar que todas las televisiones autonómicas estaban teniendo pérdidas en los momentos de decisión del cambio, aunque algunas equilibran sus resultados negativos con los presupuestos; sin embargo, el aspecto económico sólo ha sido un elemento destacado en el caso en que la supervivencia de la cadena estaba en juego. El resto reconocen esta carencia, aluden a contratos programas, a los planes de financiación a largo plazo para el desarrollo de su cadena, etc., y como contraste destacan los factores humanos y técnicos en sus valoraciones de los recursos disponibles. Por último, sólo hemos podido apreciar un caso en el que los directivos consideraban que disponían de recursos no comprometidos y, por tanto, contaban con un slack de recursos que utilizaron de forma proactiva en un entorno estable. Nos resta poder comprobar cómo sería esta relación en entornos considerados por el directivo como dinámicos, complejos y turbulentos, y así poder analizar la decisión tomada en tales circunstancias.

Cultura organizativa

Uno de los recursos más importantes con los que cuenta una organización de cara a un proyecto de cambio es el conjunto de creencias y valores de la misma, que pueden impedir o facilitar la iniciativa de cambio. Siguiendo la clasificación propuesta para el análisis de esta proposición, consideraremos en primer lugar el caso en que la capacidad de actuación se consideró limitada, para discutir posteriormente la valoración intermedia y terminar con el caso en que esta percepción alcanzó su valor máximo.

El particular modelo de gestión mixta de Televisión Autonómica-C requiere que en el análisis de la cultura organizativa se considere el papel que ésta juega en dos ámbitos organizativos distintos pero compartidos: la cadena de televisión y la productora adjudicataria de los contenidos. En este sentido, los responsables del cambio de la cadena consideraban que las creencias y la forma de trabajar en su organización no eran las idóneas para el cambio, pero que dado que la cultura no estaba arraigada, éstas no iban a suponer un gran obstáculo al mismo. En lo que a la productora se refiere, creemos que existe un conflicto de valores derivado de la pertenencia a una empresa privada y la prestación de servicios y clara vinculación a un ente público que implica un desarraigo y/o confusión cultural por parte de los empleados de la productora. De esta forma, el modelo de gestión mixta, al menos en estas etapas iniciales, da lugar no sólo al desarrollo de unos valores que pueden limitar la capacidad de cambio sino a una conflictividad laboral manifiesta. Así, la situación de partida con la que se encuentra el equipo directivo de la cadena se caracteriza por una plantilla “desencantada, a punto de ir a la huelga, y que siendo empleados de la productora privada piensan que como empleados de la autonómica deberían tener los beneficios de los empleados públicos”, en palabras de uno de sus directivos. En este sentido, según otras manifestaciones realizadas por un directivo de la cadena “queda mucho por hacer internamente”, ya que las relaciones entre directivos y empleados no fomentaban el ambiente de cambio. No obstante, la dirección de la cadena intenta establecer comunicación y diálogo con los mismos, para que se genere una cultura más propensa al cambio. De esta forma, la cultura organizativa así considerada no da soporte a una elevada capacidad de actuación.

En segundo lugar, los casos en los que se valoró la capacidad de actuación como media también coinciden en cuanto a las interpretaciones que los directivos han realizado respecto a sus respectivos modelos culturales. Así, el cambio estratégico-A, según sus directivos, no puede considerarse que haya estado apoyado por una cultura organizativa que fuese a facilitarlo. Es más, el directivo responsable de tal cambio era consciente de que dicha cultura no era acorde con la iniciativa de cambio, pero pensaba que al no ser una cultura arraigada, ésta no supondría una fuerza inhibidora del mismo. En este sentido, debemos señalar que los miembros de la Televisión Autonómica-A no compartían con los directivos los valores necesarios para llevar a cabo el cambio (e.g., colaboración, aceptación de cambios, flexibilidad, adaptación, etc.), por lo que no se identifican con el mismo. Sin embargo, la dirección de la empresa considera que el modelo cultural puede cambiar, ya que no está arraigado, por lo que se intenta solventar tal carencia. Así, se transmiten, a través de las publicaciones internas, mensajes con lemas sugerentes que invitan a la asimilación de nuevos valores relacionados con el cambio, la colaboración y la innovación. Sirvan de ejemplo, afirmaciones como las siguientes: “Ahora, igual que siempre, tu colaboración se hace fundamental”, “Saca partido a tu talento … y no te quedes inmóvil”, “Da rienda suelta a tus ideas y promueve mejoras en tu entorno”. En definitiva, la cultura organizativa vigente no propiciaba una valoración elevada de la capacidad de actuación inicial, si bien, y fruto de los esfuerzos realizados, los directivos puedan anticipar una influencia positiva de esta variable si logran modificar tales valores.

