Esta página web carece de formato, gráficos, tablas y notas. Puede bajarse el libro completo en formato DOC comprimido ZIP Pulsando aquí (375 páginas, 2885 Kb)

La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

 LA GENERACIÓN DEL MOMENTUM EN EL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO: DISCUSIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DEL MODELO PRELIMINAR

Una vez que hemos descrito los casos objeto de análisis, procederemos en este epígrafe a discutir el conjunto de proposiciones que hemos formulado respecto al modelo preliminar propuesto en el capítulo uno, siguiendo la revisión de la literatura. Postergaremos a los epígrafes siguientes el análisis pormenorizado de los componentes del momentum organizativo, así como de la secuencia del mismo. Concretamente, el marco inicial propuesto para analizar la dinamicidad del cambio estratégico en función de la teoría del momentum dio lugar al establecimiento de tres proposiciones de investigación relacionadas con las interpretaciones y valoraciones directivas, la generación colectiva del momentum y, por último, con las características que le confieren sostenibilidad al mismo; aspectos que discutimos en las siguientes líneas.

Las interpretaciones y las valoraciones directivas

Así, en primer lugar, consideramos que el inicio del proceso de generación del momentum organizativo tiene un carácter marcadamente directivo, ya que a éste le corresponde la toma de decisiones estratégicas. En este sentido, cada directivo interpreta y valora los acontecimientos tanto internos como externos a la organización, y decide sobre la necesidad de iniciar transformaciones en la estrategia de la empresa. Estas consideraciones quedaron reflejadas de la siguiente forma,

Partiendo de esta proposición, cabe esperar que sólo cuando los directivos realicen valoraciones que les hagan considerar la necesidad de emprender un cambio y establezcan una meta u objetivo para alcanzarlo, surgirá el momentum organizativo que les lleve a poner en marcha el cambio estratégico. En nuestro trabajo y dado que la unidad de análisis escogida es la propia iniciativa de cambio estratégico, es previsible que, en todos los casos, existan ciertas valoraciones de los directivos de todas las cadenas de televisión que les hayan llevado a emprender el proyecto de cambio objeto de estudio.

En efecto, en todos los casos analizados se aprecia la existencia de un momentum organizativo en el que destaca la intención directiva de emprender el cambio estratégico. Específicamente, el inicio del mismo se asocia, tal y como evidencia la información primaria y secundaria, a las interpretaciones y valoraciones que los directivos han realizado y a la motivación intrínseca de los mismos, reflejada en las declaraciones de los responsables del cambio de cada cadena al sostener que “lo asumían como un reto personal y les apetecía emprenderlo”. Sustentamos estas consideraciones en las siguientes líneas, en las que destacamos los acontecimientos que los directivos de cada caso han percibido como relevantes (e.g., entorno sectorial, supervivencia de la cadena, cometido de servicio público, audiencia, imagen de la cadena, aspectos económicos, entre otros).

En el caso A, los directivos manifestaron que los acontecimientos del entorno sectorial no les exigían cambios importantes en la estrategia, sobre todo porque no estaba en juego la supervivencia de la cadena, incluso aunque ésta tuviese déficit económicos importantes durante su trayectoria. De hecho, los directivos de Televisión Autonómica-A reconocen que estos acontecimientos no fueron determinantes para tomar la decisión de cambiar la estrategia de la cadena, porque las televisiones autonómicas “han contribuido, en gran medida, a la vertebración de sus comunidades, han reforzado sus señas de identidad cultural e impulsado una industria audiovisual, que es hoy un sector estratégico”.

