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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

EL MOMENTUM DIRECTIVO PARA EL INICIO DEL CAMBIO: EVIDENCIA EMPÍRICA SOBRE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU CREACIÓN

En este epígrafe analizaremos la generación del momentum directivo a partir de las diferentes valoraciones que éste realiza sobre su entendimiento de la situación, la capacidad de actuación y la urgencia de acometer el cambio. Como describimos en el capítulo uno, cuando el directivo realiza tales valoraciones tiene en cuenta diferentes aspectos, por lo que profundizaremos en cada uno de ellos al estudiar cada caso.

Valoraciones directivas sobre el entendimiento de una cuestión estratégica

En la fundamentación teórica de este trabajo pusimos de manifiesto que la definición e interpretación de una cuestión estratégica depende de las percepciones del directivo sobre las alternativas de actuación (entendimiento), aunque no es necesario que se establezca una opción concreta, sino que se sepa cómo resolver la cuestión. La percepción directiva del entendimiento se conforma a raíz de las valoraciones que éste realiza sobre el entorno y la organización, y depende de su formación y experiencia en resolver situaciones estratégicas, así como de los mecanismos de análisis utilizados en la organización para identificar opciones estratégicas. Sobre esta base se estableció la proposición siguiente,

Así, en primer lugar, discutiremos el nivel de entendimiento percibido por los directivos de cada televisión autonómica objeto de estudio, para posteriormente profundizar en los mecanismos de análisis del entorno disponibles en la organización, y en la formación y experiencia de los directivos, y relacionar la existencia y utilización de estos elementos con el nivel de entendimiento que los decisores han manifestado.

Nivel de entendimiento percibido

El responsable del cambio en Televisión Autonómica-A afirma que disponía de diversas alternativas para incrementar las audiencias y cambiar la imagen de la cadena, consecuencia de un análisis sosegado y tranquilo de una situación externa que no consideraba compleja, y de una situación interna que no impedía la definición y valoración de diferentes opciones. Prueba de ello, es que el equipo directivo de Televisión Autonómica-A ha manifestado que también podían haber optado, para acercarse al target objeto del cambio de estrategia (25-44 años), por iniciar emisiones en Internet como complemento a los informativos generalistas, opción que se ha reservado para una fase posterior del cambio. Por tanto, sobre la base de las consideraciones generales, el directivo responsable del cambio estratégico del caso A percibía que entendía perfectamente la situación y que sabía cuáles podían ser las distintas opciones de actuación para llevar a cabo el cambio.

En el caso B, un miembro del equipo directivo manifiesta que disponía de distintas alternativas para responder a la audiencia, pero que la complejidad del entorno hacía difícil la identificación de las opciones más adecuadas. Más específicamente, estos directivos consideraban que la situación de la cadena no era en absoluto preocupante, lo que unido al moderado grado de celeridad de los cambios del entorno, les permitían llevar a cabo análisis sosegados para identificar y valorar distintas opciones de cambio. Sin embargo, en los estudios de mercado realizados en esta cadena se pone de manifiesto que “cada vez es más difícil encontrar un formato que sorprenda y guste a la audiencia, porque la audiencia está cada vez más saturada de programas y tiene más opciones”, lo que evidencia la dificultad a la que hacen frente estos directivos para encontrar la alternativa idónea que les garantice el éxito del proceso de cambio. Téngase en cuenta que esta cadena se sitúa en una posición privilegiada en cuanto a share en su ámbito de cobertura, ocupando el techo de las primeras cadenas autonómicas asociadas en FORTA. En este sentido, los directivos de Televisión Autonómica-B consideraban que entendían la situación aunque no tenían claramente identificadas las opciones más adecuadas que podían llevar a cabo.

Los distintos miembros del equipo directivo responsable del cambio en Televisión Autonómica-C coinciden en que, para llevar éste a cabo, no disponían de distintas alternativas u opciones, dado que el cambio exigía transformaciones drásticas en todas sus vertientes y esto sólo se podía realizar mediante la “refundación” de la televisión autonómica, según manifiestan sus directivos. En este sentido, y al percibir una única alternativa de cambio, se justifica desde un punto de vista teórico que los directivos de Televisión Autonómica-C valoren su grado de entendimiento en un nivel bastante bajo.

