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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

1.4. LA DINAMICIDAD DEL MOMENTUM ORGANIZATIVO EN LA GÉNESIS Y EL DESARROLLO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Partiendo del marco integrador definido en el epígrafe anterior, profundizaremos en el estudio del momentum organizativo para el cambio estratégico. En este sentido, trabajaremos, en primer lugar, la generación del momentum directivo a raíz de las valoraciones que éstos realizan de los acontecimientos, así como de las acciones que acometen para evitar las resistencias iniciales inherentes al cambio. En segundo lugar, abordaremos el estudio del momentum colectivo o social, dada su importancia para la consecución de la meta. A continuación, valoraremos las posibles discrepancias existentes entre los directivos y los miembros de la organización y que se suelen traducir en resistencias colectivas a la acción, que deben minimizarse para crear un nivel de esfuerzo y compromiso mayor (traslación del momentum). Por último, analizaremos la importancia de la retroalimentación como herramienta estratégica que facilita el desarrollo sostenible del momentum organizativo y que ofrece información que influye en el momento y la forma en que se desvanece la intensidad dinámica que mueve a la organización.

1.4.1 El momentum directivo para el inicio del cambio

Muchas de las explicaciones del éxito o fracaso del cambio han enfatizado el papel jugado por los directivos en la comprensión del contexto de las organizaciones, así como del contenido y el proceso de cambio (Wilson, 1994), ya que éstos lideran las acciones que tienen impacto en sus organizaciones. Sobre esta base, Martin y Dowling (1995) establecen que un análisis directivo de los factores contextuales, tanto internos como externos, da lugar a una percepción de la necesidad de cambiar que, conjuntamente con los objetivos y valores socialmente admitidos determina la magnitud del cambio propuesto. Como consecuencia, el directivo establece la forma en que el cambio debe llevarse a cabo, siendo necesario que éste esté liderado por directivos capaces de visualizar creativamente nuevas estrategias, de diseñarlo partiendo de las capacidades internas de la organización y de dirigirlo en organizaciones con elevados niveles de resistencia (e.g., Thomas, Clark y Gioia., 1993; Acar y Winfrey, 1994; Lombriser y Ansoff, 1995; Fairhurst, Green y Courtright, 1995; Denis, Langley y Cazale, 1996; Arvonen y Pettersson, 2002).

En este sentido, la generación del momentum directivo parte de las valoraciones que éste realiza de los acontecimientos (entendimiento, capacidad y urgencia) y, con esta información, establece los objetivos a conseguir, supeditados al contexto cultural (nacional, organizativo, profesional, etc.) en que la organización desarrolla su actividad. De hecho, el directivo como miembro de una sociedad recibe influencias y experimenta presiones relacionadas con la localización nacional, cultural y geográfica de la organización, que se reflejan no sólo en las actitudes y creencias directivas, sino también en los comportamientos y acciones que emprende (Adler, 1981; Hurst, Rush y White, 1989; Hosftede, 1991, 2001; Zeffane, 1996; Geletkanycz, 1997; Harris y Crane, 2002).

Como consecuencia de las valoraciones realizadas y de los objetivos establecidos se desencadenan las espirales directivas que movilizan hacia el cambio (figura 8), teniendo en cuenta que la magnitud de respuesta directiva a una cuestión estratégica no sólo está influenciada por las creencias y valoraciones directivas sino que en el establecimiento de la misma, el directivo también considera las metas y valores socialmente admitidos, lo que se traducirá en el nivel de cambio propuesto y en la forma de desarrollarlo. Por ello, siguiendo este planteamiento, abordaremos en primer lugar la valoración directiva y sus componentes, estableciendo las proposiciones al respecto y, a continuación, analizaremos la relación entre tales valoraciones, el esfuerzo y compromiso directivo, y la magnitud del cambio propuesto, como determinantes de la generación del momentum directivo.

A. Los componentes de las valoraciones directivas del cambio

Como hemos mencionado anteriormente, los directivos valoran las condiciones y cambios en el entorno de la organización y en la propia organización. Ahora bien, Mullins y Cummings (1999) consideran que la importancia de las diferencias cognitivas de los directivos para realizar las valoraciones depende del tipo de situación a la que se enfrenten. Así, en las “situaciones fuertes”, aquéllas en las cuales la mayoría de los actores interpretan la situación de la misma forma, se obtienen conclusiones similares respecto a las respuestas apropiadas y la mayoría de los actores están motivados a responder, por lo que la decisión no se atribuye al directivo (Harrison y Easton, 2002), ya que las circunstancias en sí mismas requieren unas respuestas determinadas (e.g., desregulación del sector, quiebra).

Figura 8. La generación del momentum directivo

Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, y en el extremo opuesto, están las llamadas “situaciones débiles”, en las cuales hay ambigüedad sobre el significado de la situación y la conveniencia de las respuestas, por lo que la motivación de los individuos para responder puede variar en función de sus mapas cognitivos y asunciones culturales -nacional, organizativa, profesional, etc.- (Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois III, 1997; Lorsch, 1986; Thomas et al., 1993; Westwood y Kirkbride, 1998; Oreja Rodríguez y Yánes Estévez, 2001; Ogbonna y Harris, 2002; López Salazar y López Sánchez, 2002). Es más, puede que el directivo perciba incorrectamente las señales emitidas dentro y fuera de la organización y que anticipan el cambio, convirtiéndose así la valoración directiva en la primera barrera al mismo. De hecho, la percepción distorsionada ha sido objeto de múltiples trabajos relacionados con la resistencia al cambio (e.g., Rumelt, 1995; Lorenzo Gómez, 1999; Garrigós Simón y Camisón Zornoza, 2001; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002), en los que se concluye que las principales causas que la explican se relacionan con la miopía directiva (excesiva importancia al corto plazo, esquemas arraigados que distorsionan la realidad), con la negación o rechazo del directivo a toda información contraria a lo que espera o desea (miedo, prepotencia, autocomplacencia) y con los modelos de pensamiento imperantes en la toma de decisión.