Sin embargo, la disminución considerable de audiencia experimentada desde temporadas anteriores, principalmente en el target 25-45 años, y su reflejo en la imagen que los ciudadanos de esta Comunidad tienen respecto a la cadena autonómica sí fue percibido por los directivos de Televisión Autonómica-A como un aspecto que requería su atención. Así, los directivos interpretan estas reducciones significativas de audiencia y de imagen tomando como referente su cometido de servicio público. Esto les lleva a considerar que la cadena no está llegando a la mayoría de su público objetivo, por lo que deben emprender cambios en la estrategia de la misma para incrementar su participación en el mercado regional, principalmente en el target 25-45 años. Así visto, la iniciativa de cambio del caso A se fundamenta en una toma de decisiones directiva de naturaleza reactiva, dado que los responsables del cambio reconocen la dificultad de la cadena para acceder a este target y deciden emprender un cambio para intentar solventar la situación. Este cambio, que según nuestros informantes se sustenta en un nivel medio de compromiso inicial del equipo directivo (septiembre 2000), se fundamenta en una variación de la combinación producto mercado, para lo que “Estamos planificando una parrilla que, partiendo de los productos sólidos que ya tenemos (informativos y entretenimiento), profundice aún más en el carácter regional de nuestra cadena”, según manifestaciones realizadas por un directivo de la cadena en el momento de la decisión del cambio.

En el caso B, los directivos realizaron manifestaciones similares a las de sus colegas del caso A, en cuanto a que el cambio estratégico no se había iniciado por las exigencias de los acontecimientos del entorno sectorial, ni por la supervivencia de la cadena, ni por los aspectos económicos de la empresa; añadiendo que la imagen que los ciudadanos de su Comunidad tienen de la cadena autonómica no había supuesto un factor decisivo para el inicio del cambio, dada su excelencia. Ahora bien, las necesidades detectadas en los estudios de mercado realizados por Televisión Autonómica-B son consideradas como determinante para emprender un cambio de estrategia, así como el ligero descenso de sus audiencias, lo que ha supuesto la pérdida del liderazgo televisivo en su Comunidad.

No obstante, y teniendo en cuenta la naturaleza autonómica de la cadena, la audiencia obtenida (21,3% en el canal generalista) era superior a la de cualquier otro miembro de la FORTA, y estaba por encima de los objetivos que se había planteado la cadena (21%). Sin embargo, la adecuación a las necesidades de su público impulsó al equipo directivo a intentar recuperar y consolidar el liderazgo de audiencia ofreciendo una mejora continua de la televisión pública, diversificando la oferta y atendiendo mejor a ciertos segmentos de audiencia, según fuentes de la cadena. Para ello, según manifestó un directivo de la cadena en el momento de decisión del cambio, “por lo que respecta a la cadena generalista seguiremos apostando por la producción propia por razones culturales y por razones industriales y en nuestro segundo canal por una producción basada en la palabra, en el concepto y en la reflexión sobre el mundo contemporáneo”, ya que éstas son las funciones básicas de una televisión autonómica, especialmente en las comunidades bilingües en las que “Necesitamos una televisión propia por motivo de servicio público y por motivos lingüísticos y culturales. No creo que, de momento, una opción privada pueda garantizarlos plenamente”. De esta forma, las valoraciones que los directivos han realizado de los estudios de mercado les han llevado a comprometerse altamente con una iniciativa de cambio proactiva para cumplir con su cometido de servicio público en su Comunidad.

Los acontecimientos internos y externos que rodean a Televisión Autonómica-C en el momento de iniciar el cambio estratégico giran en torno a la insatisfacción con las expectativas generadas respecto a esta televisión, tanto económicas como en niveles de audiencia e imagen pública, que junto con el entramado político-legal que acompaña al lanzamiento de la misma, llevan a la empresa a una situación crítica. Como consecuencia, los nuevos directivos de Televisión Autonómica-C interpretan que hay que realizar nuevas propuestas para ofrecer un servicio público más vinculado a las necesidades y gustos de la audiencia, lo que previsiblemente repercutiría en una mejora de la cuota de pantalla y consecuentemente de los resultados económicos y de imagen corporativa. Para ello, según manifestó el responsable del cambio en el momento de decisión del mismo, “pretendemos aumentar de manera considerable la programación de producción propia del canal, incrementando el papel de servicio público y reforzando la imagen y quizás, remodelando la marca del canal, una vez superada la etapa de lanzamiento, que ha estado permanentemente invadida de problemas externos”.