En Televisión Autonómica-D, el equipo directivo coincide en que la complejidad del entorno y la dinamicidad del mismo no facilitaban la identificación de opciones de cambio, por lo que ellos disponían sólo de algunas alternativas para afrontar el mismo. De hecho, Televisión Autonómica-D es la que más se distancia del umbral de audiencias de los primeros canales de FORTA, reconociendo sus directivos la dificultad que para ellos entraña recortar estas diferencias, al manifestar que “las programaciones de las cadenas están muy consolidadas y es difícil hacerse un hueco”. Además, esta situación se agrava porque la cadena continúa perdiendo audiencias en dicho período. A ello se une el desafío e incertidumbre asociados a la toma de aquellas decisiones que permitan a la cadena aprovechar las oportunidades procedentes del desarrollo de la digitalización de los medios de comunicación, lo que les lleva a percibir el entorno como complejo y dinámico. Por tanto, sobre la base de estas consideraciones generales, los directivos del cambio estratégico del caso D percibían en un bajo grado que entendían la situación, ya que disponían de pocas alternativas de actuación para llevar a cabo el cambio.

Sobre la base de los párrafos anteriores, los casos analizados se pueden clasificar en dos grupos en función de que los directivos hayan percibido un elevado nivel de entendimiento (casos A y B), frente a los que han manifestado un nivel de entendimiento bajo (casos C y D). Esta agrupación facilitará la obtención de conclusiones sobre los elementos que potencialmente incluyen en el grado de entendimiento directivo, ya que nos permitirá discutir la relación entre éste y los mecanismos y elementos que pueden influir en el mismo, de una forma más clara y concisa.

Ahora bien, antes de adentrarnos en la discusión de tales elementos, consideramos necesario destacar un aspecto importante sobre la percepción directiva del entorno. Así, aunque no es objeto de estudio en nuestras proposiciones, sí hemos dejado patente en el marco teórico de este trabajo que un mismo entorno puede ser catalogado de complejo o simple, rápido o lento, turbulento o estable, dependiendo de las percepciones directivas. Sin embargo, en el análisis de los casos objeto de estudio podemos considerar que todos los directivos se enfrentan, en cierto modo, al mismo entorno, en cuanto que todas las cadenas de televisión compiten en su ámbito geográfico de cobertura con cadenas nacionales, plataformas digitales, televisiones locales, etc., además de que deben afrontar retos similares en cuanto a los cometidos de servicio público, de aprovechamiento de los distintos soportes a su disposición y de la incorporación de la digitalización en los medios de comunicación, entre otros. No obstante, ante un entorno similar, la percepción directiva del mismo varía significativamente, por lo que consideramos oportuno aclarar este aspecto. En primer lugar, es de destacar que existe coherencia en la valoración que los directivos de la misma cadena de televisión realizan respecto al entorno y sus características, por lo que más que defender que dicha valoración depende de los mapas cognitivos y perceptuales de cada directivo debemos encontrar otra explicación a estas coincidencias. Así, podemos considerar que los directivos de las cadenas de televisión que perciben el entorno como relativamente estable no están preocupados excesivamente por las circunstancias del mismo, lo que se justifica porque en todos los casos ya han asumido los desafíos de la digitalización de los medios de comunicación y la incorporación de las nuevas tecnologías y soportes a las cadenas, mientras que los casos en que el entorno se percibe como complejo, dinámico e incierto existe la inquietud directiva sobre los acontecimientos del entorno, destacando principalmente el desafío de nuevos retos relacionados con las tecnologías o con la supervivencia de la empresa.