Por tanto, las valoraciones directivas adquieren especial importancia en las situaciones débiles, en las que las diferencias individuales juegan un papel determinante en las percepciones de los acontecimientos y, consecuentemente, en las actuaciones propuestas. En este sentido, analizaremos a continuación la valoración directiva partiendo de los tres componentes principales que la fundamentan, a saber, el entendimiento, la capacidad de actuación y la urgencia. Así, los decisores, supeditados por sus mapas mentales y cognitivos, identifican las posibles alternativas para cambiar, los medios y recursos de la empresa para emprender el cambio y la necesidad de actuar de forma inmediata.

A.1. Valoraciones directivas del entendimiento

En el análisis pionero realizado por Dutton y Duncan (1987b) la valoración del entendimiento se incluía como determinante de la factibilidad -entendimiento y capacidad- de actuación. No obstante, Ginsberg y Venkatraman (1995) en un intento de comprobar empíricamente las propuestas de los primeros, consideran los dos elementos por separado; aspecto que compartimos ya que así, en cierta medida, se pueden detallar las posibles ponderaciones que pueden surgir en un factor compuesto. Por ello, dedicaremos estas líneas a la valoración directiva del entendimiento, postergando el análisis de la capacidad de cambio al epígrafe siguiente.

La definición e interpretación de una cuestión estratégica depende de las percepciones sobre las alternativas de actuación, aunque no es necesario que se establezca una opción concreta, sino que se sepa cómo resolver la cuestión (Thomas et al., 1993; Miller y Chen, 1994; Eisenhardt et al., 1997; Krueger, 1998; Ford y Gioia, 2000). Ahora bien, debemos enfatizar nuevamente que las valoraciones del entorno no están exentas de la naturaleza de la percepción humana, por lo que las organizaciones no son uniformes en sus análisis ni en la comprensión de los cambios (Smart y Vertinsky, 1984; Manikutty, 1987; Boyd, Dess y Rasheed, 1993; Oreja Rodríguez y Yánes Estévez, 2001; Garrigós Simón y Camisón Zornoza, 2001). Así, un entorno que sea percibido por una organización como simple -pocos factores y relativamente homogéneos-, estático -carente de cambios continuos- y con poca incertidumbre, puede ser percibido por otra organización como complejo -muchos factores y heterogéneos-, dinámico -factores continuamente cambiantes- y con un alto grado de incertidumbre. Por tanto, los directivos de una organización pueden percibir el entorno como una amenaza o como una oportunidad, pero según Smart y Vertinsky (1984) una organización dinámica puede encontrar incluso en el entorno más turbulento una fuente de oportunidades más que de amenazas.

A raíz del análisis del entorno y de las cuestiones estratégicas, el directivo valora su conocimiento sobre la resolución de las mismas (figura 8). En este sentido, si los decisores carecen del conocimiento necesario para resolver un aspecto, lo verán como ambiguo e incierto, demorando la realización de cualquier acción correctiva, mientras que si creen que tienen el conocimiento necesario para entender el tipo de cambio que se precisa, percibirán la cuestión estratégica como comprensible y asequible y, consecuentemente actuarán sobre ella.

Ahora bien, el conocimiento directivo y la identificación de alternativas depende del nivel de formación y de la experiencia del mismo (Grimm y Smith, 1991; Wiersema y Bantel, 1992), ya que la dirección estratégica de una empresa es tanto un proceso lógico como intelectual, que no sólo depende de las condiciones actuales del mercado, sino de las experiencias del directivo en las decisiones de cambio (Üsdiken, 1992; Miller y Chen, 1994). De hecho, los decisores deben conocer las opciones estratégicas más adecuadas al tipo de entorno en el que opera la organización, aspecto que muchos autores han detallado en la configuración de las diferentes tipologías estratégicas. Así, por ejemplo, las investigaciones sobre opciones estratégicas idóneas para determinadas situaciones concluyen que la innovación y la flexibilidad son necesarias para responder a variaciones drásticas del entorno (Miles y Snow, 1978; Ansoff, 1985; Herbert y Deresky, 1987; Porter, 1991; Corsi, Grimm, Smith y Smith, 1991; Ginn, 1990; Ginsberg y Buchholtz, 1990; Goodstein y Boeker, 1991; Haveman, 1992; Smith y Grimm, 1987; Zajac y Shortell, 1989; Kelly y Amburgey,1991; Fox-Wolfgramm, Boal y Hunt, 1998). No obstante, puede que el directivo tenga una visión estratégica inadecuada, marcada por las modas del momento, sin profundizar en su significado y demostrando inseguridad en la dirección de futuro (Rumelt, 1995), lo que dificulta la percepción de alternativas claras de cambio, y consecuentemente, limitan el entendimiento.

