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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

1.1.4. La investigación sobre cambio estratégico: proceso y contenido

Una vez analizadas las aportaciones de la Dirección Estratégica al cambio estratégico nos corresponde hacer una revisión de la literatura publicada sobre este tópico. A tal efecto, aceptaremos la clasificación de la investigación en dos subcampos o líneas de trabajo: proceso y contenido, derivada de la dualidad existente en la investigación desarrollada en la Dirección Estratégica.

Al respecto, Chakravarthy y Doz (1992) ponen de manifiesto las principales diferencias entre ambos subcampos de la Dirección Estratégica, analizándolos en función del ámbito de estudio, las bases disciplinarias en las que se apoyan y las metodologías que utilizan. Así, la escuela del contenido estratégico se centra en la empresa y su forma de competir, relacionándose más con el posicionamiento efectivo de la misma vis-à-vis con su entorno, y sin describir cómo las empresas consiguen y mantienen tales posiciones. En este sentido, se podría decir que la investigación en contenido se centra en conocer qué posiciones estratégicas de la empresa dan lugar a unos resultados óptimos ante entornos cambiantes. En contraste, la investigación en proceso analiza cómo los sistemas administrativos (estructura, planificación, control, incentivos, valores, etc.) y los procesos de decisión de la empresa influyen en sus posiciones estratégicas. De hecho, la escuela del proceso se relaciona con la formación de estrategias efectivas dentro de la empresa y, como consecuencia, con la validación e implementación eficiente de las mismas.

En lo que a las bases disciplinarias se refiere, la amplitud de dominio de la investigación de proceso reclama y permite contribuciones de diferentes disciplinas, aceptando la racionalidad limitada e incluso los comportamientos extrarracionales de los actores organizativos y no sólo trata la relación entre la empresa y su entorno -escuela de contenido- sino las interacciones de comportamiento de los individuos, grupos y unidades organizativas dentro o entre empresas (Chakravarhty y Doz, 1992). En tal sentido, mientras que la investigación en proceso estratégico busca sus raíces científicas en una amplia gama de materias, destacando la teoría de la organización, la planificación y política de la empresa y la economía institucional, la investigación en contenido de la estrategia se fundamenta en el campo de la economía y más concretamente en la organización industrial y en la economía de las organizaciones (García Falcón, 1995).

Por último, el tercer aspecto diferenciador entre ambas escuelas hace referencia a las metodologías utilizadas. La empresa debe ser analizada desde dentro, por lo que la investigación en proceso necesita un conjunto más amplio de métodos intrusivos tales como los cuestionarios, los estudios de campo y la investigación de la acción, siendo apropiados los estudios longitudinales, frente a la investigación en contenido que puede hacer uso de datos secundarios publicados sobre la empresa y de estudios transversales (Chakravarhty y Doz, 1992).

Siguiendo esta línea y en lo que al cambio estratégico se refiere, las distinciones entre ambas escuelas -contenido y proceso- se reflejan en el trabajo realizado por Rajagopalan y Spreitzer (1997) en el que clasifican la literatura sobre cambio estratégico atendiendo a las cuestiones analizadas y las metodologías específicas utilizadas en los trabajos. Así, las autoras destacan que los investigadores cuyos trabajos se encuadran en la escuela del contenido, se han centrado en los antecedentes y consecuencias del cambio estratégico, utilizando muestras grandes y métodos estadísticos, mientras que los trabajos catalogados en la escuela del proceso, han enfatizado el papel de los directivos en el proceso de cambio estratégico, utilizando estudios de casos en profundidad que abarcan varios años. Dadas las diferencias entre ambas líneas de investigación, las autoras señalan la necesidad de establecer un marco teórico global para integrar las escuelas de pensamiento de contenido y proceso.

Como punto de partida en la construcción de dicho marco, Rajagopalan y Spreitzer (1997) comparten el concepto de cambio estratégico que definieron Van de Ven y Poole (1995) como la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo de la alineación de la organización con su entorno. En esta definición, están presentes tanto los cambios en el contenido de la estrategia de la empresa -su ámbito, la distribución de recursos, las ventajas competitivas y la sinergia- como los cambios en el entorno externo y en la organización que propician iniciar e implementar cambios en el contenido de la estrategia.

