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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

CAPÍTULO 2

METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
EL ESTUDIO DE CASOS

En la revisión de la literatura realizada en el capítulo anterior, se ha puesto de manifiesto la complejidad de análisis del tópico objeto de estudio en el presente trabajo de investigación. La dinamicidad necesaria, representada por el momentum, para la realización de cambios estratégicos no deja de ser un fenómeno social complejo que implica a múltiples participantes que se interrelacionan entre sí en un proceso prolongado en el tiempo. Esta conceptualización nos lleva a defender la utilización metodológica del estudio de casos, ya que nos interesa, por un lado, analizar en profundidad el fenómeno en sí y, por otro lado, comparar el desarrollo de cambios estratégicos con diferentes grados de éxito, al objeto de comprobar la adecuación del modelo y las proposiciones ya formuladas. Por tanto, a lo largo de este capítulo, justificaremos en primer lugar la utilización del estudio de casos como la metodología apropiada para el análisis del momentum organizativo del cambio estratégico. A continuación nos centraremos en describir los aspectos fundamentales a tener en cuenta en el diseño de la investigación: sus componentes, el proceso seguido para la selección de los casos, los instrumentos utilizados para la obtención de la información y, por último, los criterios que permiten juzgar la calidad de este diseño así como las medidas adoptadas para cumplir con los mismos.


2.1. JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DEL MÉTODO: EL ESTUDIO DE CASOS

2.1.1. Revisión de las propuestas metodológicas para el análisis de los cambios estratégicos

Se han desarrollado importantes trabajos que analizan los métodos de investigación más apropiados para el estudio de los cambios en las organizaciones. Dichos métodos contemplan tanto el carácter dinámico de las organizaciones como el del cambio en sí mismo. Al respecto, debemos destacar las líneas metodológicas sugeridas por Pettigrew (1990, 1997), Fredrickson (1983), Van de Ven y Huber (1990), Van de Ven (1992), Chakravarthy y Doz (1992), Dawson (1997), Fox-Wolfgramm (1997) y Leonard y McAdam (2001).

El punto de partida de esta revisión metodológica está formado indiscutiblemente por los trabajos realizados por Andrew Pettigrew. Este autor, referenciado en la mayoría de los estudios de cambio y seguido por múltiples investigadores, ha desarrollado, durante más de 30 años, diferentes trabajos relacionados con el cambio estratégico y la cualidad dinámica de las organizaciones, lo que le ha permitido contrastar la idoneidad de la metodología del análisis procesual, principalmente a través del estudio longitudinal de casos y proponerla como la estrategia de investigación apropiada para profundizar en el cambio de las organizaciones (Pettigrew, 1973, 1979, 1985, 1987, 1990, 1992, 1997; Pettigrew y Whipp, 1991; Pettigrew et al., 1992; Ferlie, Ashburner, Fitzgerald y Pettigrew, 1996).

Ahora bien, Pettigrew (1997) considera que para poder entender y aplicar el análisis procesual, es necesario esclarecer primero la definición de “proceso”, ya que existen múltiples trabajos que utilizan dicha metodología sin clarificar tal concepto. Por ello, y siguiendo las recomendaciones del autor, dedicaremos las siguientes líneas a determinar lo que puede entenderse por proceso.

Con este objetivo, nos remitimos al trabajo de Van de Ven (1992), en el que realiza una revisión de los “modelos de proceso” que se han propuesto en la literatura estratégica, y que le lleva a distinguir entre los diferentes usos de los mismos. Concretamente, pone de manifiesto que el proceso se ha asociado mayoritariamente a tres significados: “[...] (1) una lógica que explica la relación causal entre variables independientes y dependiente, (2) una categoría de conceptos o variables referidas a acciones de individuos u organizaciones, y (3) una secuencia de eventos que describe cómo ocurren las cosas a lo largo del tiempo” (Van de Ven, 1992: 169).

Profundizando en las distintas acepciones en términos de un modelo input-proceso-output, Van de Ven (1992) considera que la primera definición relaciona el proceso con la explicación de una teoría de varianza, siguiendo los cánones estadísticos, ya que éste no es directamente observado sino que se asume y se utiliza para explicar la influencia de unos inputs sobre el output. La segunda acepción de proceso, y más utilizada, se refiere a las acciones realizadas por los individuos y las organizaciones, tales como el análisis del entorno, la planificación, la comunicación, etc. En este caso, el proceso se representa mediante un modelo de atributos de la realidad, y únicamente se puede saber si se produce un cambio en una variable a través de la medición de la misma en diferentes momentos del tiempo. Ahora bien, para comprender cómo ocurre el cambio no es suficiente con analizar las variaciones ocurridas en las variables a lo largo del tiempo, sino que es necesario utilizar una perspectiva histórica que describa cómo cambian las cosas y se centre en la secuencia de actividades, en el establecimiento de las etapas, y en la descripción y explicación de las incidencias surgidas durante el proceso. Al respecto, Van de Ven (1992) considera que estos aspectos se recogen en los modelos que utilizan la tercera definición de proceso, entre los que destacan los relacionados con la toma de decisiones estratégicas, la planificación estratégica, el desarrollo organizativo, la adaptación organizativa, el cambio, la innovación y el rediseño (Van de Ven y Huber, 1990).