En este cambio estratégico, los miembros del equipo directivo coinciden en que las condiciones del entorno les forzaban en gran medida a realizar un cambio que rompiese con la trayectoria seguida hasta el momento y que había puesto en una situación muy difícil a la empresa, hasta el punto de considerarse que la supervivencia de ésta estaba en juego. Así, el equipo directivo de Televisión Autonómica-C establece la necesidad de cambiar fundamentándose en su propósito de cumplir la misión encomendada a las televisiones autonómicas, pero no a cualquier precio. En este contexto, el responsable del cambio en Televisión Autonómica-C puso de manifiesto su opinión sobre las funciones de las televisiones autonómicas, destacando que “el valor social de las televisiones públicas tiene un coste al que no hay que poner precio por la puerta falsa del déficit”, defendiendo así el modelo de gestión mixta por el que ha optado esta televisión desde sus inicios. Adicionalmente, el equipo directivo incorporado a Televisión Autonómica-C para emprender el cambio estratégico, manifiesta que lo ha asumido como un desafío personal importante, más si tenemos en cuenta que provenían de la delegación provincial de una cadena nacional de titularidad privada, en la que ostentaban cargos directivos. De este modo, la valoración que los directivos de Televisión Autonómica-C hacen tanto de los acontecimientos internos como externos a la cadena les lleva a tomar decisiones drásticas y radicales respecto al desarrollo de la misma, por lo que la iniciativa de cambio tiene una naturaleza reactiva, obligada por las condiciones sectoriales y de supervivencia de la empresa, y ante las cuales la única respuesta posible es la “refundación de la cadena”, según su responsable.

Los directivos del caso D, nuestra cuarta unidad de análisis, al valorar los factores determinantes para el inicio del cambio estratégico, manifestaron que ni la continuidad de la empresa ni los factores económicos y de imagen de la misma lo habían propiciado. Sin embargo, sí destacan que las condiciones sectoriales exigían un cambio drástico, ya que las nuevas tecnologías y la competencia les obligaban, en cierta medida, a realizar tal cambio para estar más vinculados a las necesidades de los ciudadanos de su Comunidad. En este sentido, el equipo directivo entrante en mayo de 1999 desea darle a Televisión Autonómica-D una visión de modernidad y de adecuación a las tecnologías predominantes en la actual etapa de digitalización de los medios de comunicación. Ahora bien, a esta proactividad se añade la disminución considerable de audiencia experimentada en la temporada 1998/1999 en sus dos canales autonómicos, en los que se ha sufrido un descenso de casi nueve décimas de share en cada uno. La interpretación que los directivos de Televisión Autonómica-D realizan sobre estas reducciones significativas de audiencia, les lleva a valorar la situación teniendo como referente al resto de las cadenas autonómicas. En este sentido, el equipo directivo opina que la diferencia existente entre los shares de los primeros canales de sus compañeras de FORTA y el suyo son bastante relevantes, ya que el canal en castellano de Televisión Autonómica-D es el que más se distancia del umbral del 20% (15,9%). Adicionalmente y como consecuencia de los análisis iniciales realizados, los directivos de la cadena concluyen que los mayores éxitos de la misma se están obteniendo con producción ajena, a pesar de que es una de las televisiones con mayor número de programas de producción propia.