De forma similar, los directivos de Televisión Autonómica-D consideraban que las creencias, los valores y las formas de trabajar en su cadena no favorecerían pero tampoco impedirían el desarrollo del cambio, ya que aunque éstos no eran muy acordes con el mismo, no estaban suficientemente arraigados. La carencia de estos valores es, a nuestro juicio, lo que justifica la apreciación de los directivos sobre la baja identificación de los empleados con la iniciativa directiva y el cambio. Si bien la incorporación del nuevo equipo directivo y de unas líneas de actuación significativamente novedosas para la cadena, siempre aparejadas a un cierto nivel de incertidumbre, pueden haber contribuido a esta baja identificación. Estas consideraciones se ven reflejadas en algunas manifestaciones directivas en las que se alude a las necesidades ligadas, en términos de valores, a una mayor flexibilidad y agilidad, a una mayor innovación en la promoción de proyectos, a una mayor visión de futuro, etc. Adicionalmente, el equipo directivo pone en marcha un conjunto de actuaciones encaminadas a que los implicados se identifiquen con la iniciativa de cambio, entre las que destaca, la participación en el desarrollo del plan estratégico, la comunicación de los incentivos asociados al cambio, la transmisión de los valores organizativos necesarios para el desarrollo del mismo, etc. Así, aunque la cultura organizativa no propiciaba el desarrollo del cambio estratégico, los responsables del mismo manifestaron que ésta no iba a suponer un obstáculo importante para el cambio, más cuando ya se estaban impulsando acciones para que el modelo cultural fuera más acorde a la iniciativa de cambio.

Respecto al caso en que se manifiesta el mayor nivel de capacidad percibida para afrontar el cambio, Televisión Autonómica-B, el modelo cultural es definido por sus directivos como un soporte relevante de la misma. Concretamente, este modelo se caracteriza por valores como el compromiso continuo con la mejora, la apertura al exterior, la anticipación al futuro, la colaboración entre los empleados, etc., aspectos que se refuerzan en las manifestaciones realizadas por un miembro directivo en las que destaca “la capacidad de reacción y el afán constante de innovación” que demuestra el personal de la cadena. A estos elementos se une la estabilidad que le otorga un equipo directivo que lleva al frente de la misma varias temporadas, y que prácticamente está formado por las mismas personas que en temporadas anteriores habían conseguido el liderazgo de la cadena, lo que consolida aún más la cultura arraigada de la misma. Esta adecuación del modelo cultural favorece la identificación de los empleados con la iniciativa directiva, además de dar soporte a unas relaciones internas excelentes, según fuentes de la cadena, tanto entre empleados como entre directivos y empleados, lo que propiciaba un buen ambiente de cara al cambio. De esta forma, las creencias y valores de la cadena autonómica eran acordes con el cambio que se pretendía desarrollar, por lo que supone un sustento para la elevada percepción directiva sobre la capacidad de actuación de la cadena.

Así, a modo de conclusión, podemos considerar que el conjunto de creencias y valores de una organización constituye un aspecto determinante en la valoración directiva de la capacidad de actuación y que constituye un elemento clave que puede facilitar la iniciativa de cambio en nuestro trabajo. De hecho, los casos en los que se percibe una menor capacidad de actuación se caracterizan por la existencia de una cultura no acorde con el cambio, pero que al no estar arraigada no supone un freno al mismo. Además, el hecho de que la cultura organizativa no esté interiorizada supone que los directivos la traten como una variable que depende de otros aspectos en los que se puede actuar para modificarla y adecuarla a una cultura más propensa al cambio. De hecho, bien de una forma u otra, en todos los casos en que la cultura organizativa no estaba arraigada se han iniciado acciones encaminadas a promover los valores que el cambio necesita para su desarrollo.

