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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

1.4.4. El desarrollo y el desenlace del momentum organizativo para el cambio estratégico

Una vez iniciado el momentum a través del impulso directivo -momentum directivo- y del consenso y movimiento social -momentum colectivo-, la consolidación de la intensidad dinámica organizativa requiere que los impulsos iniciales deriven en otros de duración temporal amplia, ya que sólo así se genera la espiral organizativa que permite el progreso y la evolución hacia el cambio. Al mismo tiempo, la sostenibilidad del momentum se caracteriza por la renovación de la intención de lograr la meta, como consecuencia de la motivación intrínseca -fuerza primitiva- y de las fuerzas derivadas impulsadas por el avance hacia el objetivo y, principalmente, por la retroalimentación recibida. Ésta permite obtener información continua sobre el desarrollo y resultados de los esfuerzos y de las acciones realizadas, activando así el proceso de aprendizaje y pudiendo generar dos efectos opuestos. Así, en primer lugar, la retroalimentación puede impulsar la realización de iteraciones progresivas que dan lugar a acciones revisadas y continuas en la dirección establecida, reforzando la motivación hacia el cambio de manera inconsciente y obteniéndose resultados mayores a los esfuerzos realizados. Este conjunto de actuaciones regenera el movimiento hacia el cambio y, consecuentemente, desarrolla de forma sostenible el momentum organizativo hacia el mismo. Por otro lado, la información recibida por directivos y/o empleados puede motivar la desaceleración de la dinámica de cambio, por lo que la intensidad de movimiento se desvanecería hasta desaparecer, dando lugar al desenlace del momentum organizativo (Adler, 1981; Gioia y Chittipeddi, 1991; Mezias y Glynn, 1993; Jansen, 1999). Por tanto, en las próximas líneas analizaremos brevemente el papel de la retroalimentación y el aprendizaje en la consolidación y en el desenlace del momentum organizativo.

□ La sostenibilidad del momentum organizativo

La regeneración de la intensidad para garantizar la sostenibilidad del momentum organizativo hacia el cambio se produce como consecuencia de diversos factores entre los que destacan los sistemas de retroalimentación informativa, el liderazgo activo, el establecimiento de objetivos acorde con el cambio o la adecuación de los sistemas de reconocimiento y recompensas, etc. De hecho, muchos autores han manifestado la importancia de estas herramientas como impulsoras del cambio y como una de las principales formas de lograr la renovación estratégica de la empresa (Whipp y Pettigrew, 1990; Ferlie y Bennett, 1992; Cummings y Worley, 1993; Crossan, Lane y White, 1999; Roffe, 1997; 1999; Tranfield et al., 2000; Ferguson Amores, García Rodríguez y Ruiz Navarro, 2002), por lo que analizaremos su influencia en la consolidación del momentum organizativo.

Nuestras consideraciones a este respecto pueden tomar como punto de partida las reflexiones de Vakola (2000) sobre el creciente interés de académicos y profesionales por el uso de la evaluación como herramienta estratégica. La evaluación permite la adquisición y acumulación de conocimiento e información que facilita la toma de decisiones y el aprendizaje organizativo, ya que por definición se relaciona con el cambio y el aprendizaje a través del feedback. De hecho, las personas, los equipos y las organizaciones necesitan retroalimentación tanto para conocer los efectos de las acciones y los avances hacia el objetivo, como para aprender y mejorar su desempeño, así como para respaldar las estrategias emergentes (McMillen, 1992; Dyck y Starke, 1993; Watson, Kumar y Michaelsen, 1993; DeGeus, 1988; Dixon, 1992; Grant, 1996b; Lingle y Schiemann, 1996; Kaplan y Norton, 2001). Es más, en ausencia de feedback, el aprendizaje -entendido como la adquisición de conocimientos o habilidades y la capacidad para aplicarlos en beneficio de la organización (Boyett y Boyett, 1998)- y el cambio se producen, en el mejor de los casos, por casualidad (Cummings y Worley, 1993).

Más específicamente, tanto el feedback como el coaching, este último cada vez más aplicado en el contexto organizativo, capacitan a las personas a través de la retroalimentación para ajustar de manera continua sus esfuerzos hacia la consecución de los objetivos de cambio preestablecidos. Así, con carácter general, el feedback proporciona información sobre la actuación o desempeño de los individuos, grupos de trabajo, etc., adquiriendo cada vez más popularidad los métodos de feedback múltiples. Entre ellos, y dada su utilidad en los programas de cambio, destaca el feedback 360º o “círculo completo”, que proporciona al individuo una síntesis de la información recopilada de todas las personas con las que interactúa -superiores, subordinados, compañeros, etc.-. Al respecto, Cacioppe y Albrecht (2000) recalcan la importancia de que este método se oriente hacia la retroalimentación de los resultados o del desarrollo, ya que el primero fomenta el interés en la consecución de incentivos organizativos (e.g., promoción, incremento de salario), mientras que el segundo enfatiza la mejora de la calidad de las tareas llevadas a cabo por los participantes. Ahora bien, en el caso del coaching, la retroalimentación proporciona, además, asesoramiento sobre la actuación personal, por lo que ambas herramientas constituyen elementos de aprendizaje que deben utilizarse regularmente para garantizar la sostenibilidad del momentum en los programas de cambio.