Una vez clarificados los diferentes significados de proceso, se puede apreciar que únicamente el tercer enfoque muestra explícita y directamente el proceso en acción y, por tanto, describe y explica el desarrollo y los cambios a lo largo del tiempo de una entidad. Es, por tanto, esta tercera acepción la que se debe adoptar para analizar en profundidad el cambio estratégico y, siguiendo la misma, el proceso puede definirse como “[...] una secuencia de eventos, acciones y actividades individuales y colectivas desarrolladas a lo largo del tiempo en un contexto” (Pettigrew, 1997:338). Esta acepción implica que no sólo se asume o describe la ocurrencia de los procesos de cambio estratégico, sino que también se desea explicar cómo y por qué ocurren (Van de Ven, 1992) y se reconoce la multidimensionalidad de los procesos estratégicos (Fredrickson, 1983). Desde esta perspectiva, los acontecimientos representan cambios en las variables y estos cambios constituyen etapas del proceso en términos de un modelo input-proceso-output, por lo que cuando se desarrolla la secuencia de acontecimientos de un proceso, al mismo tiempo se pueden conocer las causas y consecuencias inherentes al mismo, abriéndose así la proverbial “caja negra” entre los antecedentes y los resultados del cambio (Van de Ven y Huber, 1990).

A raíz de estas consideraciones sobre el proceso, se puede establecer que el propósito de un análisis procesual será la descripción, análisis y explicación del qué, por qué y cómo de alguna secuencia de acciones individuales y/o colectivas, considerándose tanto a los agentes relacionados, el contexto en que se desarrolla; los antecedentes del cambio, el momento en que este ocurre, y los resultados derivados (Pettigrew, 1997). Más concretamente, las características de un análisis procesual las podemos sintetizar en los aspectos siguientes:

• el análisis procesual exige, como ya hemos manifestado, el tratamiento tanto de los antecedentes y consecuencias del cambio, como de la forma en que éste se ha desarrollado a lo largo del tiempo. Esta característica nos lleva a la necesaria utilización de los estudios longitudinales para poder conocer todos los aspectos del cambio, desde sus orígenes hasta sus consecuencias, siendo de aplicación en las investigaciones sociales que pretenden estudiar la evolución a lo largo del tiempo de las variables medidas (Sierra Bravo, 1997). De hecho, dado que las organizaciones cambian a medida que se desarrollan, la investigación sobre las características de los procesos estratégicos no puede centrarse en el estudio de una amplia variedad de decisiones en un momento concreto, sino que debe beneficiarse de la aplicación de los estudios longitudinales (Fredrickson, 1983).

• el análisis procesual, además de enfatizar contenido y proceso, debe fundamentarse en el análisis conjunto de los contextos externos -económico, social, político, sectorial, etc.- e interno -estructura, cultura, etc.- de la organización, y sus interrelaciones a través del tiempo. Bajo este enfoque contextualista, se considera el fenómeno de estudio -el cambio- tanto en el nivel de análisis horizontal como vertical, y las relaciones entre los mismos a lo largo del tiempo. Así, el nivel vertical ofrece las relaciones entre niveles, es decir, las interdependencias existentes entre las condiciones y cambios en un nivel dado -superiores o inferiores-, y las consecuencias sobre el fenómeno en estudio (e.g., el impacto de un cambio en el contexto socioeconómico sobre las características del contexto intraorganizativo y del comportamiento de los grupos de interés). Por otro lado, el nivel horizontal se centra en las interconexiones secuenciales de un fenómeno en tiempo pasado, presente y futuro (Pettigrew, 1990). Por ello, este análisis contextualista identifica la variedad e interacción de causas de cambio y analiza a través del tiempo las condiciones y contextos en los que el cambio ocurre.