Capacidades básicas fundamentadas en las rutinas

El desarrollo de dinámicas de cambio previas a la que estamos analizando constituye otro elemento en la consideración de la capacidad de actuación. Ahora bien, la existencia de dichas rutinas no implica la utilización de las mismas, por lo que en la discusión siguiente analizaremos no sólo su presencia sino su aprovechamiento para la iniciativa de cambio objeto de estudio. En esta discusión seguiremos nuevamente la clasificación propuesta de los casos objeto de estudio en relación a la percepción directiva del nivel de su capacidad de actuación.

En la corta andadura de Televisión Autonómica-C y de su productora no se habían realizado cambios importantes en la estrategia de la empresa, salvo las adecuaciones propias de una cadena en lanzamiento y en sus primeros años de vida, ajustándose principalmente a variaciones experimentales en las programaciones. A pesar de no existir hábitos de cambio, los directivos consideraban que debían aprovechar la escasa experiencia acumulada en la realización de esas variaciones, ya que es la única herramienta con la que cuentan para iniciar el proceso de renovación de la cadena. Sin embargo, el equipo directivo no podía considerar las rutinas de cambio o el hábito de cambiar como un elemento clave en su nivel de capacidad de actuar, ya que ni éstas en sí se habían producido ni los contenidos del cambio estratégico se habían experimentado con anterioridad.

Televisión Autonómica-A había desarrollado cambios en todas sus etapas anteriores, por lo que podemos considerar que tiene el hábito de cambiar. Sin embargo, en esta ocasión, el responsable del cambio no se fundamenta en ninguno de los cambios previos realizados, encontrándose una justificación en el fracaso de las iniciativas emprendidas en etapas anteriores en las que también se habían propuesto como objetivo ganar audiencia en el target de 25-45 años. De hecho, las acciones desarrolladas se encaminaron más a un público infantil-juvenil con la creación del segundo canal autonómico, y la mayor parte de las decisiones se centraron en la expansión de la empresa, más que en la recuperación de la audiencia. Así, el caballo de batalla en el mercado regional seguía siendo el mismo, no llegando el servicio público de televisión a calar entre todos los ciudadanos de la Comunidad Autónoma. Adicionalmente, otra posible causa se puede encontrar en que la persona que ostenta la actual responsabilidad del cambio lo hace en sustitución de otro miembro que no había conseguido las expectativas generadas en torno al cambio, lo que hace suponer que no desea sustentarse en las experiencias acumuladas bajo dicha dirección. En este sentido, la existencia de hábito de cambio, pero de rutinas no exitosas en cuanto al contenido del mismo, justifican el moderado nivel de capacidad percibida por el directivo.

A lo largo de la trayectoria de Televisión Autonómica-D se habían desarrollado diversos cambios, estando siempre presente el objetivo de obtener unos mayores niveles de audiencia y de ser líderes en informativos con la producción propia. Además, con los contenidos que se aplicaron en etapas previas Televisión Autonómica-D logró un récord histórico de audiencias, que en los momentos iniciales del cambio actual no ostentaba. En este sentido, los directivos consideraban que debían aprovechar la experiencia de la organización en la realización de cambios previos, incluso desde las etapas iniciales, pero no siguiendo exactamente los cambios más recientes, ya que la digitalización “nos exige una mayor vinculación y relación con nuestra comunidad”, por lo que los contenidos anteriores no son totalmente válidos en esta ocasión. Así, aunque existe el hábito de cambio, el contenido actual del mismo difiere de los ya desarrollados por la cadena, lo que sustenta la percepción directiva sobre una moderada capacidad de actuación.