Así, los casos A y B, en los que se percibe un elevado nivel de entendimiento de la situación y se reconoce la identificación de las diversas alternativas de cambio, coinciden con cadenas de televisión que están desarrollando e incluso culminado la etapa de la adaptación a los nuevos soportes, mientras que los casos C y D deben afrontar nuevos retos, a saber, la supervivencia de la cadena, en el primer caso, y el desafío de la digitalización y la consecuente adaptación a las tecnologías, en el segundo.

No obstante, a pesar de estas consideraciones generales, debemos analizar la relación entre las variables que hemos propuesto como determinantes del entendimiento directivo y el grado de entendimiento percibido. Por ello, en las siguientes líneas analizaremos las distintas variables que pueden influir en la percepción directiva del entendimiento, atendiendo a la clasificación propuesta.

Herramientas de análisis del entorno

Grosso modo, la evidencia empírica muestra que los casos en los que los directivos aprecian un nivel de entendimiento mayor se corresponden con televisiones que cuentan con mecanismos de análisis del entorno ya establecidos, frente a las televisiones en las que se percibe un nivel medio o bajo de entendimiento, en las que los directivos de las mismas manifiestan la necesidad de poner en marcha herramientas que permitan realizar mejores análisis del entorno y, de facto, acometen esta tarea en las fases iniciales del proceso de cambio.

Así, tanto en Televisión Autonómica-A como en Televisión Autonómica-B los directivos consideran que los mecanismos establecidos en la cadena facilitan el análisis del entorno y la identificación de distintas alternativas a seguir. De hecho, Televisión Autonómica-A cuenta con diferentes herramientas de gestión que ha utilizado en etapas anteriores y que continúan facilitando el proceso de toma de decisiones estratégicas. Entre ellas, destacan las fuentes de información y de análisis que sirvieron para la confección de las líneas de actuación y de los planes de competitividad, y el registro de programas y empresas audiovisuales de su Comunidad Autónoma que sirve como instrumento para obtener la mayor información posible sobre los programas y proyectos que se ponen en marcha dentro del Grupo. Así mismo, para el cambio descrito, en Televisión Autonómica-A se crea un equipo de trabajo que analiza, desde el punto de vista tecnológico, jurídico y empresarial, la implantación y la información procedente de dichos instrumentos para identificar las oportunidades de negocio que la televisión digital terrestre ofrece. Consecuentemente, el directivo responsable del cambio estratégico del caso A apuesta por utilizar estas herramientas para identificar las alternativas a desarrollar de cara a aumentar la cuota de audiencia en el target 25-45 años y cambiar la imagen de la cadena. Sin embargo, y a pesar de su vinculación a FORTA, ésta no se utiliza como fuente de información para diseñar los cambios desarrollados, así como tampoco las iniciativas llevadas a cabo por los competidores, si bien en ocasiones anteriores se consideró como referente en la adopción de otras decisiones.

Del mismo modo, Televisión Autonómica-B utiliza, como herramientas básicas para analizar y comprender las situaciones del entorno y para definir las alternativas de cambio, los estudios de mercado realizados por la propia cadena, los principios de programación que deben cumplir las producciones que pretenden emitirse en la misma, el análisis de las tendencias del entorno y de las programaciones y audiencias, las pautas establecidas en los planes anuales de actividad, el modelo de algunas televisiones europeas, etc. El hecho de ser líder de las cadenas que conforman la FORTA no le facilita la identificación de alternativas de actuación entre sus compañeras, ni tampoco entre sus competidores, aunque sí han podido tomar como referente, para la línea de innovación y vanguardia seguida en el segundo canal autonómico, el modelo de algunas cadenas europeas. En definitiva, los mecanismos de análisis del entorno facilitan, en opinión de los directivos, la identificación de las alternativas a desarrollar.

