Esta página web carece de formato, gráficos, tablas y notas. Puede bajarse el libro completo en formato DOC comprimido ZIP Pulsando aquí (375 páginas, 2885 Kb)

La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

1.3. UN PLANTEAMIENTO INTEGRADOR: EL CAMBIO ESTRATÉGICO BASADO EN EL MOMENTUM ORGANIZATIVO

En los epígrafes anteriores hemos destacado la importancia del cambio estratégico entendido como cambios continuos en las estrategias para poder obtener ventajas competitivas. De hecho, Zan y Zambon (1993) recalcan la traslación del énfasis en la estrategia al énfasis en el cambio estratégico, sustituyendo así la búsqueda de la estabilidad por la del movimiento (Grouard y Meston, 1995), aspecto también destacado por Porter (1991) al establecer la necesidad de una teoría dinámica de la estrategia. Sin embargo, y a pesar de su importancia creciente, las escuelas del contenido y del proceso que abordan el estudio del cambio estratégico se han desarrollado de forma independiente, dejando vacíos en la comprensión del mismo que deben ser cubiertos. En este sentido, es necesario el planteamiento de un enfoque que integre ambas escuelas y sirva como punto de partida para la construcción de una teoría dinámica sobre el cambio de estrategias (Zan y Zambon, 1993; Rajagopalan y Spreitzer, 1997), desafío que asumimos en las siguientes líneas.

Con este objetivo, hemos considerado el cambio estratégico como un proceso iterativo, siguiendo las líneas establecidas por Rajagopalan y Spreitzer (1997) a través del análisis conjunto de las distintas perspectivas -directiva, cognitiva y de aprendizaje-. Además, también hemos considerado los elementos fundamentales del proceso, tales como los desencadenantes del mismo (Van de Ven y Poole, 1995), las posibles alternativas de renovación que la dirección de una organización puede emprender (Baden-Fuller y Volberda, 1996) y las fuentes de inercia que obstaculizan el proceso (Rumelt, 1995; Klein y Sorra, 1996; Lorenzo Gómez, 1999).

Siguiendo las recomendaciones realizadas por Rajagopalan y Spreitzer (1997), este enfoque integrador que proponemos debe considerar a la empresa como unidad de análisis, sin obviar los antecedentes sectoriales, ni la fragilidad de los límites entre entorno y empresa (Hamel y Prahalad, 1995; Lowendahl y Revang, 1998). Además, también debe establecer distinciones claras entre las percepciones y las acciones de los directivos para que se puedan conocer las relaciones causa-efecto y así dotar de carácter normativo a los resultados de la aplicación de este enfoque holístico (Rajagopalan y Spreitzer, 1997).

Ahora bien, para que la organización pueda mantener la capacidad continua de cambio es necesario que éste no sólo se considere en el nivel directivo, sino que también se imprima a los restantes miembros de la organización. En este contexto, adquiere especial relevancia el momentum, término al que hemos dedicado la segunda parte de este capítulo y cuyo estudio es útil en el contexto del cambio, ya que destaca la dinamicidad como la habilidad de la empresa para renovar competencias y alcanzar así la coherencia con un entorno cambiante.

Sobre la base de estos planteamientos, no es nuestro principal objetivo el estudio del proceso del cambio estratégico en sí, sino el proceso de generación de la dinamicidad necesaria para desarrollar cambios estratégicos. Por tanto, en este epígrafe pretendemos establecer un marco integrador en el que tenga cabida el modelo dinámico y espiral del momentum, analizado en epígrafes anteriores, y la motivación hacia la realización de cambios de estrategia para obtener ventaja competitiva, estableciendo así una perspectiva holística sobre la génesis y el desarrollo del momentum del cambio estratégico.

