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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

1.4.2. El momentum social necesario para el impulso del cambio

Hasta ahora hemos tratado la generación del momentum desde el punto de vista de los decisores -momentum directivo-, pero como se mencionó en epígrafes anteriores el momentum organizativo también está conformado por la dinamicidad colectiva -momentum social- (Jansen, 1999). Esta dimensión cobra una importancia especial si se considera a la organización como un sistema social cuyo propósito se logra a través de la actuación de sus miembros (Manikutty, 1987; Grant, 1996b) y donde las características y el comportamiento del grupo o unidad de trabajo a la que pertenece el individuo, las relaciones cotidianas con sus compañeros y colegas, la presencia de un liderazgo activo, etc., pueden canalizar el impulso del cambio (Adler, 1981; Dutton y Duncan, 1987ab; Stacey, 1995; Kangis y Williams, 2000; Wolfram, 2001).

Por ello, y dado este carácter colectivo del momentum, es importante que, tanto en la decisión de cambiar como en la determinación de la dirección a seguir, participen los miembros de la organización y se logre el compromiso o “vínculo psicológico” necesario para emprender transformaciones estratégicas con mayor probabilidad (Lingle y Schiemann, 1996; Dooley, Fryxell y Judge, 2000; Lämsä y Savolainen, 2000; Wolfram, 2001). En este sentido, Hage (1999) establece que cuanto mayor sea el compromiso, menores serán el grado de conflicto y los costes asociados al cambio y mayor la extensión de los beneficios percibidos, por lo que es más probable que los individuos se sumen a la iniciativa de cambio. Adicionalmente, Markóczy (2001) pone de manifiesto que el consenso necesario surge si las condiciones organizativas internas o externas favorecen la nueva dirección estratégica y en ésta participa un elevado número de miembros de la organización, pudiendo formarse incluso tal percepción una vez que se serene el desorden inicial del cambio (Despres, 1994; Kangis y Williams, 2000). Así mismo, es posible que haya personas en la organización que muestren su desacuerdo con el cambio y, por tanto, se resistan al mismo, dificultando el logro del consenso. Es más, incluso es posible que se produzca una renovación en la empresa si éstos la abandonan y se incorporan nuevos miembros que, probablemente, se ajusten en mayor medida a la nueva dirección, lo que simultáneamente incrementa la oportunidad de alcanzar un nivel de compromiso mayor (Markóczy, 2001).

No obstante, y a pesar de la importancia que la formación del consenso y del compromiso tiene para el desarrollo de los programas de cambio, éste es ignorado en muchas ocasiones (e.g., Castejón Ruiz y García Durán, 1996; Miller y Lee, 2001), lo que afecta negativamente a la generación del momentum organizativo. De hecho, los autores pioneros en el estudio del momentum en la literatura organizativa, Dutton y Duncan (1987b), han sido criticados por la omisión del componente social, aunque implícitamente reconocen que existen cuestiones estratégicas que tienen valor para los miembros de una organización. Concretamente, definen el proceso de planificación estratégica como un conjunto de interacciones humanas, formales e informales, que tienen lugar en el transcurso de la generación de un plan estratégico y que sirve para crear consenso en la organización (Dutton y Duncan, 1987a), aunque no vinculan éste explícitamente al momentum social.

En línea con lo anteriormente expuesto, consideramos conveniente analizar el momentum social, utilizando el desglose realizado por Jansen (1999) a raíz de la concepción física del momentum -masa por velocidad-, en el que se establece que tanto una gran masa, como una alta velocidad, así como el producto de estos dos elementos pueden utilizarse para predecir un alto momentum colectivo. De esta forma, considera que la masa, compuesta por la densidad y el volumen, se asocia a la frecuencia de interacción entre los empleados implicados -densidad- y al número de empleados relacionados con la implementación del cambio -volumen-. Ahora bien, consideramos que en el concepto de masa descrito también se debe incluir la diversidad de los miembros implicados en el cambio, en cuanto que esta variable añade la heterogeneidad de pensamiento que se necesita en los esfuerzos colectivos. Por otra parte, compartimos con Jansen (1999) la relación de los elementos básicos de la velocidad -distancia, tiempo y dirección- con la diferencia entre el estado actual y el deseado, el tiempo para implementar el cambio y el movimiento en la dirección de dicho estado. Sin embargo, la autora trata el concepto de velocidad únicamente asociado al progreso, omitiendo de forma explícita los componentes de la velocidad en el contexto organizativo, aspecto que nos proponemos subsanar en el análisis de esta variable.

Sobre la base de estas consideraciones, en los párrafos siguientes profundizaremos en el estudio de momentum social como la energía asociada a un movimiento colectivo que lo dirige hacia algún estado identificado. Más específicamente, trataremos, en primer lugar, la frecuencia de contactos entre los implicados en el cambio, el número de empleados partícipes y la diversidad de los mismos en el marco de la participación y el consenso colectivo respecto al cambio y, en segundo lugar, la velocidad como el movimiento colectivo hacia el mismo.