En este sentido, asociando el entendimiento de los decisores a la localización de opciones atractivas, parece necesario analizar el entorno en el que la organización opera para conocer las distintas posibilidades de actuación (Rajagopalan y Spreitzer, 1997; Van de Ven y Poole, 1995; Strebel, 1994; Thompson, 1967; Hofer y Schendel, 1978, entre otros). En esta línea, Greve (1998) destaca el aprendizaje del mercado como uno de los principales mecanismos para identificar posibles alternativas, ya que la estructura de aprendizaje de una organización no puede desligarse del contexto sectorial en el que desarrolla su actividad (Huff, 1982; Bängens y Araujo, 2002). Así, se puede analizar el mercado a través del cambio de posición experimentado por los competidores -aprendizaje del mercado local-, aunque si la empresa pertenece a un grupo, este aprendizaje se puede producir al considerar los cambios que las otras empresas del mismo grupo han observado en sus respectivos mercados locales -aprendizaje no local-. Por tanto, el directivo identificará posibles alternativas de cambio de su posición de mercado con mayor probabilidad si recientemente ha observado cambios en las posiciones de sus competidores locales, o cambios de posición de los competidores locales de otra empresa perteneciente a la organización (mercado no local); ahora bien, la valoración del entendimiento aumenta en la medida que las opciones sean acorde con los productos y servicios actuales de la organización, con los valores directivos y organizativos vigentes, con los intereses y motivaciones de los empleados, etc. (Rumelt, 1995; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002).

Además del aprendizaje del mercado, el directivo también cuenta con herramientas organizativas que pueden ayudar al entendimiento de una cuestión estratégica. Así, las prácticas que las organizaciones emplean para conocer posibles alternativas de actuación en el entorno (Simon, 1976; Hambrick, 1982) pueden acelerar la decisión de cambio, ya que estos procesos de análisis del entorno constituyen el primer escalón en la cadena de percepciones y acciones (Elenkov, 1997). En este sentido, si la organización posee procedimientos, programas y documentos escritos que guíen el proceso de decisión (Boyd et al., 1993; Krueger, 1998), el directivo puede sistematizar la recopilación y la difusión de información, facilitando y simplificando la identificación de alternativas para resolver una cuestión estratégica. No obstante, puede que debido a la velocidad y complejidad de los cambios en el entorno, el directivo sea incapaz de realizar un análisis sosegado de la realidad, o incluso que considere los problemas como naturales e inevitables, por lo que descarta cualquier análisis del entorno y se resigna al destino (Rumelt, 1995; Lorenzo Gómez, 1999; Garrigós Simón y Camisón Zornoza, 2001; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002). Por tanto, a través del empleo de mecanismos de comprensión de la dinámica del mercado (Rajagopalan y Spreitzer, 1997), el directivo percibe que conoce las actuaciones que debe acometer y, consecuentemente, desarrolla un mejor entendimiento de la cuestión estratégica (figura 8).

Estas reflexiones nos llevan a proponer que,

Proposición 4: La percepción del directivo sobre el entendimiento de una cuestión estratégica aumenta en la medida que la organización tiene establecidos mecanismos de análisis sistemáticos del entorno y el directivo posea conocimientos y formación sobre la resolución de cuestiones estratégicas.

A.2. Valoración directiva de la capacidad de actuar sobre la cuestión

Una de las cuestiones importantes en el estudio del cambio estratégico es si las organizaciones tienen los recursos necesarios para cambiar (Ginsberg, 1988; Donalson, 1986; Hope-Hailey y Balogun, 2002) y si así lo percibe el directivo. De esta forma, adquiere relevancia la valoración que éste haga de la disponibilidad y accesibilidad de los medios necesarios para resolver la cuestión estratégica, o lo que es lo mismo, sobre la capacidad de actuar (figura 8). De hecho, la disponibilidad de recursos actuales y el acceso a otros potenciales son elementos cruciales en el establecimiento de estrategias (Grant, 1996b; Andrews, 1987). Al respecto, Mullins y Cummings (1999) establecen que si los decisores consideran que la organización no tiene tales recursos ni la posibilidad de acceder a ellos, creerán que carecen de medios para su resolución y, consecuentemente, limitan su capacidad de actuación, por lo que la decisión depende de las valoraciones del directivo.

Ahora bien, esta valoración está supeditada a las percepciones que el directivo tenga de los recursos y capacidades tanto disponibles como potenciales, e influenciada por diversas características organizativas y de desempeño de la labor empresarial que pueden alentar o disuadir la decisión de cambiar. Por ello y basándonos en tales consideraciones, analizaremos en las siguientes líneas algunos aspectos clave que el directivo valora en la determinación de la capacidad de actuación, a saber: los recursos de la organización a través del slack y de la cultura organizativa, que pueden ayudar o desalentar el cambio (Dawley, 1999; Westwood y Kirkbride, 1998; Ogbonna y Harris, 2002); las capacidades básicas derivadas de la existencia de rutinas que capacitan a la organización para el desarrollo de cambios (Greve, 1998); y, por último, las variables estructurales que pueden incidir en la decisión de cambiar la estrategia, entre las que destacan el tamaño y la edad de la organización (Rajagopalan y Spreitzer, 1997).

• Slack organizativo. Cyert y March (1963:36) conceptualizan el slack organizativo como "la diferencia entre el total de recursos disponibles en una empresa y el total de recursos necesarios para mantener el ajuste de la organización con su entorno". Así, el slack representa el exceso de recursos de una organización (Kim y Duhaime, 1993) que le permite cierta libertad para comprometerse (Thompson, 1967) y que se configura como “[...] la almohada de recursos actuales o potenciales que consigue una organización para adaptarse exitosamente a la presión interna y/o externa del cambio en una política, así como para iniciar cambios en estrategias respecto al entorno externo” (Bourgeois 1981:30).

De hecho, el concepto de slack de recursos ha recibido desde sus orígenes (Cyert y March, 1963) una amplia atención investigadora, principalmente en dos vertientes. La primera corriente lo considera como ineficiencia en el proceso de dirección de los recursos organizativos, por lo que se recomienda minimizar el slack, generalmente definido como slack presupuestario (Wolf, 1971). Sin embargo, Thompson (1967) lidera la vertiente de investigación que defiende que en el nivel institucional es conveniente llevar a cabo una búsqueda constante de oportunidades que garanticen la adaptación de la organización a largo plazo, para lo que es necesario la existencia del slack. Esta corriente, por tanto, entiende el slack como una reserva intencionada, legítima y más o menos controlable de recursos que representa un factor estratégico importante en la determinación de la capacidad de una organización para cambiar.