Por otro lado, en los casos en los que los niveles percibidos de entendimiento son menores (Televisión Autonómica-C y Televisión Autonómica-D) los directivos destacan la necesidad que inicialmente percibieron de desarrollar mecanismos y herramientas de obtención y análisis de información más acordes con la situación de la cadena en ese momento. Ambos casos se caracterizan, además, por la incorporación de un nuevo equipo directivo que desea poner en marcha el cambio estratégico sustentándose en herramientas de análisis que aún no están definidas y establecidas en las cadenas a las que se incorporan. De hecho, en el caso C, los directivos responsables del cambio consideraban que los mecanismos de análisis existentes en Televisión Autonómica-C no facilitaban el estudio de un entorno, relativamente rápido y complejo, por lo que el nuevo equipo directivo precisó de un análisis de la situación interna y externa, que le permitiera elaborar un plan de viabilidad de la televisión. Para llevar a cabo esta tarea fue necesario establecer comunicaciones diarias entre la productora y la Televisión Autonómica-C, e instaurar reuniones semanales entre ambas, que facilitaban el seguimiento continuo del entorno, de las tendencias en programación, de los criterios que se deben cumplir, etc. Además, la cadena pone en marcha otras herramientas que, aunque disponibles, no estaban suficientemente explotadas en la etapa anterior, tales como los estudios de mercado y las encuestas sobre la opinión que su público tiene. Adicionalmente, la incorporación de la Televisión Autonómica-C a FORTA, logro alcanzado con el actual equipo directivo, supone la asistencia de los responsables de la cadena a los foros y comisiones de la Federación, lo que facilitó que los directivos viesen en sus compañeras y en los competidores regionales diferentes alternativas que podían servirles de ejemplo y de orientación en el cambio que estaban iniciando. En este sentido, la delicada y preocupante situación de la cadena exigía el cambio drástico, pero la identificación de las diversas alternativas para acometerlo se determinaron tras la incorporación del equipo directivo con el desarrollo y explotación de los diferentes mecanismos de análisis.

En una situación intermedia se encuentra Televisión Autonómica-D, en la que los directivos consideran que los mecanismos de análisis del entorno ya establecidos en la cadena facilitan, en cierta medida, la identificación de alternativas. De hecho, esta cadena cuenta antes de iniciarse el cambio con algunas herramientas de análisis, principalmente estudios de mercado realizados por la propia cadena en los que los ciudadanos valoran y aprecian el servicio público que ofrece la Televisión Autonómica-D. Sin embargo, la sucesión directiva está marcada por la reorganización interna, lo que afecta a estos aspectos, desarrollándose un sistema que relaciona la audiencia y la situación económica de los programas, lo que les permitirá tener una visión actualizada, pormenorizada y completa del impacto de su parrilla, y guiar la toma de decisiones. Adicionalmente, la información que precisan para la formulación del plan estratégico, así como para el desarrollo de los diferentes procesos que quieren que sean certificados por AENOR, constituye otra fuente de información que permite el análisis del entorno, de la situación interna, y de las actuaciones a desarrollar. Concretamente, la obtención de la certificación en procesos tales como la gestión de compras, el centro de usuarios, y el sistema de seguimiento de costes y rentabilidad, entre otros, demuestra un interés creciente por el establecimiento de mecanismos de análisis internos y externos. Adicionalmente, dada la diferencia del primer canal de Televisión Autonómica-D con el resto de los primeros canales de los miembros de FORTA, los directivos de esta televisión consideran que las actuaciones desarrolladas por los asociados, así como las realizadas por los competidores podrían servirles de ejemplo y de orientación para intentar aumentar las audiencias, conformándose así otra fuente de información importante para el cambio. En este sentido, se puede ver la influencia que este aprendizaje del mercado ha tenido en la cadena a través de la importación de algunos programas de otras televisiones autonómicas. Por tanto, en el caso de Televisión Autonómica-D, aunque existían mecanismos de análisis ya establecidos, los directivos consideraron que no eran suficientes para que identificasen distintas opciones de cambio, por lo que precisaban del desarrollo de nuevas herramientas.