En este sentido, el equipo directivo decide plantear un cambio estratégico que, fundamentado en la actualización tecnológica, les permita incrementar y mejorar la producción propia, los procesos de gestión interna y potenciar la producción informativa. Para ello, según manifestó un directivo de la cadena en el momento de decisión del cambio, “apostamos por un target de futuro, con una programación informativa y participativa, y un nuevo estilo actual y moderno”. En este sentido, aunque la supervivencia de la cadena no estaba en juego, el equipo directivo destaca que es necesario realizar “la renovación tecnológica integral de todos nuestros centros, siendo la primera prioridad la producción informativa (sedes, equipos, unidades móviles, etc.) tras casi 20 años de actividad”, para poder mantener las líneas de crecimiento y mejora de Televisión Autonómica-D. De esta forma, los miembros del equipo directivo manifiestan un alto grado de compromiso con el cambio y coinciden en que las condiciones del entorno exigían dicha transformación, pero que ésta no tenía por qué realizarse en un breve período de tiempo, aunque ellos querían estar “preparados”. Así visto, el planteamiento directivo les lleva a intentar solventar la situación de las audiencias de sus canales de televisión, pero incorporando el componente tecnológico que les exige el entorno, por lo que se formula un plan global de actuación para el período 2000-2007, cuyo objetivo principal es reposicionar al EPRTV-D como grupo de comunicación y lograr el liderazgo comunicador en su Comunidad, anticipando la transición a la tecnología digital. En este sentido, el cambio estratégico iniciado en Televisión Autonómica-D está marcado, en opinión de sus directivos, por una cierta radicalidad a medio y largo plazo, así como por una naturaleza reactiva-proactiva, en el sentido de que actúan anticipándose a la digitalización, que en el futuro será una situación que el entorno les exige, pero deben reaccionar a las circunstancias de audiencias que rodean a la cadena de televisión.

Por tanto, y como conclusión, se observa que, dada la naturaleza de las televisiones autonómicas, el cometido de servicio público de las mismas es un factor considerado clave por todos los responsables del cambio a la hora de tomar una decisión sobre la iniciativa del mismo. Adicionalmente, los niveles de audiencia de las televisiones autonómicas (en torno al 20%) están totalmente relacionados con el servicio público, ya que constituyen una herramienta estandarizada para conocer el alcance del servicio prestado por las televisiones autonómicas. Por ello, también ha sido un aspecto que los directivos han tomado muy en consideración en relación a la decisión de cambio. Así, el cometido de servicio público y la audiencia obtenida se consideran motores del cambio estratégico desarrollado en todas las televisiones autonómicas analizadas. Por otro lado, debemos destacar que únicamente en el caso de gestión mixta (pública-privada), la supervivencia de la cadena y los resultados económicos de la misma son impulsores del cambio, adquiriendo así estos aspectos una importancia superior que en el resto de los casos. Por último, es de resaltar que los acontecimientos sectoriales se consideran desencadenantes del cambio en dos de los casos analizados, aunque este factor siempre ha sido interpretado desde la óptica del cometido de servicio público de las televisiones autonómicas, por lo que su efecto aislado no se ha puesto de manifiesto en el contexto de esta investigación.

La generación colectiva del momentum

El segundo elemento que compone el modelo preliminar que hemos desarrollado sobre la dinamicidad del cambio estratégico hace referencia a la participación, en el proceso de toma de decisiones y en el establecimiento de los objetivos de cambio, de los miembros implicados en dicha iniciativa. Estas consideraciones se reflejaron en la proposición dos.

Dado que el cambio estratégico objeto de análisis está en algunos casos concluido y en otros en fase de desarrollo, podemos afirmar que en todos ellos se ha consolidado el inicio de dicho proceso. Nos resta, por tanto, analizar si esta consolidación se ha fundamentado y en qué medida en el apoyo del momentum colectivo.

Así, el cambio estratégico desarrollado por Televisión Autonómica-A consistía en la adecuación de la oferta de la cadena a las necesidades de su mercado, por lo que requería la variación de la parrilla de programación. De esta forma, y dado que esta televisión externaliza la mayor parte de la producción de sus programas en otras empresas audiovisuales de su Comunidad, los implicados en el cambio eran principalmente los diferentes directivos de la cadena, al no ser el resto de los trabajadores afectados empleados directos de la misma. El responsable actual de la cadena calificó como moderada la disposición inicial -septiembre de 2000- de los implicados en el cambio para ponerlo en marcha y desarrollarlo, otorgando una valoración similar al grado de consenso logrado para su inicio y desarrollo. Estos moderados niveles pueden encontrar justificación en el planteamiento incuestionable del cambio por parte de la dirección del Grupo y que tuvo su reflejo en la decisión de sustituir al anterior responsable del mismo debido a la existencia de diferencias de criterio. Adicionalmente, también pueden haber minusvalorado el cambio de la cadena al apreciar retos “más importantes” en el cambio general de EPRTV-A (e.g., preparación para la digitalización, cambios en puestos directivos, diferenciación de áreas corporativas y técnicas). De esta forma, encontramos en estos argumentos una posible explicación del nivel medio de compromiso colectivo con el cambio. Por tanto, el inicio del momentum organizativo en Televisión Autonómica-A se consolida con un moderado apoyo de los implicados en el cambio, dado que el consenso y compromiso colectivo alcanza inicialmente dichos niveles.