Esta definición de cambio estratégico pone de manifiesto la existencia de tres visiones teóricas distintas: racional, de aprendizaje y cognitiva. En general, la perspectiva racional incluye los modelos teóricos implícitos en la escuela del contenido, mientras que las perspectivas de aprendizaje y cognitiva encajan principalmente en la escuela del proceso del cambio estratégico. De esta forma, aunque las tres visiones incluyen cambios en el contenido de la estrategia dentro del ámbito del cambio estratégico, las perspectivas del aprendizaje y cognitiva incluyen, además, los cambios organizativos y del entorno que propician iniciar e implementar cambios en el contenido de la estrategia (Rajagopalan y Spreitzer, 1997).

Con este planteamiento, Rajagopalan y Spreitzer (1997) realizan una clasificación de la literatura empírica del cambio estratégico publicada en el período 1980-1994 considerando las características de las perspectivas racional, de aprendizaje y cognitiva. En este sentido, agrupan en la perspectiva racional los trabajos en los que el cambio estratégico se conceptualiza como un concepto unitario (e.g., cambio en el contenido de la estrategia); en la perspectiva del aprendizaje, los estudios que lo conciben como una combinación de cambios en el contenido de la estrategia y en las condiciones organizativas/del entorno; y, bajo la perspectiva cognitiva, las investigaciones en las que las cogniciones directivas o estructuras de conocimiento en el proceso de cambio estratégico estaban explícitamente operativizadas. Sin embargo, algunos estudios no se identificaban completamente con una perspectiva, por lo que aquellos trabajos en los que se incluían múltiples ópticas para entender el cambio estratégico se clasificaron como estudios multiperspectivas, y en la mayoría de ellos se combinaba las perspectivas de aprendizaje y cognitiva.

Consideramos que la revisión realizada por Rajagopalan y Spreitzer (1997) abarca las diferentes dimensiones implícitas en el cambio estratégico -fuerzas externas, internas y estratégicas-, por lo que describiremos brevemente las características teóricas y empíricas de cada perspectiva para poner de relieve las diferencias clave entre ellas.

La perspectiva racional sobre el cambio estratégico. El cambio estratégico encuadrado bajo este enfoque se traduce en la búsqueda secuencial y deliberada de soluciones a problemas concretos a partir de la definición de los objetivos de la empresa (Ansoff, 1965; Mintzberg, 1990). En este sentido, los directivos racionales optimizan sus resultados estableciendo un ajuste entre la empresa y su entorno a través de la creación e implementación de una visión estratégica.

Desde esta perspectiva, el cambio estratégico se define como un concepto unitario - cambios en el contenido de la estrategia- medido a través de cambios discretos en las estrategias de negocio, corporativa o colectiva de la empresa y se asume que el entorno externo y las condiciones de la organización están objetivamente determinados y que son una fuente de amenazas y oportunidades (Chaffee, 1985) e inmutables por las acciones directivas. De acuerdo con la perspectiva racional, las empresas cambian sus estrategias principalmente para mejorar sus resultados económicos. Por tanto, las características distintivas de esta perspectiva se sintetizan en:

 Las condiciones del entorno son inmutables ante la acción directiva y se asume que influyen en los cambios en el contenido de la estrategia mediante un análisis consciente de las alternativas estratégicas.

 Existen factores organizativos que se oponen al cambio y factores que contribuyen a la flexibilidad, considerándose, respectivamente, debilidades y fortalezas.

 El motivo fundamental para cambiar la estrategia de la empresa es intentar mejorar los resultados.

Determinadas las características principales de la perspectiva racional, consideraremos las aportaciones y deficiencias que Rajagopalan y Spreitzer (1997) destacan en esta perspectiva. Por un lado, los estudios enmarcados en este enfoque aportan aspectos importantes para el entendimiento y la comprensión del cambio estratégico, ya que:

 Trabajan con grandes muestras y con constructos explícitos de los antecedentes del entorno y de la organización así como de los cambios en el contenido de la estrategia, facilitando la comparación entre las investigaciones.

 Algunos estudios, los más recientes (e.g., Ginsberg y Buchholtz, 1990; Kelly y Amburgey, 1991), incluyen series temporales más dinámicas y análisis de acontecimientos históricos, lo que permite explicar no sólo la probabilidad y dirección del cambio sino también la rapidez del mismo.