Así, a modo de conclusión, podemos poner de manifiesto que el grado de percepción directiva sobre el entendimiento de la situación, manifestada por el encuestado, puede justificarse por la existencia y utilización de los mecanismos de análisis expuestos anteriormente. De hecho, los directivos que perciben un elevado grado de entendimiento (casos A y B) consideran que los mecanismos de análisis ya establecidos en la cadena son suficientes para entender el entorno, destacando que se fundamentan en sus propias fuentes de información para estas valoraciones. Sin embargo, las cadenas de televisión en las que los directivos percibían un bajo nivel de entendimiento (casos C y D) también consideraban que precisaban de información más detallada sobre la situación, lo que les impulsaba a promover nuevas herramientas de análisis. Adicionalmente, estas cadenas utilizan como orientación los cambios y las programaciones desarrolladas por las cadenas asociadas a FORTA así como por sus competidores. En este sentido, el grado de entendimiento directivo inicial será mayor en la medida en que las herramientas ya establecidas en la cadena de televisión sean consideradas válidas, ya que si es necesario que éstas se desarrollen para poder identificar las distintas alternativas de cambio, el grado de entendimiento inicial no será tan elevado hasta que éstas estén completamente establecidas en la organización y se utilicen como tales.

Conocimiento y formación sobre resolución de cuestiones estratégicas

En líneas generales, los análisis realizados muestran que los casos en los que los directivos aprecian un nivel de entendimiento mayor se corresponden con televisiones dirigidas por personas con experiencia en los contenidos de cambio que pretenden desarrollar, mientras que en los casos de menor entendimiento, a pesar de que los niveles de formación y experiencia sectorial son elevados, se pueden apreciar ciertas carencias directivas sobre los conocimientos específicos relacionados con el contenido del cambio.

Así, el directivo responsable del desarrollo del cambio estratégico en Televisión Autonómica-A era un empleado que inició su andadura en esta televisión en el momento de la fundación de la cadena y que fue promocionado al cargo directivo para asumir este cambio. Además, ha trabajado en el sector aproximadamente durante 30 años, tiene formación universitaria y conocimientos sobre las especificidades de una cadena pública. Este directivo, además, manifestó que no consideraba necesario buscar información adicional para identificar las actuaciones idóneas a seguir en el cambio, corroborando así la medida en que se sentía solvente para resolver las cuestiones estratégicas a las que hacía frente su cadena. Sin embargo, no ha ocupado cargos directivos con anterioridad, por lo que no podemos considerar esta variable, en principio, como determinante de su entendimiento. Ahora bien, su vinculación a la empresa desde 1983 le otorga una cierta experiencia como implicado en las sucesivas decisiones estratégicas y de cambio que se han llevado a cabo en la misma, así como sobre las variaciones de las parrillas que sustentan este cambio.

Como contraste, el director general del Grupo de empresas al que pertenece esta cadena ha ocupado diferentes cargos directivos en compañías relacionadas con el periodismo y la comunicación, tiene formación universitaria, tanto periodística como de gestión empresarial, y experiencia en decisiones estratégicas y de cambio que puede poner a disposición de los restantes directivos. Por tanto, la formación y experiencia de ambos directivos constituye un elemento esencial del elevado entendimiento que encontramos en este caso, y no puede ignorarse la complementariedad que otorga el director del grupo, más si tenemos en cuenta que la decisión de iniciarlo –septiembre de 2000- se sustentó en su visión sobre la Televisión Autonómica-A en aquel momento.