Las características del cambio estratégico definido en Televisión Autonómica-B requería la participación de unas veinte personas en su implantación, debido a que las programaciones exigidas para la adecuación de su oferta a las necesidades de su mercado, tanto en su canal generalista como en el desdoblamiento del segundo canal, son realizadas por empresas externas a la misma. Un miembro del comité de dirección manifestó el alto nivel de esfuerzo y compromiso colectivo en que el cambio estratégico se sustentó desde el principio, y destacó también el consenso logrado para su inicio y desarrollo. Estos elevados niveles de compromiso y consenso pueden encontrar justificación, por un lado, en la estabilidad de la mayoría de los miembros del equipo directivo durante un largo período al frente de Televisión Autonómica-B, concretamente desde el año 1998, lo que favorece un mayor grado de cohesión en las decisiones y actuaciones a desarrollar, y, por otro lado, en la motivación colectiva derivada de la confianza que la empresa tiene en ellos para desarrollar el cambio, así como de que serían capaces de afrontarlo con éxito. De esta forma, el inicio del momentum organizativo para el cambio estratégico desarrollado en Televisión Autonómica-B se consolida con el sustento de un elevado consenso y compromiso de los implicados.

La peculiar estructura audiovisual en la que se desarrolla el cambio estratégico en Televisión Autonómica-C combina la implicación de personal que depende directamente del Ente Público -equipo directivo y los responsables de las áreas y departamentos- y de los empleados de la adjudicataria de la producción de contenidos, ya que en última instancia las emisiones de la cadena dependen de la productora. Además, debemos recordar que las instalaciones, platós, equipos técnicos, etc. pertenecen a la adjudicataria, y que el personal propio de Televisión Autonómica-C comparte dichas infraestructuras, por lo que es difícil disociar unos de otros. Es más, el establecimiento del cambio radical que requería la cadena incluía variaciones importantes en las parrillas de programación, por lo que se precisaba la colaboración y la participación de la productora en el proceso de cambio. Sobre esta base, el responsable del cambio cataloga el consenso inicial de los implicados en el cambio como moderado, sosteniendo que “podía limitar e impedir el éxito de las nuevas propuestas planteadas por el equipo directivo entrante”, si bien reconoce que la disposición de este colectivo a emprender y desarrollar el cambio propuesto podía calificarse como media-alta.

Las causas que se esgrimen en estas manifestaciones son fruto de las tensiones surgidas en la etapa directiva anterior, en la que existían divergencias entre las atribuciones y funciones de la televisión autonómica y de la productora, por lo que “era necesario cambiar el entendimiento y la comunicación con la empresa productora”, según las declaraciones de los miembros del equipo directivo. Adicionalmente, las expectativas económicas iniciales de la empresa privada no se estaban cumpliendo, con lo que podría incluso abandonar la relación existente con el Ente Público. Por tanto, el inicio consolidado del momentum organizativo para el cambio estratégico se sustenta en el apoyo de un moderado momentum colectivo.