En este sentido, toda organización requiere un nivel mínimo de recursos para considerar o implementar el cambio exitosamente (Hedberg, 1981), por lo que la ausencia de slack o una base restrictiva de recursos hará que el directivo considere que la organización no tiene capacidad para actuar. En el extremo opuesto podemos encontrar la existencia de un conjunto abundante de recursos no comprometidos en la organización, que incitan al directivo a promover comportamientos proactivos como la innovación y a intentar realizar nuevas inversiones. En este caso, el slack se considera como una fuente de reservas y actúa como "mecanismo ofensivo" que facilita la realización de nuevos proyectos, principalmente en entornos estables o predecibles (Smart y Vertinsky, 1984).

Por tanto, cuantos más recursos posea una organización, mejor será la valoración que el directivo realiza sobre la capacidad de la empresa para emprender el cambio. No obstante, y al mismo tiempo, este exceso de recursos, en situaciones inciertas, puede desalentar el cambio, al hacer que el directivo no se cuestione la necesidad inmediata de actuar, sino que opte por desarrollar el cambio sin premura. Con ello, dejamos patente que nuevamente son las cogniciones del directivo las que determinan sus valoraciones sobre la capacidad de actuar de la organización.

• Cultura organizativa. Como ya hemos reflejado en epígrafes anteriores, el conjunto de reglas y normas que rigen la organización afecta a la decisión del directivo sobre el cambio, ya que la cultura organizativa actúa como filtro a través del cual se percibe la realidad a la que se enfrenta la empresa (Sproull, 1981; García Cabrera, 1994; Hope y Hendry, 1995; Donalson y Lorsch, 1983; Claver, Gascó, Llopis y López, 2000; Beaver y Carr, 2002). De hecho, las valoraciones que el directivo realiza de los recursos necesarios para iniciar el cambio están supeditadas a sus mapas cognitivos y estructuras culturales, lo que puede distorsionar su percepción sobre la capacidad de emprender el cambio (Rumelt, 1995; Reimann y Wiener, 1986; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002).

Sin embargo, la cultura organizativa no sólo influye en la decisión de cambiar, sino que también constituye uno de los recursos clave en la valoración directiva de la capacidad. En este sentido, la literatura organizativa ha reflejado el acuerdo creciente respecto a que la cultura corporativa es un aspecto importante en cualquier organización y de cara al cambio conforma una espada de doble filo: una cultura arraigada y fuerte puede ser un activo vital para una organización, pero sólo si es “correcta” para el desarrollo de su misión y estrategia (Schwartz y Davis, 1981; Tichy, 1982ab; Lorsch, 1986; Kilmann, Saxton y Serpa, 1985; Schein, 1985; Melin, 1986; Reimann y Wiener, 1986; Dutton y Duncan, 1987a; Scholz, 1987; García Cabrera, 1994; Kabanoff, Waldersee y Cohen, 1995; Gratton, 1996; McHugh, 1997; Westwood y Kirkbride, 1998; Ogbonna y Harris, 2002; Beaver y Carr, 2002), si no esta cultura puede torpedear el pensamiento y la acción estratégica, manifestándose en una sutil pero poderosa resistencia al cambio entre aquellos quienes deben ejecutar las nuevas estrategias (Rumelt, 1995; Reimann y Wiener, 1986; Migliore y Martin, 1994; Lewis, 1994; Pardo del Val y Martínez Fuentes, 2002). En estas situaciones, el directivo percibe la cultura organizativa como un fuerte obstáculo para promover el cambio, devaluando la valoración directiva de la capacidad de actuar.

• Rutinas para desarrollar cambios. Sobre la base de la teoría del aprendizaje se considera que las organizaciones son más propensas a cambiar cuando han instaurado rutinas para realizar cambios, entre las que se incluyen el desarrollo y la adquisición de las habilidades y de los recursos necesarios, así como los procedimientos de cambio de rutinas y creación de nuevas rutinas (Kelly y Amburgey, 1991; Amburgey y Miner, 1992; Nelson y Winter, 1982; Bohman y Johansson Lindfors, 1998; Greve, 1998; Roffe, 1997, 1999; Bängens y Araujo, 2002). De hecho, la existencia de rutinas puede conducir a la aplicación de soluciones que fueron exitosas en otros momentos, e incluso utilizar soluciones en ausencia de retroalimentación, simplemente porque se han convertido en programas de acción fácilmente disponibles, al ser respuestas bien aprendidas encapsuladas en la memoria de la organización (Walsh y Ungson, 1991; Van der Bent, Paauwe y Williams, 1999).

Adicionalmente, el directivo valorará positivamente la capacidad de actuación si la organización recientemente ha realizado cambios similares, o en el caso de una empresa diversificada, cuando otras divisiones del grupo han realizado este tipo de cambios (Greve, 1998). Así, se considera que cada ocurrencia de un cambio incrementa la probabilidad relativa de reocurrencia frente a otras posibles acciones (Amburgey et al., 1993), ya que cualquier actuación dependerá de las realizadas anteriormente. Estas consideraciones implican que a medida que transcurre el tiempo desde la última aplicación, es menos probable que el directivo valore la utilización de una rutina de cambio concreta. Sin embargo, la probabilidad de un cambio no sólo depende de la frecuencia y de lo reciente que sea el cambio anterior, sino también del momento en que éste tuvo lugar dentro del ciclo de vida de la organización. De esta forma, se considera que los cambios iniciados en las primeras etapas de la organización desencadenarán una tendencia más fuerte hacia cambios posteriores (Boeker, 1989).