En el caso de Televisión Autonómica-B, el comité de dirección se planteó un cambio que aprovechase en cierta medida la experiencia de la organización en la realización de cambios, aunque sin ajustarse fielmente a los patrones de cambio seguidos hasta el momento, ya que no eran adecuados a las nuevas exigencias de la demanda. De hecho, para el canal generalista se seguía la línea de contenidos aplicada en temporadas anteriores, por lo que en este canal se podían aplicar las soluciones que fueron exitosas en otros momentos. Sin embargo, la novedad que entraña el desdoblamiento del segundo canal de televisión difícilmente puede sustentarse en actuaciones disponibles en la cadena, por lo que en este caso la existencia de rutinas de cambio sustenta parcialmente la iniciativa de cambio actual y, por tanto, la percepción directiva de la capacidad de actuación.

Así, y como conclusión a la relación entre las rutinas de cambio y la capacidad percibida podemos considerar que el desarrollo de rutinas de cambio no supone por sí sólo un elemento clave en determinación del nivel de capacidad. De hecho, en todos los casos, excepto en la cadena más joven, se han realizado cambios previamente, por lo que se puede considerar instaurada la rutina de cambio, pero cualquier variación en cuanto a los contenidos del mismo y a las actuaciones realizadas supone que el directivo deseche tal aprendizaje y tienda a generar nuevas rutinas.

Consideraciones sobre las variables estructurales

En líneas generales, la evidencia empírica refleja las diferencias recogidas en la literatura en cuanto a la relación de las variables estructurales y el desarrollo del cambio estratégico. En este sentido, debemos recordar que en nuestro trabajo nos remitimos a la percepción del directivo sobre la influencia del tamaño, la estructura y la edad de la cadena en la capacidad de la organización para emprender un cambio. A estas consideraciones dedicaremos las siguientes líneas, organizando la discusión en función de los niveles de capacidad percibida.

Los directivos de Televisión Autonómica-C que percibieron un bajo grado de capacidad de actuación, consideraban que las variables estructurales no eran un impedimento para el cambio. Así, este modelo televisivo de reciente creación externaliza toda la producción en la adjudicataria, por lo que el tamaño de la cadena de televisión y la edad de la misma más que suponer un obstáculo facilita el desarrollo del cambio. De hecho, Televisión Autonómica-C tiene tan sólo dos años de vida en el momento de la “refundación de la cadena”, tiempo que se debe asociar al lanzamiento de la misma y que no se considera suficiente para que se hayan instaurado rutinas bien establecidas y arraigadas que dificulten el cambio. Adicionalmente, las peculiaridades de su estructura intentan evitar la “burocratización de los entes públicos, explotando el dinamismo y los incentivos de la iniciativa privada”, en opinión de un directivo de la cadena. Sin embargo, lo novedoso de este modelo se empaña con los problemas internos de la adjudicataria, por lo que un directivo de la cadena manifiesta que, en cierta medida, la estructura elegida puede impedir el desarrollo de cambios ágiles, rápidos e importantes.

En los casos en que la capacidad percibida de actuación se había calificado de moderada, se aprecian divergencias en alguna de las variables estructurales. Así, y dado que Televisión Autonómica-A también externaliza la mayor parte de su producción, el responsable del cambio consideró que ni la estructura ni el tamaño de la cadena impedirían el desarrollo del mismo. De hecho, el número de implicados en el cambio no propiciaba una rigidez que dificultase el cambio de la cadena. Por otra parte, Televisión Autonómica-A tenía once años cuando se decidió iniciar el cambio estratégico, por lo que todavía era una organización relativamente joven. Sin embargo, el responsable del cambio considera que es un aspecto que no le va a facilitar el inicio y el desarrollo del proyecto de cambio, pero más que por la edad en sí misma, por los reiterados intentos infructuosos de resolver cuestiones estratégicas similares en el pasado. Además, esta cadena ha pasado por diferentes etapas directivas en las que se han acometido proyectos de diversa índole, por lo que en cierta medida se asocian los cambios de equipo directivo con cambios en la cadena, no siendo en principio un aspecto que facilite el inicio y el desarrollo del proyecto de cambio.