Adicionalmente, Crossan et al. (1999) consideran que para que el proceso de aprendizaje sea generador de cambios continuos no es suficiente con que se produzca una explotación de lo ya aprendido (feedback), sino que es necesario que se mantenga un “equilibrio en tensión” entre el feedback y la exploración de lo nuevo a través de los procesos de análisis previsionales y prospectivos (feedforward). En este sentido, podemos considerar que el feedforward proporciona la información necesaria para reafirmar la importancia del objetivo de cambio elegido y reforzar el compromiso de directivos y empleados para obtenerlo (momentum organizativo).

Sin embargo, no podemos considerar que la información es el único sustento del momentum organizativo, sino que la organización también debe utilizar otras dinámicas a su alcance para garantizar la sostenibilidad de la intensidad hacia el cambio. En este sentido, los directivos deben mantener el compromiso con el cambio durante todas las etapas de la implementación, no debiendo descuidar el papel de agente dinamizador generado en etapas anteriores, renovando así su rol activo de cara al cambio (Harvey y Brown, 2001; Pettigrew et al., 1992; Ferlie y Bennett, 1992; Vince y Broussine, 1996). En segundo lugar, el establecimiento de objetivos plurifuncionales, a largo plazo y estratégicos relacionados con el cambio constituye otra manera de mantener un alto nivel de compromiso organizativo con el mismo, en la medida que puede utilizarse para fijar prioridades en el trabajo, determinar responsabilidades y resultados deseados, garantizar que un programa o iniciativa se implementa correctamente, etc. Es más, Kaplan y Norton (2001) inciden en la importancia de que se desarrollen indicadores relacionados con el cambio en los distintos niveles organizativos, de tal manera que cada individuo sepa las actuaciones a desarrollar para contribuir de alguna manera a la estrategia organizativa.

Por otro lado, la sostenibilidad del momentum organizativo también debe estar sujeta a la política de reconocimientos y recompensas, ya que estas herramientas refuerzan la intensidad que los miembros de la organización imprimen al cambio en la medida que sus actuaciones sean exitosas (Whipp y Pettigrew, 1990; Hendry y Pettigrew, 1992; Cummings y Worley, 1993; Rajagopalan, 1996; Armenakis y Fredenberger, 1995; Galpin, 1998; McGrath, 2001; Oxtoby, McGuiness y Morgan, 2002; García Cestona y Ortín-Ángel, 2002). En este sentido, para asegurar la efectiva implantación de la nueva estrategia es necesario que se produzca la adaptación de los sistemas de compensación a los objetivos y acciones del cambio, ya que éste conlleva modificaciones en los contenidos del trabajo a realizar y en las habilidades requeridas para ello (Johnson, Cassell, Close y Duberley, 2001; Mikkelsen, Nybo y Gronhaug, 2002). Además, paralelamente, premiar y reconocer a las personas durante el proceso de cambio constituye una fuente de motivación adicional para implantar cambios en el futuro, ya que los miembros de la organización ven recompensados sus esfuerzos y estarán en disposición de repetirlos en posteriores iniciativas de cambio (Rajagopalan y Finkelstein, 1992; Goñi Zabala, 1999; Wilson, 1994). Por último, para impulsar la dinámica de cambio, la organización también puede apoyarse en el desarrollo de estructuras paralelas a la configuración existente (Mitki et al., 1997) y en las que se fomente la interrelación entre ideas, acciones, resultados y generación de nuevas ideas y acciones (Feldman, 2000), así como la generación de conocimiento para crear y mantener rutinas organizativas que incrementen las ventajas competitivas y los avances hacia los objetivos de cambio (Korac-Kakabadse, Kouzmin y Kakabadse, 2002), especialmente indicado en organizaciones de gran tamaño o muy burocratizadas y poco ágiles (Cummings y Worley, 1993).

□ El desenlace del momentum organizativo del cambio estratégico

La desaceleración de la intensidad dinámica generada en las etapas anteriores se produce como consecuencia de la información que directivos y/o empleados reciben sobre las acciones realizadas, los resultados alcanzados y cualquier acontecimiento que sea relevante para ellos. Este desenlace del momentum organizativo puede surgir bruscamente o de manera gradual, en función de si las causas que motivan tal desaparición son o no repentinas. Ahora bien, en ambos casos, se produce la disminución, consciente o inconsciente, de la motivación intrínseca evocada por la meta.