□ Participación y consenso social sobre la necesidad de actuar y la dirección del cambio

Como anteriormente mencionamos, el impulso social hacia el cambio dependerá de los juicios colectivos sobre la necesidad de acometer tal acción y sobre la idoneidad de las alternativas para realizarla. Ambas variables proceden de las investigaciones que respecto a grupos de trabajo o a decisiones consensuadas se han desarrollado en la literatura organizativa. En las mismas se pone de manifiesto que los miembros de la organización reciben e interpretan información crítica sobre acontecimientos externos -movimientos de los competidores, cambios reguladores, etc.- e internos -cambios de personal, necesidades de capital, etc.-, determinando la relevancia e importancia que tienen para la organización y, consecuentemente, para cualquier acción de inicio e implementación de un cambio.

Ahora bien, el consenso colectivo sobre la necesidad y la idoneidad de las alternativas de actuación en respuesta a una cuestión estratégica está relacionado con la participación de los miembros de la organización y la frecuencia de contactos entre ellos (Jansen, 1999), a lo que se une la diversidad de los individuos implicados (Dutton y Duncan, 1987a), factores a los que dedicaremos las siguientes líneas.

Así, y en primer lugar, el consenso colectivo depende, principalmente, de la participación de los empleados en las decisiones y actuaciones de cambio (Dixon, Arnold, Heineke, Kim y Mulligan, 1994; Miles, Coleman y Creed, 1995; Bishop, Scott y Burroughs, 2000; Dooley et al., 2000; Miller y Lee, 2001; Markóczy, 2001; Veasey, 2001). Esta implicación que puede ser formal o informal, directa o indirecta y con mayor o menor incidencia en las diferentes etapas del proceso (Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002), enriquece la identificación y análisis de cuestiones estratégicas debido al mayor número de implicados en la diagnosis (Dutton y Duncan, 1987a; Jansen, 1999). No obstante, la existencia de perspectivas múltiples no está única y directamente relacionada con el número de miembros partícipes en la decisión, sino con la diversidad de los mismos. En este sentido, cuanto mayor sea la heterogeneidad de los individuos implicados mayor será la variedad de tratamiento de la información, generándose la identificación de un mayor número de cuestiones estratégicas, más diversas y que tienden a ser más generales en un intento de lograr el consenso necesario. Consecuentemente, la participación y heterogeneidad enriquecen la calidad del consenso, aunque ralentizan su generación.

Además de la participación y la diversidad, cobra especial importancia la frecuencia de contactos entre los participantes en el proceso de identificación y resolución de cuestiones estratégicas (Teng, Grover y Fiedler, 1994; McHugh, 1997; Jansen, 1999; Tsoukas y Chia, 2002). De hecho, el debate permite descartar aquellas opciones que no tienen un potencial de éxito y seleccionar las que a priori podrían dar respuesta a la cuestión estratégica. Así, Dutton y Duncan (1987a) consideran que la probabilidad de alcanzar el consenso es mayor cuando los participantes se reúnen frecuentemente, en persona y durante largos períodos de tiempo para analizar y comprender las cuestiones estratégicas y establecer interrelaciones entre ellas, lo que permite reducir o renovar el número de cuestiones críticas.

En aras a facilitar la comprensión compartida de la dirección futura de la organización, asegurar un alto nivel de compromiso en la ejecución de las acciones y generar el deseo de implantar el cambio, muchos autores apuestan cada vez más por la formación de equipos o workshops estratégicos (Dixon et al., 1994; Bowman, 1995; Bounds y Hewitt, 1995; Armenakis y Fredenberger, 1995; Drew y Coulson-Thomas, 1997). Las investigaciones al respecto consideran que estos equipos, compuestos por empleados de todos los niveles de la organización, incluido directivos, deben valorar el entorno de la empresa, generar y evaluar opciones estratégicas, seleccionar la alternativa a desarrollar, e implantar la visión y el plan estratégico del cambio (Bowman, 1993; Landrum et al., 2000), generándose así un compromiso con el cambio entre los partícipes de dichos equipos.

Por tanto, podemos considerar que cuanto mayor y más variada sea la participación en la decisión de iniciar el cambio, mayor será el impulso social hacia el mismo, aunque posiblemente el proceso sea más lento, ya que el consenso es más difícil de encontrar. Ahora bien, en la medida que la frecuencia de los contactos sea elevada, no sólo se consolida el consenso colectivo, sino que también se puede acelerar el tiempo necesario para el logro del mismo.