• el análisis procesual sugiere la combinación de los marcos de referencia directivos y contextuales, al objeto de obtener una visión global del cambio, tanto en la vertiente subjetiva como objetiva. Al respecto, Rajagopalan y Spreitzer (1997) consideran que las percepciones o subjetividades inherentes al cambio pueden obtenerse directamente de los directivos de la empresa, aunque también apuntan que se puede recurrir a expertos en el sector y académicos conocedores del mismo para obtener tales mediciones. Por otro lado, las fuentes de archivos, los documentos y los informes pueden proporcionar medidas objetivas de las condiciones del entorno y de la organización, así como de las consecuencias visibles de los cambios realizados. Por ello, la combinación de múltiples fuentes de información constituye una característica distintiva del enfoque procesual.

Como consecuencia, la utilización del análisis procesual permite subsanar metodológicamente el vacío existente entre los subcampos del contenido y del proceso estratégico, que, como señalamos en el capítulo anterior, se diferencian en el ámbito de aplicación. Así, a modo de resumen, la investigación en contenido estratégico se centra en las causas y resultados del cambio, sin describir cómo se consigue, mientras que la investigación en proceso estratégico analiza cómo surge, se desarrolla y termina el cambio en la organización (Chakravarthy y Doz, 1992; Van de Ven y Huber, 1990). Esta dicotomía ha supuesto que los investigadores del contenido, centrados en los inputs y outputs del cambio, hayan podido realizar sus trabajos mediante la recopilación y análisis de datos secundarios publicados en y sobre la empresa, generalmente utilizando explicaciones estadísticas; mientras que el estudio del proceso requiere una explicación de la secuencia y orden en que han ocurrido los eventos, de forma similar a una historia o narrativa histórica, siendo necesaria la utilización de un conjunto de métodos más intrusivos, tales como los cuestionarios, los estudios de casos y la investigación activa o directa. Sin embargo, para comprender el cambio en las organizaciones es necesario analizar ambos campos, que como ya hemos señalado, están relacionados y pueden combinarse mediante los estudios longitudinales de procesos, considerando el cambio en términos de un modelo input-proceso-output (Van de Ven y Huber, 1990; Van de Ven, 1992), y siendo capaz de revelar los modelos temporales, las causas y los movimientos desde la continuidad al cambio y viceversa (Pettigrew, 1990).

Al respecto, Rajagopalan y Spreitzer (1997) sugieren que entre las metodologías particularmente prometedoras, que permiten analizar el presente en relación al pasado y al futuro, se encuentran los escenarios de decisión, los casos históricos retrospectivos y los métodos de secuencia de acontecimientos desarrollados (e.g., Thomas et al., 1993; Glick, Huber, Miller, Doty y Sutcliffe, 1990; Van de Ven y Huber, 1990). Es más, Pettigrew (1990, 1997) tiene en cuenta estas consideraciones cuando establece que, en el análisis procesual, el tiempo y la historia se convierten en el eje central, aunque no con el objetivo de generar una historia de caso sino un estudio de caso. En este sentido, considera que el objetivo del análisis procesual se centra en recopilar datos que sean procesuales -el énfasis en la acción y en la estructura a lo largo del tiempo-, comparativos -en diferentes sectores o unidades-, pluralista -describe y analiza las versiones de la realidad vista por los actores del cambio- y contextualista -examina las relaciones recíprocas entre proceso y contexto-. Esto lleva a, por un lado, producir estudios de casos y no sólo historias de casos y, por otro lado, a recopilar datos a diferentes niveles de análisis. Por ello, los estudios de casos se convierten en métodos apropiados para desarrollar el análisis procesual en las investigaciones de cambio, ya que permiten profundizar en los distintos ámbitos del cambio estratégico y adaptarse al modelo contextualista del mismo (Pettigrew, 1990; 1997). De hecho, el estudio de casos puede definirse como una investigación en profundidad, sobre datos recogidos en un período de tiempo determinado, de una o más empresas, o grupos dentro de las empresas, con el fin de generar un análisis del contexto y de los procesos implicados en el fenómeno objeto de estudio (Hartley, 1994; Bonache Pérez, 1999; Chiva Gómez, 2001).

De este modo, el método longitudinal de procesos a través del estudio de casos proporciona la oportunidad de analizar el cambio estratégico en el contexto en que éste ocurre y mostrar la importancia de la interacción de diferentes niveles, revelando así múltiples fuentes y relaciones causales, cruciales para identificarlo y explicarlo, lo que lo convierte en el método más eficaz para muchos investigadores. Estas consideraciones están apoyadas y al mismo tiempo desarrolladas en un cuerpo creciente de literatura basada en estudios de casos, tal y como ponemos de manifiesto en el epígrafe siguiente.

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