Por ello, considerando las rutinas como el flujo interconectado de ideas, acciones y resultados que genera el cambio (Feldman, 2000; Tranfield, Duberley, Smith, Musson y Stokes, 2000), el directivo considerará que la organización está capacitada para cambiar si existen dichas rutinas como resultado de la realización previa de actividades de cambio estratégico, la cercanía en tiempo de los mismos y su ocurrencia temprana en el ciclo de vida de la empresa.

• Tamaño de la organización. Rajagopalan y Spreitzer (1997) reflejan la multitud de trabajos que analizan la relación tamaño organizativo-cambio de estrategia, destacando la heterogeneidad de los mismos en cuanto a las variables de medida utilizadas para cada término. Como consecuencia, unos estudios concluyen que el tamaño reduce las probabilidades de cambio, otros establecen que incrementa el tiempo requerido para cambiar, otros reconocen su importancia en la recuperación de situaciones de quiebra, otros asocian positivamente el tamaño con el éxito de la reorganización, etc. (e.g., Kim y Duhaime, 1993; Hambrick y Finkelstein, 1987; Ginsberg y Buchholtz, 1990; Miller y Chen, 1994; Oswick y Montgomery, 1999). Ahora bien, en el marco cognitivo en el que estamos trabajando, más que las mediciones en sí del tamaño de la organización y su influencia en el cambio, nos interesa la percepción que sobre esta variable estructural tenga el directivo al respecto.

Así, en líneas generales, el incremento de tamaño organizativo se suele asociar a actuaciones más formalizadas, mayor rigidez e inflexibilidad (Baum, 1996), fruto de la institucionalización y estandarización existente en la empresa (Hannan y Freeman, 1984); adicionalmente, el tamaño organizativo dificulta la formación del consenso necesario para que se genere el impulso social hacia el cambio. Todo ello conduce al directivo a percibir la limitación de la capacidad de la organización para emprender tal proyecto. En este sentido, la valoración directiva sobre el tamaño de la organización suele traducirse en una menor propensión de las grandes organizaciones a emprender cambios y, en caso de implementarlos, a que se desarrollen más lentamente que en las organizaciones pequeñas.

• Edad organizativa. En esta variable demográfica se pueden apreciar similares discrepancias a las encontradas en la relación del tamaño de la organización y el cambio, también motivadas por la falta de homogeneidad en la operativización de las variables utilizadas y de los contextos de investigación. Así, en líneas generales, existe una relación inversa entre la edad y la probabilidad de cambio. De hecho, Kim y Duhaime (1993), Miles y Snow (1978), Amburguey, Kelly y Barnett (1993), Miller y Chen (1994), entre otros, defienden que las organizaciones más antiguas tienden a desarrollar estrategias que han sido testadas y utilizadas a lo largo del tiempo, estando las reglas internas y las estructuras formales más profundamente establecidas y las rutinas más estandarizadas, por lo que el directivo verá limitada la capacidad de actuación en la medida en que suponga cambios en los modelos internos y de relación con el entorno de la organización. Ahora bien, algunos autores (e.g., Gray y Ariss, 1985; Stinchcombe, 1965; Hannan y Freeman, 1984) han encontrado que la edad de la organización incrementa la magnitud del cambio, la probabilidad del mismo y el tiempo necesario para cambiar las estrategias. Estas conclusiones, sin embargo, podrían venir propiciadas más que por la edad de la organización en sí, por otras circunstancias que concurrían en dichas investigaciones tales como la situación de quiebra, la etapa del ciclo de vida de la organización, los cambios en el entorno, etc. No obstante, en lo que a la influencia de esta variable sobre la capacidad de actuar se refiere, debemos recalcar que, dado el enfoque de este trabajo, nuestro interés se centra en si el directivo percibe la edad de la organización como una variable que favorece o dificulta el inicio y la implantación del cambio.

Estas reflexiones nos llevan a proponer que,

Proposición 5: La percepción del directivo sobre la capacidad de actuación aumenta en la medida que

5.a. la organización tenga recursos que puede comprometer y el entorno sea estable,

5.b. la cultura organizativa propicie el desarrollo de cambios,

5.c. la organización tenga experiencia reciente y temprana en el desarrollo de cambios del mismo tipo,

5.d. el directivo considere que el tamaño y la edad de la organización no son un obstáculo al cambio.

A.3. Valoraciones directivas de la urgencia

La urgencia indica el coste percibido de no realizar una acción respecto a una cuestión estratégica que altera el ritmo cotidiano de la organización y que puede cambiar la percepción del directivo respecto a la presión del tiempo y el horizonte de actuación (Miller, 1982; Thomas et al., 1993; Ford y Gioia, 2000; Staudenmayer, Tyre y Perlow, 2002). De esta forma, la urgencia se refleja en la importancia del acontecimiento para el directivo y, como consecuencia, en la necesidad de actuar, por lo que se convierte en un factor determinante del cambio estratégico. En este sentido, a mayor urgencia de una cuestión estratégica, mayor será la necesidad percibida de cambiar el estado actual de algún aspecto de la organización. Esta necesidad puede estar determinada e influenciada por factores ligados a los actores relacionados con la organización o a la propia cuestión estratégica, tal y como se expone a continuación y que se representa en la figura 9.