□ Movimiento colectivo hacia el cambio

Una vez generado el consenso sobre el cambio, el movimiento colectivo hacia el mismo constituye otro factor determinante del momentum social. Dicho movimiento se fundamenta en el concepto de velocidad, magnitud física que expresa el espacio recorrido hacia una dirección en la unidad de tiempo (distancia/tiempo). En este sentido y en el marco organizativo, la velocidad es un indicador del movimiento colectivo hacia la meta y refleja el recorrido que es preciso realizar en un tiempo determinado para lograr el objetivo de cambio que ha sido consensuado. De esta forma, la distancia refleja la diferencia entre el estado actual de la organización y el deseado (magnitud prevista de cambio), el tiempo mide la longitud temporal disponible para implementar el cambio (paulatino vs. repentino) y la dirección se relaciona con el avance hacia el estado deseado (dirección consensuada), elementos que analizamos a continuación.

Con respecto a la magnitud prevista de cambio debemos analizar la dependencia estratégica de las acciones realizadas previamente por la organización, ya que son varios los autores que establecen que las empresas cambian sus estrategias en función de las previamente desarrolladas (Kim y Duhaime, 1993; Gray y Ariss, 1985; Haveman, 1992; Ginn, 1990; Grimm, Corsi y Smith, 1993; Kelly y Amburgey, 1991; Zajac y Shortell, 1989; Lane y Kaufman, 1993). Esta dependencia se manifiesta como una de las principales barreras al cambio (Oster, 1982; Rumelt, 1995; Lorenzo Gómez, 1999; Amburgey et al., 1993; Castejón Ruiz y García Durán, 1996; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002), y se acentúa cuando la opción estratégica está presente desde las etapas iniciales de la organización. Consecuentemente, el movimiento social necesario para realizar un cambio estratégico será mayor cuanto mayor sea la magnitud del cambio previsto, lo que requiere directivos y empleados comprometidos con el futuro a pesar de la dirección establecida en el pasado (Martin y Dowling, 1995). Ahora bien, si este cambio estratégico está consensuado se genera un intenso movimiento colectivo hacia el cambio.

El segundo elemento que conforma el movimiento colectivo hacia el cambio se relaciona con la temporalidad. Así, por un lado, el tiempo disponible para realizar el cambio influye en la determinación de dicho movimiento, siendo objeto de análisis en varios trabajos de investigación. Al respecto, Adler (1981) analiza directamente la relación del tiempo con el momentum social, reafirmando la formulación física sobre la existencia de una relación inversa entre la duración de un proyecto y el movimiento del colectivo para desarrollarlo, toda vez que cuanto mayor sea el tiempo disponible, menor velocidad se imprimirá.

Por otro lado, también se ha analizado la relación entre el intervalo de tiempo que transcurre hasta que se perciben resultados y el movimiento social generado. Concretamente, se ha concluido, en primer lugar, que los avances preliminares hacia la meta intensifican la disposición del colectivo a conseguir el cambio, ya que se activan las denominadas fuerzas derivadas fruto de la anticipación del resultado -aceleración-. En segundo lugar, también se ha manifestado que si el tiempo necesario para que se conozcan los resultados se aleja del momento en que se finaliza la implantación del cambio, el incentivo hacia el logro del mismo se atenúa -desaceleración- y, consecuentemente, la predisposición y movimiento social hacia el cambio disminuye (Beer, Eisenstat y Spector, 1992; Leonard-Barton, 1992; Stopford y Baden-Fuller, 1994; Baden-Fuller y Volberda, 1997).

Una vez analizados de forma separada los componentes del movimiento colectivo hacia el cambio, estamos en disposición de interrelacionar ambas variables. De esta forma, desde un punto de vista conjunto, podemos considerar que cuanto menor es la distancia entre la situación organizativa actual y la deseada -cambios incrementales-, y mayor el tiempo disponible para acometer tal transformación -cambios paulatinos y graduales-, menor será el movimiento social hacia la meta -velocidad-. Inversamente, mayores recorridos -cambios radicales- en menores tiempos -cambios rápidos- generan un mayor movimiento colectivo hacia el logro de la meta consensuada.

Finalmente, si consideramos de forma global todas las reflexiones expuestas sobre el momentum social podemos concluir que éste no sólo depende de la participación y del consenso colectivo sobre la necesidad y las opciones de actuación, sino también de la magnitud del cambio, el tiempo disponible para llevarlo a cabo y el progreso realizado.

Estas reflexiones nos llevan a proponer que,

Proposición 8: La intensidad del momentum social hacia el cambio será mayor en la medida que

8.a. aumenta la participación y diversidad de los miembros implicados en las valoraciones y la frecuencia de los contactos entre ellos,

8.b. aumenta la magnitud del cambio consensuado y disminuye el tiempo disponible para acometerlo y visualizar resultados.

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