En el caso B, el responsable del cambio ostenta también el cargo de director general del EPRTV-B, accediendo a la dirección de la cadena de televisión autonómica en septiembre de 2000. Este directivo, doctor en Ciencias Económicas y docente universitario, está avalado por una extensa carrera profesional y directiva al frente de diferentes cargos en un departamento de su gobierno autónomo. Sin embargo, a pesar de la preparación del responsable, se consideraba imprescindible buscar información adicional sobre las actuaciones a seguir. En este sentido, aunque se posee un elevado nivel formativo en decisiones estratégicas, la identificación de las alternativas requería estudios más detallados, dada la complejidad y saturación de las programaciones. Por otro lado, debemos destacar la recién incorporación de este directivo al EPRTV-B y, más específicamente, al cargo de director de Televisión Autonómica-B, por lo que aunque tenga experiencia en toma de decisiones estratégicas, no tiene trayectoria periodística ni ha estado vinculado a los medios de comunicación. Como contraste, el equipo directivo prácticamente no ha cambiado en su composición, y cuenta con la experiencia que le otorga la consecución del anterior liderazgo de audiencias, logrado mediante las acertadas variaciones de su programación para adecuarlas a las necesidades del mercado. Precisamente ha sido esta experiencia lo que ha sustentado, en buena parte, las decisiones estratégicas relacionadas con las alternativas más adecuadas para intentar recuperar el liderazgo a través de la diversificación de la oferta, la mejora del servicio público televisivo y la atención a determinados segmentos de audiencia. De esta forma, el alto nivel percibido de entendimiento por parte de los directivos Televisión Autonómica-B se puede justificar por sus niveles formativos y su experiencia en decisiones de cambio de características y contenidos, en cierta forma, similares a las que se proponen.

El cambio estratégico en Televisión Autonómica-C está dirigido por un equipo directivo con experiencia profesional en el sector, con formación universitaria, y con conocimientos sobre las especificidades de las cadenas públicas y privadas. Adicionalmente, el equipo directivo proviene de una cadena privada, en la que ostentaban cargos directivos a nivel provincial. Sin embargo, a pesar de esta posición, los directivos desempeñaban en esa cadena principalmente labores relacionadas con la puesta en marcha de decisiones tomadas en el ámbito nacional, por lo que su experiencia como decisores y gestores de una cadena de televisión no puede considerarse como un elemento clave en su percepción del entendimiento. De hecho, un directivo de la cadena reconoce que “allí las decisiones venían de Madrid, y aquí hay que estar pendiente de todo”. En este sentido, a pesar de la experiencia y la formación directiva con la que cuentan los responsables del cambio, éstos consideran que la identificación de las alternativas idóneas para desarrollar el mismo requería estudios más detallados, más si tenemos en cuenta las novedades de gestión que incorpora el modelo mixto de la televisión en esta Comunidad y el reciente nacimiento de esta cadena, tal y como ha puesto de manifiesto un directivo de la misma al declarar que “en nuestro ámbito, somos los últimos en llegar. No sólo las privadas, incluso las televisiones locales nos habían tomado la ventaja del tiempo”. Por tanto, aunque los directivos tienen formación y experiencia periodística y habían ostentado cargos directivos, consideraban que deben profundizar en las peculiaridades de las consecuencias que el modelo de televisión tenía tanto para la toma de decisiones, como para la identificación de alternativas y para el propio desarrollo del cambio. En este sentido, el nivel de conocimientos y experiencia de los directivos en el contenido de la propia iniciativa de cambio que debía desarrollarse en el marco del modelo mixto de gestión, justifica que éstos percibieran un nivel de entendimiento de las alternativas relativamente bajo.

El equipo directivo que ha iniciado el cambio estratégico en Televisión Autonómica-D está compuesto por personas relacionadas profesionalmente con los medios de comunicación. Así, el director general de EPRTV-D tiene estudios universitarios en periodismo, ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad en medios de comunicación, así como de asesoramiento en comunicación y difusión del Gobierno Autonómico. Por otro lado, el director de la cadena se incorpora a la misma desde sus inicios (1983) como guionista, incorporándose posteriormente a los servicios informativos, donde ha ostentado cargos de responsabilidad. Durante diez años asume la dirección de prensa y comunicación del Gobierno Autonómo, reincorporándose a Televisión Autonómica-D como redactor-jefe de servicios informativos, hasta acceder al cargo de director de la cadena. De esta forma, el máximo responsable del cambio estratégico tienen tanto conocimientos y capacidades directivas como específicas del sector, lo que avala la toma de decisión y la puesta en marcha de un proyecto tan importante como el que se pretendían acometer. Sin embargo, esta formación y experiencia no era suficiente para determinar las alternativas idóneas de cambio con el objetivo de digitalizar la televisión y adecuar su cometido de servicio público a estas nuevas circunstancias. Por ello, los directivos manifestaron que era necesario buscar información adicional para identificar las mejores actuaciones a seguir en el cambio, tomando como referente a sus colegas de FORTA. Al mismo tiempo, a pesar de la experiencia en puestos directivos, en ningún caso se habían enfrentado a cambios tan importantes, por lo que no consideraban que pudiesen aplicar en elevada medida las experiencias que tenían en iniciativas y decisiones de cambio anteriores. Así, la formación específica de los miembros del equipo directivo les ayuda a entender la situación, pero la experiencia manifestada en decisiones de este talante no puede considerarse como una variable, en principio, determinante de su entendimiento.