En la construcción de este modelo integrador, debemos tener en cuenta la realidad a la que se enfrentan los directivos, que se fundamenta en que los cambios en las estrategias deben asociar las necesidades de los contextos interno -organizativo- y externo de la organización. En este sentido, Rajagopalan y Spreitzer (1997) concluyen que las acciones directivas para emprender un cambio pueden clasificarse en (a) acciones relacionadas con el entorno externo, como la vigilancia del entorno mediante sistemas de información que crean la necesidad del cambio o indican la oportunidad del mismo y las acciones que construyen un soporte contextual para los cambios, tales como las negociaciones con agentes externos, (b) acciones dirigidas al interior de la organización, tales como la creación del programa de cambio y reducción de resistencias a través de coaliciones, comunicación o sustitución de personas clave; y (c) acciones que se orientan a conformar el contenido de la nueva estrategia, como la articulación de una nueva visión, el análisis y la evaluación de alternativas estratégicas, la puesta en marcha de nuevas iniciativas estratégicas, la redistribución de recursos y el seguimiento de los resultados.

Así visto, los desencadenantes o motores del cambio -e.g., aparición de tecnologías avanzadas que aceleran la maduración o declive de los productos y sectores, la evolución del sector, la renovación de las metas de la organización, la variación de la relación de poder entre agentes de la organización- provocan una alteración en las relaciones existentes entre la organización y su entorno, que le obligan a efectuar un proceso de reajuste de la estrategia para alcanzar un nuevo equilibrio interno-externo. A ello se refieren Dutton y Duncan (1987ab) al tratar las "cuestiones estratégicas", descritas como los desarrollos o eventos que tienen el potencial de influir en la estrategia presente o futura de la organización, determinando así los aspectos que impactan o impactarán en la entidad (Kitchen y Daly, 2002). A través del análisis e interpretación directiva de estos eventos, se activan las fuerzas que pueden iniciar o impedir el cambio, relacionando así el proceso de toma de decisiones y el contexto en que tienen lugar con los diferentes niveles y tipos de cambio. Este proceso de diagnosis incluye un componente de juicio e interpretación fundamentado en las cogniciones directivas (Dutton, Fahey y Narayanan, 1983; Daft y Weick, 1984; Bohman y Johansson Lindfors, 1998), justificándose la existencia de diferentes respuestas a contextos similares a través de tales cogniciones, mientras que la efectividad de las respuestas dependerá tanto de las acciones diseñadas como de la implantación de las mismas. De hecho, Rajagopalan y Spreitzer (1997) establecen que la interpretación que los directivos hagan de las condiciones y cambios del entorno será determinante para las acciones a desarrollar y destacan el papel de las acciones directivas para crear el contexto organizativo, influir en el entorno, cambiar las estrategias de la empresa y mejorar los resultados organizativos, aunque esto último también puede depender de los cambios del entorno y los cambios organizativos que preceden o acompañan a los cambios de estrategia. Al mismo tiempo, también destacan la reformación continua de las cogniciones directivas como consecuencia del progreso en la implantación de los cambios estratégicos, de la obtención de resultados organizativos y de que se palpe el efecto de sus acciones, considerándose esta relación de aprendizaje crucial para la generación de futuros cambios impulsados por el directivo en la organización.

En las consideraciones realizadas hemos destacado la perspectiva directiva, ya que un cometido característico de la alta dirección es la toma de decisiones de carácter estratégico, planteamiento concordante con la mayor parte de la literatura sobre el momentum, que se centra en la perspectiva del directivo (Amburgey y Miner, 1992; Dutton y Duncan 1987b, Kelly y Amburgey, 1991; Miller y Friesen, 1980). Esta vertiente del momentum es fundamental para el inicio de cualquier proceso de cambio, pero también es necesario que éste se aborde teniendo en cuenta la naturaleza social del mismo, que refleja la implicación de los miembros de la organización en el mantenimiento de la intensidad dinámica necesaria para el desarrollo de cambios continuos en la estrategia (Jansen,1999).

Así visto, podemos establecer que el proceso de generación del momentum está integrado por el desarrollo del momentum directivo y la generación del momentum colectivo, y que ambos conforman el momentum organizativo. De hecho, Lindsley et al. (1995) consideran una perspectiva multinivel en el análisis de las espirales, por lo que podemos utilizar sus consideraciones para justificar el análisis conjunto del momentum directivo y colectivo como constituyentes del momentum organizativo.