Por último, la adecuación de la oferta de Televisión Autonómica-D a su mercado, a través de la producción propia y de la renovación tecnológica debe entenderse dentro del marco del plan estratégico formulado para el grupo de comunicación. Para ello se requiere la participación de los miembros del equipo directivo y los mandos intermedios de EPRTV-D. Al valorar la disposición de los mismos a iniciar y desarrollar el cambio propuesto, el comité de dirección manifestó que el nivel de esfuerzo y compromiso colectivo era relativamente alto desde su inicio, aunque también declaró que se había caracterizado por un nivel algo menor (medio) de consenso inicial. De hecho, la implantación del plan estratégico comienza en mayo de 2000, transcurrido un año de la sucesión directiva, período en el que se realizaron los análisis necesarios para establecer las actuaciones a desarrollar y que fue determinante para lograr el consenso y compromiso con las mismas. De esta forma, el inicio del cambio estratégico en Televisión Autonómica-D se consolida con el apoyo de un compromiso relativamente elevado de los implicados en el mismo.

Así, y como conclusión a la discusión de esta proposición, podemos señalar que el inicio del cambio estratégico se ha sustentado en todos los casos analizados en el apoyo del colectivo implicado en la decisión de cambiar, aunque en diferente medida, destacando que el nivel de consenso conseguido para el inicio y el desarrollo del cambio estratégico determina el nivel de compromiso. Específicamente, hemos apreciado una valoración del compromiso colectivo equiparable en intensidad al consenso logrado, salvo en dos casos en que, en cierta medida, la situación determinaba las respuestas organizativas. En éstos, el nivel de compromiso colectivo inicial es superior al grado de consenso alcanzado, produciéndose, en un caso, por la participación en el proceso de formulación del plan estratégico y, en el otro caso, por la supervivencia de la cadena que motiva a los implicados a dedicar un mayor nivel de esfuerzo para evitar su desaparición y “salvar el modelo innovador de la misma”.

Adicionalmente, podemos considerar el número de implicados en el cambio que participaron en la decisión de iniciarlo, una variable que puede claramente influir en el logro del consenso y compromiso. Si tomamos en consideración las circunstancias que han concurrido en cada caso, podemos encontrar que en aquéllos en los que se ha conseguido un menor grado de consenso, las decisiones fueron en cierta medida impuestas, bien por la situación extrema de la organización, bien por la visión del directivo respecto a lo que se debía hacer. El mayor grado de consenso, por otra parte, se obtuvo cuando el conjunto de implicados en el cambio estaba muy cohesionado y compartía unos mismos criterios sobre lo que es adecuado para la organización, o la empresa había dedicado un período importante de tiempo al estudio y planificación del cambio organizado a través de procesos participativos, lo que indudablemente favorece la comprensión compartida del mismo.

Por consiguiente, nuestra evidencia empírica, basada en el análisis de cuatro casos, pone de manifiesto que más que el número de implicados es la forma en que se toma la decisión lo que determina el logro del consenso y la consolidación del inicio del momentum.

La sostenibilidad del momentum

Una vez producido el impulso directivo y logrado el compromiso de los implicados en la decisión de cambio, es preciso que ambos impulsos iniciales se traduzcan en otros de duración temporal más amplia que permitan el progreso y evolución del proceso de cambio. Así, en esta fase de desarrollo del cambio estratégico, la sostenibilidad del momentum se caracteriza por un alto nivel de compromiso colectivo y un menor grado de estímulo directivo respecto a las fases anteriores, de tal forma que se logra “avanzar sin esfuerzo”, característica distintiva del momentum. Estos aspectos se recogieron en la proposición siguiente.

Por tanto, debemos discutir esta proposición analizando los niveles directivo y colectivo de esfuerzo y compromiso, y si se han mantenido, o no, los mismos niveles que en las etapas iniciales del cambio.

Así, en el caso de Televisión Autonómica-A, el responsable del cambio estratégico manifestó que fue y sigue siendo necesario el estímulo directivo en cada una de las etapas de desarrollo y ejecución de la iniciativa de cambio. Es más, sostiene que aunque inicialmente el compromiso de los implicados era medio y se experimentó un ligero incremento del mismo en la fase de desarrollo, el impulso directivo fue esencial y no se pudo relajar en ningún momento. Así, al margen de las consideraciones que respecto a este hecho hagamos en la discusión de proposiciones posteriores, la evidencia encontrada hasta este momento nos permite justificar este hecho en la falta inicial de un elevado consenso y, sobre todo, en la forma que desde el principio se conformó el cambio, que se había planteado como incuestionable, teniendo un carácter up-down, lo que no facilita que el desarrollo del mismo pueda realizarse basándose principalmente en el estímulo e intensidad colectiva, ni permite el desvanecimiento de la intensidad directiva.