 El objetivo de los estudios no sólo se ha centrado en entender los antecedentes del cambio estratégico sino también sus efectos en los resultados.

Sin embargo, y a pesar de estas contribuciones, la perspectiva racional no ha proporcionado un gran conocimiento acumulado sobre el cambio estratégico, debido tanto a problemas teóricos como metodológicos, destacando Rajagopalan y Spreitzer (1997) que las contradicciones identificadas pueden ser consecuencia de modelos infraespecificados, ya que:

 Se trata el papel de las acciones y cogniciones directivas como una “caja negra”, por lo que no se profundiza en el papel que juegan los directivos en determinar la necesidad del cambio y reducir la resistencia al mismo.

 Se considera únicamente la relación cambio en el contenido de la estrategia y variaciones en los resultados, ignorando la influencia de los cambios en las condiciones organizativas y del entorno que llevan a implementar la nueva estrategia.

 Se asume que el entorno debe ser determinista e inmutable y que los directivos tienen un ámbito reducido para la experimentación y el aprendizaje.

 La mayoría de los estudios toman como unidad de análisis los cambios en el sector, cuando el cambio estratégico tiene lugar en la empresa.

La perspectiva del aprendizaje sobre el cambio estratégico. En contraste a la perspectiva racional, en la perspectiva del aprendizaje, el cambio estratégico se considera un proceso iterativo en el que los directivos efectúan cambios a través de una serie de etapas relativamente cortas diseñadas para analizar el entorno y la organización, y que pueden dar lugar a cambios radicales o incrementales en el contenido de la estrategia de la empresa. Por tanto, en esta perspectiva se concede un papel vital a las acciones directivas en el proceso de cambio estratégico.

De hecho, el cambio estratégico adopta una definición más holística, en la que el contexto del entorno y las condiciones de la organización se asumen por ser inciertos y dinámicos (Quinn, 1980), lo que lleva a los directivos a realizar acciones iterativas (e.g., recogida de información) que no sólo están dirigidas a entender el entorno externo sino también a ejercer sobre él una influencia proactiva (Koberg, 1987; Lant y Mezias, 1992). Por tanto, el contexto, más que afectar directamente al cambio estratégico, influye en un conjunto de intervenciones directivas que contribuyen a generar cambios en el contenido de la estrategia, en la organización e incluso en el entorno.

De acuerdo con esta perspectiva, el cambio estratégico es generalmente descrito como continuo (evolutivo/incremental) o discontinuo (revolución/transformación) (e.g., Meyer, Brooks y Goes, 1990; Yetton, Johnston y Craig, 1994; Jarvenpaa y Stoddard, 1998). Los cambios evolutivos refuerzan la estrategia existente en la empresa y las condiciones organizativas internas, mientras que los cambios revolucionarios implican rupturas importantes con la estrategia pasada e incluyen cambios organizativos de mayor índole (Lant, Milliken y Batra, 1992; Tushman, Virany y Romanelli, 1985; Jarvenpaa y Stoddard, 1998). Sin embargo, muy pocos investigadores distinguen explícitamente los cambios en el contenido de la estrategia de otros cambios más amplios en los modelos globales de acciones directivas.

En definitiva, las aportaciones de la perspectiva del aprendizaje complementan a las del enfoque racional, ya que:

 Se abre la “caja negra” de los procesos directivos, centrándose en cómo las acciones directivas dan lugar a apoyos y resistencias al cambio estratégico y a resultados conjuntos del proceso de cambio.

 Se identifican las interdependencias entre estrategia, entorno y organización, factores clave en el proceso de cambio estratégico, dada la definición más holística del mismo.

 Se puede entender por qué un cambio similar en el contenido de la estrategia puede ser efectivo en algunos casos e ineficaz en otros.

 Se comienza a desarrollar cómo los directores aprenden durante el proceso de cambio estratégico, llegando incluso a adelantar la posibilidad de que los procesos de aprendizaje sean una variable discriminatoria de los cambios estratégicos exitosos.