Estos autores ponen de manifiesto que aunque la mayoría de la investigación de los modelos espirales enfatiza la eficacia individual -convicción de que uno puede llevar a cabo el comportamiento requerido con éxito-, también éstos pueden tener lugar en grupos y en la organización en su conjunto. Por esta razón, analizan las espirales bajo una perspectiva múltiple, en la que reconocen que los individuos, los grupos y las organizaciones no son categorías conceptualmente separadas, sino que conforman las partes de un todo, en el que se afectan unas a otras. En este sentido, varios autores recalcan que el estudio del cambio se nutre de la teoría sobre el comportamiento individual del tomador del riesgo (Libby y Fishburn, 1977; Lopes, 1987; Sitkin y Pablo, 1992) y de la teoría que integra el comportamiento individual del tomador del riesgo con los procesos de toma de decisiones en las organizaciones (Staw, Sandelands y Dutton, 1981; Milliken y Lant, 1991; Ocasio, 1995).

Ahora bien, en la generación del momentum organizativo debemos considerar que las dinámicas que definen el momentum directivo y el colectivo difieren en intensidad en cada una de las fases secuenciales del momentum, lo que nos lleva a utilizar un modelo que contemple la evolución de la intensidad dinámica de los principales componentes del momentum organizativo -directivo y colectivo-, tal y como se refleja en la figura 6.

Figura 6. Evolución de la intensidad dinámica de los componentes

del momentum organizativo

Fuente: Elaboración propia

Así, en la fase de preparación del momentum organizativo para el cambio estratégico, el esfuerzo directivo será mayor, ya que éstos deben interpretar los acontecimientos internos y externos de la organización. Como consecuencia de tales valoraciones, los directivos establecen los objetivos a alcanzar, manifiestan la voluntad y el esfuerzo que están dispuestos a dedicar para la consecución de la meta establecida y realizan las acciones necesarias para superar las posibles resistencias al cambio (e.g., la estructura social que se resiste al cambio de su proyecto de existencia, las actitudes y creencias sociales, el ritmo cotidiano, la dificultad de coordinar las acciones). En este sentido, partiendo de la base de que el comportamiento orientado a la meta es la clave del momentum y, por tanto, sirve como inspiración central que une e impulsa comportamientos posteriores, podemos señalar que el inicio del momentum organizativo depende en gran medida de la labor directiva, lo que nos lleva a establecer que,

Proposición 1: El inicio del proceso de generación del momentum organizativo para el cambio estratégico dependerá de que el directivo realice interpretaciones y valoraciones sobre los acontecimientos y cambios del entorno y de la organización que establezcan la necesidad de emprender cambios en la estrategia de la empresa.

Sin embargo, para que el cambio estratégico pueda desarrollarse sin dificultad es imprescindible que, tanto en la valoración de la necesidad de actuar como en el establecimiento de los objetivos del cambio, también participen los miembros de la organización. En este sentido, la formación del consenso en esta fase inicial dependerá del número de miembros que participen en la misma, de la interacción entre ellos y de la diversidad de perspectivas de análisis, lo que se traducirá en el nivel de esfuerzo que están dispuestos a dedicar al desarrollo del cambio. Así, en la etapa II, la intensidad directiva comienza a descender, dando paso a un creciente impulso social en la dirección de los objetivos establecidos. De esta forma, la intensidad dinámica se caracteriza por la importancia que adquiere el momentum colectivo o social, llevándonos estas consideraciones a formular la siguiente proposición.

Proposición 2: Para que el inicio del momentum organizativo se consolide es necesario que éste sea generado colectivamente.

Una vez iniciado el momentum organizativo a través del impulso directivo y con el apoyo del resto de los miembros de la organización se conforman las bases para el desarrollo de las siguientes espirales. En esta etapa de desarrollo -fase III-, aunque el esfuerzo directivo siga siendo alto se habrá reducido respecto a las dos fases anteriores, intensificándose el nivel de implicación colectiva. Así y como consecuencia del desarrollo de las primeras acciones se desencadena un proceso de retroalimentación en el que se conoce el impacto o efecto de las mismas, activándose el proceso de aprendizaje y generando una nueva disposición a seguir el cambio al evaluar los resultados de los esfuerzos realizados y reflexionar sobre las necesidades de conseguir la meta, debiéndose reafirmar la importancia del objetivo elegido y el compromiso continuo para obtenerlo. De esta forma, se renueva el impulso interno y surge un impulso reciclado, que deben convertirse nuevamente en acción. No obstante, Lindsley et al. (1995) consideran que para conceptualizar un modelo como espiral debe producirse, como mínimo en tres ocasiones consecutivas, un patrón de incrementos o decrementos sucesivos, exigencia que también establecen para determinar que se ha producido un cambio.