Figura 9. Influencias en la valoración directiva de la urgencia

Fuente: Elaboración propia

□ Factores ligados a los actores relacionados con la organización

Una de las presiones más evidente que percibe el directivo de una empresa y que le sensibiliza hacia el cambio procede de los órganos de control de la organización. En este sentido, diversos autores han identificado relaciones entre el gobierno corporativo, e incluso el consejo de administración, y el cambio estratégico desarrollado en dichas organizaciones. A modo de ejemplo, podemos citar a autores como Goodstein y Boeker (1991) y Goodstein, et al. (1994) que destacan la relación positiva entre la diversidad de los miembros que forman el gobierno de la organización y las probabilidades de cambio en estrategias, si bien existen controversias en cuanto al tipo de propiedad. Así, Bethel y Liebeskind (1993) concluyen que la propiedad externa incrementa la probabilidad de cambio estratégico, Gibbs (1993) llega a la misma conclusión analizando la propiedad interna, y Wahlgren y Stewart (2003) enfatizan que la oportunidad de elegir la dirección de la empresa es el principal atractivo de los directivos que ostentan, al mismo tiempo, la propiedad de sus empresas.

Mención especial requiere la influencia de los consejos de administración en la percepción del directivo sobre la urgencia del cambio estratégico. En esta línea, Westphal y Fredrickson (2001) y Golden y Zajac (2001) desarrollan una teoría al respecto, en la que los miembros del consejo, principalmente ante resultados organizativos bajos, diseñan, por un lado, los cambios estratégicos que alineen la estrategia corporativa de la empresa con las estrategias de sus propias compañías y, por otro lado, utilizan la sucesión externa del directivo para iniciar el proceso de cambio, seleccionándolo en función de sus experiencias anteriores con la nueva estrategia y de su capacidad para generar una nueva visión al desviarse de las prácticas organizativas pasadas y de las normas estratégicas sectoriales (Greiner y Bhambri, 1989; Harris, 1994; Boeker, 1997; Gordon et al., 2000; Carpenter, 2000). Desde esta óptica, se sugiere que los miembros del consejo perciben una mayor necesidad de cambiar la estrategia actual si ésta diverge de las estrategias de sus propias empresas, llegando incluso a sustituir al directivo si la distancia es relativamente grande; por lo que la valoración directiva de la urgencia se agudizará en la medida que existan importantes divergencias entre las estrategias de la empresa y las seguidas por las organizaciones a las que representan los miembros del consejo de administración.

Además de las influencias de los órganos de control mencionados, también debemos considerar las presiones que ejercen los grupos de interés, definidos por Savage, Nix, Whitehead y Blair (1991:61) como los individuos o grupos que “[...] tienen un interés en las acciones de una organización y [...] la capacidad de influir en ella”. Así, sus exigencias aseguran que la organización permanezca sensible al entorno, por lo que la presencia de una amenaza a la que no se responda o de una oportunidad sobre la que no se actúe, llevará aparejada la crítica o desaprobación de tales grupos. En esta línea, autores como Manikutty (1987), Gibbs (1993), Waddock y Boyle (1995) y Henriques y Sadorsky (1999) consideran que la estrategia de una organización y los límites del cambio están condicionados por la necesidad de satisfacer los intereses de los grupos clave.

□ Factores ligados a la propia cuestión estratégica

En este grupo consideramos que deben incluirse las influencias que ejercen las propias características de la cuestión estratégica en la percepción directiva de la urgencia. En este sentido, el efecto positivo o negativo que la cuestión estratégica tiene o puede tener sobre los resultados organizativos constituye uno de los principales intensificadores de la percepción de urgencia. Éste puede ser uno de los aspectos que permiten identificar la naturaleza proactiva o reactiva del cambio. Al respecto, cabe destacar la aportación realizada por Greve (1998), en la que subyace la idea de que los directivos están dispuestos a asumir riesgos cuando no se han alcanzado las metas organizativas o los niveles de resultados esperados (e.g., el mínimo resultado que está dispuesto a juzgar como satisfactorio, la comparación con los resultados de otros semejantes, el propio resultado histórico de la empresa, etc.)

Ahora bien, el directivo puede demorar la decisión de cambiar si la organización cuenta con un slack de recursos abundante (Kim y Duhaime, 1993) que puede actuar como amortiguador o “conjunto de recursos de emergencia" (Galbraith, 1973; Kmetz, 1980). Con estas consideraciones y principalmente en situaciones inciertas, el directivo presupone que la organización es capaz de absorber el efecto de los cambios del entorno, de la disminución de los resultados, del mantenimiento de estructuras que son inapropiadas a sus entornos, etc., actuando el slack como "mecanismo de defensa" que minimiza los posibles impactos de la cuestión estratégica. En este sentido, la función amortiguadora del slack implica que los decisores consideren pequeños imprevistos a los cambios clave que ocurren interna o externamente a la organización (Cyert y March, 1963), reduciendo la necesidad percibida de actuar (Ettlie, 1983) y, en caso de iniciar el cambio, éste será de menor envergadura que los cambios del entorno.

Por otro lado, el límite temporal asociado a una cuestión también puede influir en la valoración que el directivo realiza de la urgencia, debido al establecimiento de una fecha límite de actuación -e.g., una acción reguladora específica-. En este sentido, conviene realizar algunas consideraciones respecto a la desregulación de un sector y a las situaciones de crisis y quiebra empresarial, en la medida que ambas conllevan una connotación temporal concreta. Así, la regulación o intervención gubernamental de un sector ha determinado la forma de competir en él, llegando incluso Rugman y Verbeke (2000) a incluirla como la sexta fuerza en el modelo propuesto por Porter en 1980. De hecho, las empresas que operan en entornos regulados no suelen seguir estrategias diferenciadas y arriesgadas, y carecen de flexibilidad, innovación y adaptación organizativa (Miles y Snow, 1978; Birnbaum, 1984; Ramaswamy, Thomas y Litschert, 1994). Sin embargo, la transición a un entorno desregulado suele requerir que, en un plazo determinado, la empresa centre sus recursos en un área estratégica específica para mantener la alineación con el entorno (Smith y Grimm, 1987; Parker, 1992; Dowling, Boulton y Elliott, 1994), si bien dicha adaptación no es tarea fácil (Mahon y Murray, 1981; Reger, Duhaime y Stimpert, 1992). Es más, Campbell-Hunt et al. (1995), al analizar los procesos de ajuste estratégico como consecuencia de las desregulaciones, concluyen que la mayoría de los negocios no logran adaptarse al nuevo entorno.