En el caso B, el nivel de esfuerzo y compromiso colectivo es elevado prácticamente durante todo el proceso de cambio, extendiéndose desde los primeros indicios que motivaban al mismo hasta su fase de ejecución, según las manifestaciones realizadas por un directivo de la cadena. Este elevado y continuo nivel de compromiso colectivo pone de manifiesto el efecto de la economía de las fuerzas –avanzar sin esfuerzo-, característico del movimiento espiral en la fase de desarrollo del cambio. Adquieren, bajo este planteamiento, especial relevancia las manifestaciones realizadas por un directivo de la cadena que destaca que “el esfuerzo se ve recompensado por la respuesta de la audiencia” y por “los numerosos premios y galardones recibidos cada temporada”, reflejándose así la realización de moderados esfuerzos que generan elevadas recompensas una vez interiorizada la dinámica de cambio. No obstante, y a pesar de este elevado nivel de intensidad y de implicación colectiva, un miembro del comité de dirección destaca que el estímulo directivo siempre es necesario para que el cambio se desarrolle de forma exitosa.

En Televisión Autonómica-C, el compromiso colectivo, inicialmente valorado como relativamente alto, se eleva significativamente en la fase de desarrollo del cambio, principalmente a partir de los primeros avances en los que se reconoce la aceptación pública de los cambios iniciados y la mejora en audiencias, imagen y resultados. En este caso, los directivos reconocen que su elevado momentum inicial para el cambio pudo relajarse, ya que no era necesario mantener el mismo nivel de estímulo directivo en el desarrollo del proyecto. Esta situación adquiere significado cuando se analiza desde el punto de vista de las peculiaridades del modelo de gestión de esta televisión autonómica. Concretamente, el hecho de que los responsables de la adjudicataria de contenidos participen, conjuntamente con los directivos de la propia cadena, en la decisión de cambiar permite que estos últimos trasladen algunas responsabilidades del desarrollo del cambio a los directivos de la adjudicataria, encargados de la ejecución del mismo en cuanto a los contenidos y programas que se pretenden emitir y al personal implicado. Así, serán los directivos de la productora los que deban liderar y dirigir el cambio entre sus empleados, produciéndose una cierta traslación del momentum directivo desde la cadena de televisión a la adjudicataria de contenidos. Debemos destacar que las peculiaridades del modelo de gestión mixta del caso C hacen que las consideraciones respecto al nivel de compromiso y esfuerzo colectivo sean distintas al resto de las cadenas analizadas, ya que en ninguna otra existe un vínculo tal que refleje una alianza formal de colaboración que permita la participación de los directivos de las distintas productoras en el comité de decisión de la cadena. De esta forma, tales consideraciones justifican que los directivos de Televisión Autonómica-C hayan coincidido en que los implicados en el cambio han mostrado un alto nivel de esfuerzo y compromiso con el mismo en la fase de desarrollo, permitiendo, en cierto modo, el desvanecimiento de la intensidad directiva de los responsables de la cadena al trasladarse parcialmente esta función a los directivos de la productora adjudicataria de contenidos.

El nivel de esfuerzo y compromiso que los implicados en la decisión del cambio estratégico de Televisión Autonómica-D mostraron durante todo el proceso se puede considerar, en general, relativamente alto (medio-alto). En este caso, la etapa de desarrollo del cambio está marcada por la secuenciación de diferentes objetivos y líneas de actuación dentro del plan 2000-2007, formalizándose en grupos de trabajo, en planes de comunicación sobre el desarrollo del cambio y de las líneas de actuación a seguir, en la comunicación de los incentivos asociados al proyecto, etc., lo que supuso una mayor disposición de los implicados a desarrollar la estrategia propuesta y a dedicar un gran esfuerzo para conseguir los objetivos de la misma. En este caso, la formalización del cambio a través de la elaboración del Plan Estratégico supone un refrendamiento al consenso conseguido inicialmente de forma participativa y planificada, y por otra parte, configura un alto nivel de compromiso de los implicados en la fase de desarrollo, lo que permite que, en cierta medida, en esta etapa se haya podido desvanecer la intensidad directiva inicial.