Así, a raíz de la interpretación de la información recibida sobre las acciones realizadas y los resultados alcanzados (feedback) y del análisis prospectivo sobre nuevos eventos que potencialmente puedan afectar a la organización (feedforward), los directivos y/o empleados, en la medida que influya a unos y otros, deciden el momento y la forma en que se produce el desenlace del momentum organizativo. Más concretamente, el feedback puede ofrecer información que indique la culminación del proceso de cambio o la cercanía al mismo, la imposibilidad de alcanzar tal objetivo e incluso, la obtención de efectos no deseados, mientras que el feedforward puede resaltar la existencia de nuevas presiones de los grupos de interés, así como la presencia de nuevas cuestiones estratégicas y acontecimientos a los que actualmente no se está prestando atención. En este sentido, seguiremos esta línea argumental para el análisis del desenlace del momentum organizativo.

Como consecuencia de la información recibida, se puede deducir que el proceso de cambio ha culminado, ya que se han logrado los objetivos establecidos en su inicio. Esta información, indudablemente, reducirá la intensidad que directivos y empleados han destinado al proyecto de cambio, desvaneciéndose así el momentum organizativo por el logro del objetivo. Además, la consecución de la meta genera en directivos y empleados una fuente de motivación adicional que facilitará la generación del momentum directivo y colectivo en la decisión e implantación de futuros cambios en la organización, agilizando el desarrollo de las espirales del momentum organizativo hacia el cambio.

En segundo lugar, la información que el feedback proporciona puede traducirse en la relajación de la intensidad directiva y colectiva dada la cercanía a la meta establecida. En muchas ocasiones, la percepción de la proximidad al logro del objetivo de cambio deriva en la disminución del momentum organizativo, principalmente a través del componente colectivo o social. De hecho, los miembros de la organización implicados en el cambio consideran que con el esfuerzo realizado hasta el momento se consigue el cambio que ya se divisa, por lo que no añaden intensidad adicional a la lograda, sino que se dejan llevar por la dinamicidad conseguida hasta ese momento.

También, la realización de reiterados intentos infructuosos para alcanzar el objetivo lleva a directivos y empleados a la suspensión de los esfuerzos realizados y, consecuentemente, a la desaceleración del momentum organizativo, dada la imposibilidad de logar el cambio propuesto (Adler, 1981). Estas circunstancias generan en la organización un sentimiento de frustración que puede derivar en resistencias importantes en la consecución de cambios futuros, dificultando la generación del momentum en venideras iniciativas de cambio. Ahora bien, la información recibida al respecto no debe ser tratada únicamente como la causa del desenlace del momentum, sino que debe ser objeto de un análisis detallado para conocer los motivos que han impedido la consecución del cambio. En dicho análisis se deberían considerar aspectos tales como la adecuación del objetivo de cambio a las circunstancias del momento, la idoneidad de las alternativas elegidas, la utilización y disponibilidad de los recursos de la empresa, el compromiso de directivos y empleados con el cambio, etc., de tal forma que sirviese para conocer si las valoraciones realizadas por el directivo respecto al entendimiento y la capacidad de actuación eran adecuadas, o si se desviaban considerablemente de las que debía haber percibido.

Por último, el feedback también puede ofrecer información respecto a consecuencias no deseadas e imprevisibles del cambio, lo que desencadena en presiones y movimientos de los grupos de interés para interrumpir tal proceso. En estas circunstancias, el directivo, valora tal presión y, como consecuencia, decide reducir o cesar su momentum hacia el cambio. Paralelamente, el directivo debe trasladar a los miembros de la organización la decisión de abandono de la meta, de tal forma que se produzca el desvanecimiento del momentum colectivo y, consecuentemente, de la intensidad organizativa respecto al objetivo de cambio.

Ahora bien, en lo que al análisis prospectivo se refiere (feedforward) debemos destacar que su influencia en el momentum organizativo siempre será a través del componente directivo, ya que a éste le corresponde la realización de tales tareas. En este sentido, el directivo puede percibir y, consecuentemente, valorar nuevas presiones que ejercen fuentes externas a la organización, tales como los grupos de interés, las regulaciones y legislaciones vigentes, etc. y que exigen la interrupción repentina del momentum. Del mismo modo, es posible que surjan acontecimientos internos y/o externos que reclamen la atención organizativa y que implican la pérdida de interés en el objetivo hasta el momento perseguido, incluso aunque éste pueda alcanzarse. En ambos casos, el directivo suele optar por cesar las acciones que desarrollaba para conseguir el objetivo, con la consecuente disminución y cese de intensidad, y desenlace del momentum directivo. De nuevo, el directivo debe trasladar tal decisión a los miembros de la organización para que no dediquen más esfuerzo y tiempo a la consecución de un objetivo desfasado.

Las consideraciones realizadas sobre el desarrollo y el desenlace del momentum organizativo nos llevan a establecer nuestra última proposición de investigación en los términos siguientes,

Proposición 10: La intensidad del momentum organizativo hacia el cambio estratégico

10.a. se desarrolla de manera sostenible en la medida que se fomente el aprendizaje a través de los sistemas de retroalimentación y se sustente en la utilización de las dinámicas organizativas que lo favorezcan,

10.b. disminuye en la medida que la información que directivos y empleados reciben favorezca la desaceleración del movimiento.

 

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