Sin embargo, los estudios de la perspectiva del aprendizaje tienen su propio conjunto de problemas metodológicos y teóricos. La principal limitación teórica es la carencia de distinción conceptual entre las acciones directivas y los cambios en el contenido de las estrategias, puesto que las acciones de los directivos son tanto un medio como un fin en el proceso de cambio estratégico; mientras que en el aspecto empírico, se hace difícil la generalización de los resultados debido a la utilización metodológica del estudio de casos y a la falta de uniformidad en la utilización de variables por parte de los distintos autores.

La perspectiva cognitiva sobre el cambio estratégico. La perspectiva cognitiva se puede considerar como la aproximación más completa al fenómeno del cambio estratégico, puesto que se ocupa del estudio de numerosas interrelaciones entre los factores que intervienen en el proceso de cambio, algunas de las cuales son también objeto de atención en las perspectivas anteriores. Además, es la única perspectiva en la que el rol de la cognición directiva en el proceso estratégico es explícito (Barr, Stimpert y Huff, 1992). Así, las cogniciones directivas, definidas como estructuras de conocimientos, creencias clave, mapas causales y esquemas (Walsh, 1995), son la base del proceso interpretativo a través del cual los directores representan el contexto del entorno y las condiciones de la organización.

En esta perspectiva se distinguen los cambios evolutivos de los transformativos (e.g., Webb y Dawson, 1991), así, cuando el cambio estratégico no implica un cambio en las estructuras básicas de conocimiento, se ve como evolutivo, mientras que si el cambio estratégico está acompañado de cambios fundamentales en los mapas ideológicos y causales de la organización (Johnson, 1987) se considera transformativo.

Una premisa básica de la perspectiva cognitiva es que el entorno no puede ser objetivamente determinado, sino que es representado por los directivos a través de las cogniciones (Johnson, 1992). Igualmente, se asume el contexto organizativo por ser una fuente de información que afecta al contenido y a la estructura de las cogniciones individuales. Ahora bien, las cogniciones directivas de la necesidad de, o la resistencia al cambio, no sólo dependen de las influencias contextuales, sino que pueden estar influenciadas por las estructuras organizativas, los mecanismos de incentivos y los sistemas de control, que a su vez forman parte de una ideología organizativa más amplia (Meyer, 1982), en la que las cogniciones directivas están inmersas. Sin embargo, las cogniciones tienen poco efecto en el cambio estratégico a menos que sean manifestadas en acciones; acciones que al mismo tiempo pueden alterar las estructuras de conocimientos con el objetivo de crear percepciones compartidas de la necesidad del cambio (Child y Smith, 1987; Webb y Dawson, 1991).

En los estudios de la perspectiva cognitiva, los resultados clave del cambio estratégico incluyen tanto variables económicas como no económicas, siendo de particular interés para los investigadores cognitivos los cambios en las estructuras de creencias de la organización (Johnson, 1987; Meyer et al., 1990). Tales resultados surgen tanto de las acciones directivas como de los cambios en el contenido de la estrategia. Finalmente, las relaciones de aprendizaje reflejan que los cambios surgidos en la estrategia y en los resultados organizativos pueden al final reformar las estructuras de conocimiento directivas en un proceso de cambio continuo.

En conjunto, encontramos que la perspectiva cognitiva está más desarrollada teóricamente que las perspectivas racional y de aprendizaje, y que explícitamente diferencia las cogniciones directivas de las acciones, destacando que las cogniciones proporcionan la base lógica de las acciones directivas (Walsh, 1995). La perspectiva cognitiva también comparte algunas de las ventajas de la perspectiva del aprendizaje: los investigadores que la usan reconocen el papel de las acciones directivas (cómo forman y son formadas por el contexto, las cogniciones y el contenido de cambios en estrategia); asumen que el cambio estratégico es un proceso iterativo, explicitando relaciones dinámicas de aprendizaje; y, reconocen resultados no económicos del proceso de cambio estratégico.

Sin embargo, la perspectiva cognitiva también tiene limitaciones teóricas y metodológicas similares a la perspectiva del aprendizaje:

 Los estudios realizados difícilmente distinguen cogniciones y acciones resultantes de cambios en el contenido de las estrategias, tanto conceptual como empíricamente.

 Se dificultan las comparaciones y la acumulación de conocimiento porque los investigadores generalmente obtienen sus conclusiones a partir de estudios de casos.