Adicionalmente, la quiebra y el declive también son causas determinantes de la percepción de urgencia, ya que el directivo experimenta la inquietud de enfrentarse a una organización que está desintegrándose, disolviéndose o muriendo (Cunningham, 1997). Así, Gray y Ariss (1985) sostienen que el estado de declive, caracterizado por un entorno hostil, turbulento y heterogéneo, con mercados saturados y productos obsoletos, implica una situación de insatisfacción con el status quo (Bowman, 1999) y genera incentivos apremiantes para el cambio (Stace y Dunphy, 1992; Champagne, Contandriopoulos, Denis, Langley y Cazale, 1992). Del mismo modo, Barker III y Duhaime (1997:32), refiriéndose a la quiebra empresarial, establecen que “las empresas que sufren declives profundos probablemente tienen una mayor necesidad de cambio estratégico”, ya que los grupos de interés y poder de la organización suelen establecer una fecha límite para que se recupere la empresa (Harris, 1994; Armenakis y Fredenberger, 1995), lo que impulsa al directivo a intentar revitalizarla de manera inmediata (Miller y Friesen, 1980; Daily y Dalton, 1995).

Además de las consideraciones del tiempo y de los efectos en los resultados, la visibilidad de una cuestión estratégica, entendida como el nivel de exposición de la misma a grupos internos y externos, también puede incrementar la necesidad de cambio (Dutton y Duncan, 1987b; Gordon et al., 2000). Así, las cuestiones más visibles son más urgentes, ya que desde el punto de vista competitivo, si se retrasa una actuación o se fracasa ante una oportunidad/amenaza visible, sobre todo si los competidores responden de forma eficaz, la empresa puede perder sus ventajas competitivas.

Por último, en la valoración de la urgencia también debemos destacar la responsabilidad de la organización sobre el acontecimiento en cuestión, ya que en la medida que los decisores consideren que la organización es responsable de dicha situación incrementará la necesidad de acometer acciones correctoras y, consecuentemente, aumentará la urgencia de la misma (Dutton y Duncan, 1987b).

Por tanto, como se ha puesto de manifiesto, múltiples causas pueden condicionar la valoración que los directivos hacen respecto a la necesidad de actuación para tratar una cuestión estratégica. Dichas valoraciones, al mismo tiempo están influenciadas por las creencias directivas que actúan como filtros críticos para recibir y analizar la información relevante sobre una cuestión (Beyer, 1981), tal y como fue planteado en párrafos anteriores. Ahora bien, la percepción de urgencia y, consecuentemente, la necesidad de actuar no tienen por qué estar determinadas por los mismos factores, ya que los decisores pueden considerar algún elemento como crítico y, por tanto, éste será el que prevalezca en la decisión. No obstante, y con carácter general, podemos establecer que,

Proposición 6: La percepción del directivo sobre la urgencia de iniciar un cambio estratégico se intensificará en la medida que

6.a. existan presiones procedentes de los órganos de control, del consejo de administración y/o de los grupos de interés,

6.b. existan cuestiones estratégicas visibles, con efecto en los resultados organizativos, límite de actuación temporal y/o responsabilidad de la organización.

B. Creación del momentum directivo para el inicio del cambio estratégico

Tal y como acabamos de analizar, la formación del momentum directivo para el cambio depende de las valoraciones que éste realice del entendimiento, la capacidad y la urgencia, así como del establecimiento de objetivos para dar respuesta a la cuestión estratégica. De esta forma, a raíz de las valoraciones realizadas y de las influencias mencionadas, el directivo manifiesta el nivel de esfuerzo y compromiso que está dispuesto a dedicar a la resolución de la cuestión estratégica, generándose así el momentum directivo del cambio.

En este sentido, cuando el nivel de esfuerzo y compromiso sea alto, el directivo estará motivado a considerar respuestas radicales acorde con las creencias, valores y comportamientos socialmente admitidos -i.e., cambios en estrategias-. Sin embargo, cuando el momentum directivo de cambio es bajo, se decantará por cambios más incrementales que radicales, principalmente a través de variaciones en los procedimientos de análisis, modificaciones en los niveles de metas prestablecidos y cambios en los sistemas de control.

Por consiguiente, dedicaremos este epígrafe a la determinación de la generación del momentum directivo a través de la discusión conjunta de las valoraciones que éste realiza sobre el entendimiento, la capacidad y la urgencia, y el establecimiento de la respuesta organizativa al cambio (figura 10). Debemos recordar que estas valoraciones adquieren especial relevancia en las “situaciones débiles” (Mullins y Cummings, 1999) en las que hay ambigüedad sobre el significado de la misma y la conveniencia de las respuestas. Sin embargo, en las “situaciones fuertes”, las propias circunstancias internas y/o externas exigen una respuesta concreta, por lo que las valoraciones directivas al respecto no son determinantes del tipo de respuesta a emprender, sino de la manera en que ésta se va a desarrollar.