Por tanto, la discusión realizada nos permite establecer, a modo de conclusión, que los niveles de formación universitarios y las experiencias manifestadas en el sector y en la toma de decisiones estratégicas no suponen, por sí sólo, una explicación del nivel de entendimiento directivo sobre las alternativas de cambio, sino que el determinante clave del mismo es el nivel de experiencia que los directivos tienen en los contenidos propios del cambio estratégico a emprender. Así, en los casos de menor entendimiento, los directivos carecen de experiencia y formación en cambios de la misma índole, bien por las novedades del modelo de gestión, bien por la incertidumbre que genera en los mismos el desafío de la digitalización y su adecuación al mercado. Por otro lado, los casos en los que los directivos perciben un mayor grado de entendimiento se caracterizan por el desarrollo de cambios relacionados principalmente con las variaciones en las parrillas de programación y la introducción de novedades como el desdoblamiento del canal, pero que se asocian a las transformaciones continuas de adecuación de la oferta a las necesidades del mercado, por lo que los directivos de estas cadenas tienen experiencia en los contenidos de los cambios propuestos.

Influencia de los mecanismos de análisis del entorno y la formación y experiencia directivas en el nivel de entendimiento percibido

Dedicaremos estas líneas a relacionar, a modo de conclusión, los elementos anteriormente discutidos y el nivel de entendimiento manifestado por los directivos de las cadenas de televisión.

Así, el análisis comparativo de los casos objeto de estudio, nos permite apreciar cómo el nivel de entendimiento percibido por los directivos depende de los mecanismos de análisis del entorno ya establecidos en la cadena, así como de la formación y experiencia directiva relacionada con la cuestión estratégica. De esta forma, la evidencia empírica ha puesto de manifiesto que los casos de mayor entendimiento se caracterizan por la disponibilidad de mecanismos de análisis ya establecidos en las cadenas, así como por la formación y experiencia directiva tanto en el tipo de cambio que se desea emprender como en el contenido del mismo. Por el contrario, la necesidad percibida de desarrollar e instaurar herramientas más adecuadas de análisis del entorno y la escasa experiencia en el contenido propio del cambio estratégico son elementos presentes en los casos de menor entendimiento percibido. No obstante, y bajo esta perspectiva, podemos matizar estas consideraciones y justificar la relación amparándonos en que los directivos que perciben un alto nivel de entendimiento de la situación se sustentan en su formación y experiencia en los contenidos del cambio a desarrollar, por lo que no creen necesario utilizar más mecanismos de análisis que los ya establecidos en las cadenas. Sin embargo, el menor grado de entendimiento directivo percibido se corresponde con aquéllos que no poseen experiencia en los contenidos específicos del cambio, por lo que precisan de herramientas adicionales a desarrollar para identificar las alternativas a seguir, no siendo suficiente los mecanismos de análisis del entorno ya establecidos en la cadena. Adicionalmente, tampoco podemos ignorar el hecho de que los casos donde se aprecia un entendimiento inicial más bajo se corresponde con los cambios más drásticos, y por tanto más radicales, siendo necesario que se desarrollen los mecanismos de análisis que permitan a los directivos entender mejor la situación a la que se enfrentan, dados los niveles de incertidumbre y novedad relacionados con el mismo.

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