 Se utilizan métodos retrospectivos haciendo el proceso más complejo, ya que los resultados pueden incluir distorsiones en las percepciones del pasado, lapsus de memoria, y otros problemas consecuencia del uso de datos subjetivos y retrospectivos.

 Se ignoran los resultados económicos del cambio estratégico, centrándose en los efectos no económicos, por lo que difícilmente se puede valorar el papel de los procesos cognitivos y de acciones diferentes en cambios estratégicos económicamente exitosos.

Perspectiva integradora propuesta por Rajagopalan y Spreitzer (1997). Rajagopalan y Spreitzer (1997) integran las perspectivas anteriores, ya que las premisas teóricas y empíricas recogidas en cada una de ellas no sólo son compatibles, sino que analizadas conjuntamente proporcionan un mejor entendimiento y mayor conocimiento del cambio estratégico. Este marco se representa en la figura 2, respetando las numeraciones que las autoras han propuesto en su marco integrador.

Figura 2. Perspectiva integradora para el estudio del cambio estratégico

Fuente: Rajagopalan y Spreitzer (1997)

Así, por un lado, la perspectiva racional refleja un aspecto crucial de la realidad a la que se enfrentan los directivos y que se fundamenta en que los cambios en las estrategias deben asociar las necesidades de los contextos interno -organizativo- y externos de la organización para ser exitoso (relaciones 1, 2 y 3). Por otro lado, las perspectivas del aprendizaje y cognitiva añaden valor a la perspectiva racional, debido a la consideración de las cogniciones como justificación de las respuestas diferentes a contextos similares y de las acciones como determinante de la efectividad de las respuestas. De hecho, la perspectiva cognitiva establece que la interpretación que los directivos hagan de las condiciones y cambios del entorno externo y del interno (relaciones 12 y 13) será determinante para las acciones a desarrollar (relación 14), y la perspectiva del aprendizaje destaca el papel de las acciones directivas para crear el contexto organizativo, influir en el entorno, cambiar las estrategias de la empresa y mejorar los resultados organizativos (relaciones 5, 7, 8 y 10).

Ahora bien, la mejora de resultados no sólo puede deberse al cambio en el contenido de la estrategia (relación 3), sino que puede depender de los cambios del entorno (relación 20) y cambios organizativos (relación 21) que preceden o acompañan a los cambios en estrategia. Finalmente, en este marco integrador, las autoras se basan en las perspectivas cognitivas y de aprendizaje para identificar cómo los directores aprenden durante el proceso de cambio estratégico. El aprendizaje directivo tiene lugar a través de la reformación continua de las cogniciones a medida que se implementan los cambios en la estrategia (relación 16), que comienzan a surgir los resultados organizativos (relación 17) y que los directivos son conscientes de los efectos de sus acciones -e.g., pactar, negociar y hacer coaliciones- (relación 15). Estas relaciones de aprendizaje son cruciales porque no sólo afectan a los resultados durante un proceso de cambio concreto sino que también afectan a la capacidad adaptativa futura de la organización.

Las características más significativas de cada una de las perspectivas anteriormente mencionadas, incluida la perspectiva integradora se sintetizan en el cuadro 2.

Cuadro 2. Las perspectivas de análisis del cambio estratégico

Fuente: Adaptado de Rajagopalan y Spreitzer (1997) y Lorenzo Gómez (1999)

RACIONAL

Escuela del contenido APRENDIZAJE

Escuela del proceso COGNITIVA

Escuela del proceso MULTI-LENTE

Integradora

Contenido y proceso

Naturaleza del cambio estratégico Cambios en contenido para lograr el ajuste empresa-entorno. Proceso secuencial e interactivo de ajuste organización y entorno. Mapas mentales o cogniciones directivas que determinan las acciones del proceso de ajuste. Depende del aprendizaje y adaptación de los mapas directivos, consecuencia del proceso, de los cambios organizativos y de los efectos de las acciones directivas.

Entorno Determinado y cierto.

No influenciado por las acciones directivas.

Fuente de amenazas y oportunidades. Contexto externo, incierto y dinámico.

Condiciona y puede ser modificado por acciones directivas. Determinado subjetivamente.