Por su parte, los directivos de Televisión Autonómica-D consideraron a la estructura como un factor que puede impedir en cierta forma el cambio. La necesidad de articular procesos participativos en los que forman parte más de 120 individuos no facilita la rapidez y la flexibilidad. Sin embargo, el equipo directivo afirma que el tamaño de la empresa, en cuanto a número de empleados, no supone un obstáculo para el desarrollo del cambio, ya que según fuentes de la cadena “somos una empresa pequeña”. Adicionalmente, Televisión Autonómica-D cumple en el momento de iniciar el cambio la mayoría de edad, lo que hace suponer que las rutinas de trabajo podrían estar arraigadas y obstaculizar el cambio. Sin embargo, los directivos de la misma manifiestan que la forma de trabajar en la cadena no ha supuesto un impedimento para el cambio, sino que ha facilitado su inicio y desarrollo.

En el caso B, el comité directivo afirma rotundamente que el número de empleados de Televisión Autonómica-B no supone un obstáculo para el desarrollo del cambio, ni en cuanto a tamaño ni en cuanto a estructura, ya que los implicados en el mismo son aproximadamente veinte personas de la cadena, porque el resto pertenecen a las empresas encargadas de la realización de los programas. Por otra parte, Televisión Autonómica-B tiene, en el momento de iniciar el cambio, 18 años de vida, por lo que las rutinas y la forma de trabajar en la organización deben estar arraigadas y podrían ser una barrera a los cambios. Sin embargo, los directivos consideraron que esta mayoría de edad facilitaría el inicio y desarrollo del cambio, ya que hasta el momento no ha sido obstáculo alguno y, además, las rutinas establecidas han sido exitosas y se relacionan con valores de cambio.

Por tanto, y a modo de conclusión, las valoraciones que los directivos hacen sobre la influencia de las variables estructurales en la determinación del cambio no justifican el nivel de capacidad de actuación percibido por los mismos. De hecho, observamos como los directivos de la cadena más joven y pequeña de las analizadas no perciben estas variables como un obstáculo al cambio, pero han manifestado un nivel de capacidad bajo. En el extremo opuesto, nos encontramos una de las cadenas autonómicas más antiguas y en la que sus directivos opinan que las variables estructurales les facilitan el cambio. En este sentido, podemos considerar que cuando los directivos valoran la capacidad de actuación no están incluyendo las variables estructurales de edad, tamaño y estructura en sus evaluaciones. Adicionalmente, se observa que más que la edad de la televisión en cuanto a los años de vida de la misma, la percepción directiva de la capacidad de actuación depende de si el directivo considera que las rutinas ya establecidas en la cadena puedan obstaculizar la iniciativa de cambio o favorecerla.

Influencia de los elementos señalados en la percepción directiva sobre la capacidad de actuación

Las conclusiones que podemos extraer del análisis de la evidencia empírica respecto a las valoraciones que los directivos realizan sobre la capacidad de actuación y los elementos considerados en la misma, nos llevan a considerar que la disponibilidad y uso de los recursos y capacidades actuales y potenciales es el elemento determinante de la capacidad percibida, considerando a los valores organizativos como un factor más relevante que las variables estructurales.

Concretamente, los recursos económicos, humanos y técnicos que la cadena puede comprometer en la iniciativa de cambio son factores determinantes del nivel de capacidad percibido, destacando la evidencia empírica que cuando la organización no disponía de alguno de ellos en el momento de iniciar el cambio, intentaba acceder al mismo en un plazo relativamente corto de tiempo. De modo similar, cuando los valores culturales no son acordes con la iniciativa de cambio y no están arraigados, el directivo anticipa los resultados de los esfuerzos realizados para que se produzca el ajuste entre los valores culturales vigentes y los necesarios para el cambio, constituyendo un elemento clave en la valoración de la capacidad de actuar.

Por otra parte, las rutinas de cambio se valoran positivamente cuando se ajustan a los contenidos del cambio que se desea emprender y se sustentan en cambios realizados con éxito, ya que, en caso contrario, no se considera la utilización de tal dinámica. Adicionalmente, podemos concluir que las rutinas ya establecidas en la cadena pueden obstaculizar la iniciativa de cambio o favorecerla, más que las propias variables estructurales, ya que cuando los directivos valoran la capacidad de actuación consideran preferentemente estas rutinas antes que la influencia de la edad, el tamaño y la estructura de la organización.

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