Por tanto, la evidencia de los casos analizados nos lleva a sostener que la intensidad directiva debe mantenerse a lo largo de todo el proceso de cambio, si bien, puede desvanecerse en cierto grado en la fase de desarrollo. Así, la casuística discutida nos permite concluir que en todos los casos analizados el compromiso colectivo se ha elevado en la etapa de desarrollo del cambio, si bien no podemos extraer conclusiones tan concisas sobre el desvanecimiento de la intensidad directiva. De hecho, en los casos C y D se ha producido tal desaceleración directiva, mientras que en los casos A y B, el estímulo directivo permanece en el mismo nivel de intensidad que en las etapas precedentes.

Ahora bien, si profundizamos en las posibles causas que pueden subyacer en estas consideraciones, debemos poner de manifiesto que en aquellos casos en los que el estímulo directivo debe mantenerse en niveles elevados se da la característica de que no todos los implicados en el cambio participaron en la decisión. Así, en el caso A, la decisión de cambio se había tomado antes de la incorporación del nuevo responsable del mismo, y además se sustentaba en una visión directiva que se traslada al resto de los implicados como una alternativa incuestionable. Por su parte, en Televisión Autonómica-B, los implicados en el desarrollo del cambio de programación y parrillas no pertenecen a la cadena, por lo que el estímulo directivo se orienta hacia el control de la ejecución de las variaciones planteadas, no siendo factible que éste disminuya.

Sin embargo, los casos en que se produce tal desvanecimiento difieren en las circunstancias que concurren en los mismos. De hecho, en Televisión Autonómica-C desciende ligeramente el momentum directivo en la etapa del desarrollo del cambio entre los directivos de la cadena, no así entre los directivos de la adjudicataria, responsables de mantener el momentum colectivo en su organización, a la que pertenece la mayoría de los empleados implicados en el cambio. Para la constatación de estos extremos hubiese sido recomendable solicitar esta información directamente a dichos directivos al objeto de evaluar los niveles de intensidad directiva de los responsables de la adjudicataria. No obstante, el desconocimiento inicial de las repercusiones reales que el modelo de gestión mixta tenía sobre las decisiones y responsabilidades directivas nos llevó a no contemplar esta posibilidad. Queda, por tanto, pendiente de analizar en profundidad, en ulteriores investigaciones, las peculiaridades que los procesos de cambio estratégico, bajo este enfoque de análisis dinámico basado en la teoría del momentum, pueden tener en lo que a desarrollos de momentum colectivos, directivos, organizativos y transorganizativos se refiere, así como la interacción entre los mismos, relaciones que no están presentes en la literatura del cambio estratégico.

Ahora bien, en el caso D, se consigue el incremento del compromiso colectivo y el ligero desvanecimiento del estímulo directivo, principalmente porque la toma de decisiones ha sido participativa y en ella han colaborado los implicados en el cambio, lo que permite a los directivos garantizar la adecuada comprensión del cambio y, consecuentemente, confiar en su correcta aplicación. Adicionalmente, las decisiones adoptadas se formalizaron en documentos escritos que constituyen una guía adecuada para la orientación de los implicados en el cambio a lo largo del proceso.

Por tanto, y a modo de conclusión, debemos considerar que el desvanecimiento del estímulo directivo se puede producir en la etapa de desarrollo siempre que en la toma de decisiones participen los implicados en el mismo y se plasme en planes formales de actuación que guíen la implantación del proyecto, ya que cuando este cambio se sustenta en un directivo visionario que no hace partícipes a los implicados, no es posible que el estímulo directivo se desacelere en dicha fase, aunque se produzca el incremento de la intensidad colectiva.

---