En este contexto, una cuestión juzgada por los directivos como no urgente también puede ser valorada negativamente atendiendo al entendimiento y a la capacidad de actuación sobre la misma. En esta situación -(1)-, en la que las valoraciones de los componentes del momentum directivo son particularmente bajas, los decisores no estarán dispuestos a comprometer recursos para actuar y, por tanto, el impulso directivo -fuerza primitiva- hacia el cambio, si existe, será extremadamente bajo. Sin embargo, aunque la valoración de la urgencia de actuar sea baja, si los decisores juzgan la cuestión como factible, es decir, que conocen las alternativas para actuar y además disponen de los medios para realizar algún tipo de acción, aunque no vean la urgencia de actuar -(2)- es probable que decidan iniciar el cambio, pero no de forma inmediata y rápida (Miller y Friesen, 1980; Tushman et al., 1985). La magnitud del cambio dependerá del nivel de recursos disponibles y de la comprensión de los decisores, por lo que cuanto mayor sea la factibilidad percibida mayor será la intención directiva para transformar los cambios incrementales en radicales.

Figura 10. Relación entre las valoraciones directivas, el momentum y

la respuesta organizativa

Fuente: Elaboración propia

Ahora bien, también puede darse el caso de que el directivo, no valorando una cuestión estratégica como urgente, tampoco perciba alternativas claras de cambio -valoraciones bajas en el entendimiento-, incluso cuando aparentemente la organización tiene los medios y los recursos suficientes para aprovechar las alternativas que le ofrece el entorno o para defenderse de posibles aspectos que puedan impactar negativamente en la misma -(3)-. En esta situación en la que no se percibe la necesidad inmediata de actuar ni se sabe cuáles serían las posibles acciones al respecto, difícilmente existirá el momentum directivo para el cambio. Sin embargo, las valoraciones del entendimiento y la capacidad pueden ser inversas a la situación mencionada, conociendo el directivo, en este caso, las actuaciones que puede acometer ante una cuestión estratégica que considera no urgente, aunque cree que carece de los medios y recursos necesarios para llevarlas a cabo. Bajo estas circunstancias -(4)-, el directivo, en caso de acometer alguna actuación, suele decantarse por ajustes incrementales y paulatinos, dada la limitación percibida de la capacidad de actuación.

Estas consideraciones nos llevan a proponer que,

Proposición 7a: Ante cuestiones estratégicas que se correspondan en mayor medida con las características de una situación débil y sean consideradas no urgentes, la intensidad del momentum directivo hacia el cambio, si se produce, se traducirá en mejoras paulatinas

• de carácter radical más que incremental en la medida que los niveles percibidos de entendimiento y capacidad de actuación sean elevados,

• de carácter incremental en la medida que los niveles percibidos de entendimiento o capacidad de actuación sean elevados.

Por otro lado, los decisores pueden ver una cuestión como urgente y, por tanto, considerar la premura de acometer alguna actuación al respecto, pero no tienen claro las medidas que deben realizar ni si disponen de los recursos necesarios para actuar, es decir, perciben la urgencia pero no saben qué pueden hacer -(5)-. En este caso, pueden optar por intentar eliminar la evidencia de que la cuestión existe -ignorando o minimizando la misma a través del ajuste de los mecanismos actuales de análisis que indican su presencia- o por realizar búsquedas más intensivas para confirmar la existencia de la cuestión en aras a defenderse del cambio a través de movimientos reactivos que minimicen su impacto.

Por lo tanto, ante la percepción de imposibilidad de actuación sobre la cuestión urgente, los decisores realizarán ajustes incrementales, ya que la inmediatez del impulso directivo hacia el cambio radical está restringida por la valoración del entendimiento y la capacidad de actuar de la organización.

Ahora bien, si los decisores perciben una cuestión estratégica como urgente y además consideran que conocen las actuaciones a realizar y tienen los medios para actuar -(6)-, se conforma el mayor impulso directivo, que se reflejará en la intención de realizar cambios radicales inmediatos que, al mismo tiempo, pueden requerir reorientaciones en el diseño organizativo. Por tanto, las acciones propias de esta situación se relacionan con la articulación de la misión y las metas organizativas, con las inversiones y desinversiones -variaciones de cartera-, con las modificaciones en la forma de competir en cada negocio -e.g., liderazgo en costes, diferenciación-, con el cambio en la distribución de recursos y de estrategias funcionales y con la implementación de planes de acción para conseguir estas metas (Rajagopalan y Spreitzer, 1997).

Sin embargo, aunque el directivo perciba la necesidad de actuar de manera urgente ante una situación dada y considere que cuenta con los medios y los recursos suficientes para hacerlo, puede que no perciba alternativas claras de actuación -(7)-, por lo que dada la urgencia de realizar el cambio, éste tendrá un carácter incremental, limitado por los bajos niveles de entendimiento. Del mismo modo, existe la posibilidad de que el directivo considere la cuestión estratégica como urgente y además entienda perfectamente las opciones que puede realizar, pero considere que la organización no tiene recursos y medios suficientes para desarrollarlas. Esta situación -(8)-, en la que el decisor considera que debe actuar de manera inmediata, conoce las alternativas idóneas pero cree que no tiene capacidad para desarrollarlas, implicará la realización de cambios urgentes de carácter incremental, limitados por la percepción de escasez de recursos para el desarrollo de cambios mayores.

Por tanto, la importancia de las valoraciones de estas variables nos lleva a proponer que,

Proposición 7b: Ante cuestiones estratégicas que se correspondan en mayor medida con las características de una situación débil y sean consideradas urgentes, la intensidad del momentum directivo hacia el cambio se traducirá en mejoras inminentes

• de carácter radical más que incremental en la medida que los niveles percibidos de entendimiento y capacidad de actuación sean elevados,

• de carácter incremental en la medida que los niveles percibidos de entendimiento o capacidad de actuación sean elevados.

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