Representado a través de los mapas mentales. Modela los mapas mentales directivos y puede ser cambiado.

Organización Determinada.

Asociada a debilidades y fortalezas que dificultan o apoyan el cambio. Contexto interno (político).

Limita las acciones directivas pero puede ser modelada por las mismas. Estructura, incentivos y sistemas de control son parte de la ideología organizativa para el cambio. Procesos directivos y relación con inercias, adquisición de recursos y aprendizaje.

Resultados del cambio estratégico Económicos.

Consecuencia de cambios en el contenido de la estrategia. Económicos y no económicos.

Consecuencia de los cambios de estrategia y de las acciones directivas. Económicos y no económicos.

Cambios en la estructura de creencias de la organización. Económicos y no económico.

Relación entre eficiencia de los cambios de procesos y los resultados.

Limitaciones de modelos teóricos y cuestiones a investigar Decisiones directivas como “caja negra”.

No se contempla el proceso de implantación. No distingue entre acciones -medios y fines- y contenidos de los cambios. Dificultad para distinguir entre acciones y contenidos del cambio.

Utilidad limitada para los directivos. Dificultad para conocer los motores de cambios en el contenido de la estrategia.

Dificultad para distinguir las causas de cambios en los resultados.

Literatura destacada Goodstein, Gautam y Boeker (1994)

Goodstein y Boeker (1991)

Hambrick y Schecter (1983)

Harrigan (1981) Simons (1994)

Huff, Huff y Thomas (1992)

Lant y Mezias (1992)

Mintzberg y McHugh (1985)

Thusman, Virany y Romanelli (1985)

Mintzberg y Waters (1982) Webb y Dawson (1991)

Whipp, Rosenfeld y Pettigrew (1989)

Child y Smith (1987)

Pettigrew (1987) Thomas, Clark y Gioia (1993)

Barr, Stimpert y Huff (1992)

Ginsberg y Abrahamson (1991)

Grinyer y McKiernan (1990)

Por tanto, las aportaciones de la perspectiva integradora formulada por Rajagopalan y Spreitzer (1997) se pueden sintetizar en:

 Reconocimiento de los antecedentes del cambio estratégico a través de las cogniciones y acciones directivas, aspecto ignorado en la perspectiva racional.

 Consideración de que los resultados organizativos no sólo se pueden atribuir a cambios en el contenido de la estrategia, sino que pueden estar afectados por los cambios del entorno y de las condiciones de la organización, aspecto también olvidado por los autores de la perspectiva racional.

 Distinción conceptual entre cogniciones, acciones y cambios en el contenido de la estrategia, aspecto poco clarificado por los investigadores que usan las perspectivas cognitiva y de aprendizaje.

 Inclusión de los efectos directos de los cambios del entorno y de la organización en el cambio de estrategia, contemplando así que no todos los cambios están controlados por las acciones intencionadas de los directivos, sino que también se asume que las fuerzas estructurales del entorno interno y externo pueden ser los motores que obligan al cambio.

Este marco integrador, por tanto, es el compendio de la literatura sobre cambio estratégico y debe servir como marco de referencia para la investigación que se realiza en este campo. Por ello, en este trabajo de investigación partiremos de la perspectiva múltiple propuesta por estas autoras para tratar las causas y consecuencias del cambio estratégico y la importancia de la estructura de conocimientos y creencias -cogniciones- como condicionantes de las acciones que se proponen tanto para analizar los entornos como para definir cambios en las estrategias de la empresa. Más específicamente, centraremos nuestro interés en el estudio del momentum, concepto ligado a la “decisión de cambiar” y hasta el momento poco trabajado en el campo del cambio estratégico. Grosso modo, el proceso de reflexión que da lugar al cambio, y su mantenimiento posterior, está marcado por la dinamicidad necesaria para afrontar los cambios continuos, la capacidad directiva de interpretar los acontecimientos internos y externos a la organización, el efecto aprendizaje consecuencia del proceso de cambio y de las consecuencias del mismo, etc., aspectos que implícitamente conforman el momentum. Por eso, en los epígrafes siguientes profundizaremos en el momentum, como un concepto desconocido para muchos investigadores del cambio estratégico, pero necesario para explicar holísticamente los aspectos del mismo.

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