De manera continua, en esta tercera etapa, los logros se incorporan al proceso a través de la retroalimentación y se regenera la intensidad que los miembros de la organización están dispuestos a imprimir al cambio. Con el tiempo, a medida que las personas se familiarizan con las habilidades motoras necesarias, la acción consciente disminuye, siendo reemplazada por el hábito y la confianza, y continuando la espiral a medida que la capacidad, eficacia, motivación y deseo incremente, estimulando a los miembros de la empresa hacia la consecución del objetivo de cambio (Hostager et al., 1998). Consecuentemente, el momentum como proceso dinámico e internamente circular, donde los inputs y outputs están continuamente reutilizándose para mantener un nivel de velocidad elevado, se manifiesta en un “avanzar sin esfuerzo” (clave del momentum), en el que prácticamente no existe la presencia de fuerzas inhibidoras del cambio. La evolución del momentum en esta tercera fase de desarrollo nos lleva a establecer la siguiente proposición.

Proposición 3: El momentum sostenible y duradero se caracteriza por una mayor presencia del momentum colectivo y un relativo desvanecimiento de la intensidad directiva.

Ahora bien, el momentum organizativo no está exento de influencias, que pueden afectar directa o indirectamente, de forma positiva o inhibidora, en el directivo, en los miembros de la organización y/o en la propia organización como entidad (figura 7). Por ello, trataremos posteriormente las valoraciones y las actuaciones directivas y de los miembros de la organización respecto al cambio, así como las influencias que ejercen las estructuras de creencias, las relaciones sociales intraorganizativas y algunas características de la empresa en la génesis y el desarrollo del momentum organizativo para el cambio de estrategias. Sin embargo, como ya hemos adelantado, los efectos de estas variables pueden ser impulsores o inhibidores, llegando incluso a impedir el desarrollo del cambio, por lo que Lorenzo Gómez (1999) considera que cualquier investigación sobre el mismo debería tener en cuenta la presencia de estas últimas fuerzas retardadoras, que define como inercias. En nuestro trabajo, admitimos la necesidad de contemplar tales fuerzas, si bien no compartimos la calificación de estas últimas como inercias. De hecho, defendemos que las fuerzas aludidas deben considerarse resistencias, en la medida que no existe la pasividad subyacente en la inercia -indiferencia con ausencia de esfuerzo o incapaz de impulsar una acción -, sino una expresión de la negación en la percepción o en la acción (e.g., percepción distorsionada o incorrecta de los mecanismos desencadenantes del cambio, falta de motivación, falta de orientación hacia el cambio, existencia de barreras políticas y culturales, etc.), tanto en el nivel directivo como colectivo.

Finalmente, y como conclusión, en la propuesta holística presentada, hemos combinado el momentum organizativo y el cambio estratégico, integrando las perspectivas directivas y colectiva sobre el momentum y las disciplinas de contenido y proceso sobre el cambio estratégico. En este sentido, partiendo del marco establecido por Rajagopalan y Spreitzer (1997) y de la ampliación del mismo propuesta por Lorenzo Gómez (1999), hemos utilizado la teoría del momentum para entender el papel de las cogniciones y acciones directivas y facilitar así la comprensión de los antecedentes o motores del cambio estratégico (figura 7). Adicionalmente esta teoría permite distinguir entre cogniciones directivas, acciones tanto directivas como organizativas y cambios en el contenido de la estrategia empresarial, aspectos vagamente distinguidos por los investigadores según establece Rajagopalan y Spreitzer (1997).

Figura 7. Un modelo dinámico para la génesis y el desarrollo del cambio estratégico basado en el momentum organizativo

Fuente: Elaboración propia

---