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La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo

Silvia Sosa Cabrera 

 

1.1.2. Dominio del concepto de cambio estratégico

Puesta de manifiesto la importancia del cambio estratégico, cabe analizar los elementos que conforman dicho concepto. Para ello, revisamos la literatura y las diferentes conceptualizaciones que algunos autores han propuesto sobre el cambio estratégico, y encontramos una amplia diversidad de definiciones, con algunos matices diferenciadores aunque también con aspectos comunes.

En este sentido, Goodman y Kurke (1982) destacan la existencia de un significado común que se encuentra presente en las distintas acepciones existentes del cambio, con independencia de que éstas estén referidas al cambio estratégico o no: hacer algo diferente. En su trabajo, defienden que si bien el objeto del cambio -lo que se desea cambiar- puede ser diferente - actitudes, creencias, comportamiento de los individuos, pautas de interacción de roles o grupos, organizaciones, estrategias, etc.-, el cambio siempre es la alteración de un estado a otro. Todo ello lleva a los autores a concluir sobre la necesidad de establecer conceptualizaciones del cambio de índole más genérica, de forma que la fuente, nivel o tipo de cambio no forme parte de las mismas. Por esta razón, consideran que es mejor optar por una definición general del cambio -hacer algo de forma diferente- y centrar esa definición en el contexto de la organización -cambio en el nivel individual, de grupos, organizaciones o relaciones organización-entorno-. Más concretamente, estos autores sostienen que la idea de cambio como hacer algo diferente no debe implicar la fuente del mismo -interna o externa-, ni el tipo y el nivel de dicho cambio.

Por otra parte, Goodman y Kurke (1982) también manifiestan que muchas conceptualizaciones conciben el cambio en las organizaciones de una manera particular, calificándolo como planificado, ya que suponen que éste se produce cuando un agente introduce técnicas intencionadamente para modificar o alterar las organizaciones, sus miembros o ambos. Ahora bien, en opinión de los referidos autores este cambio planificado no refleja que, en muchas ocasiones, los cambios en la organización tienen explicaciones alternativas (e.g., aleatoria, por medio de procesos evolutivos, por medio de la adaptación y otros mecanismos).

Nosotros, aunque compartimos las consideraciones realizadas por Goodman y Kurke (1982), analizaremos y estableceremos la definición del cambio incluyendo el carácter estratégico del mismo, dado que en este trabajo de investigación vamos a tratar el cambio de las organizaciones sólo en el nivel estratégico, es decir, no vamos a considerar el cambio estructural de la organización o los cambios en los niveles individual o de grupos. En esta tarea nos introducimos en las líneas siguientes, en las que abordaremos las consideraciones que sobre el cambio estratégico se han realizado en la literatura organizativa, desmembrando, en primer lugar, las dimensiones o variables que incluye este término y, en segundo lugar, el dominio del concepto, entendido como lo que puede considerarse un cambio estratégico.

Dimensiones del cambio estratégico

Tal y como se puso de manifiesto en el epígrafe anterior, un aspecto comúnmente aceptado y compartido es que el cambio estratégico se relaciona ampliamente con la necesidad de las empresas de adaptarse al entorno. Esta perspectiva es apoyada por todos los investigadores, ya que el cambio estratégico pretende gestionar el ajuste y la coherencia entre los medios y los fines, y así lo ponen de manifiesto en sus aportaciones. Ahora bien, para tener una visión integral del cambio estratégico se deben combinar los diferentes aspectos del mismo en un único marco conceptual, expresando tales aspectos las dimensiones presentes en el cambio estratégico desarrollado en las empresas. Así, en las siguientes líneas analizaremos las aportaciones que autores del cambio estratégico han realizado al respecto, destacando que algunos investigadores enfatizan unos aspectos sobre otros como determinantes del cambio, mientras que otros autores apuestan por una combinación de dimensiones como justificativas del cambio estratégico (cuadro 1). En este sentido, agruparemos las aportaciones realizadas respecto a la dimensión externa -representada principalmente por el entorno-, la dimensión estratégica -relacionada con la iniciativa de la empresa para realizar el cambio- y la dimensión interna o características intraorganizativas, describiendo así las dimensiones que conforman el cambio estratégico, para posteriormente estudiar las interrelaciones entre las mismas.

Dimensión externa: el entorno

Debemos entender el cambio estratégico en cada empresa desde una perspectiva de entorno, ya que las organizaciones están expuestas a numerosas fuerzas externas tales como los proveedores, las nuevas tecnologías, las políticas económicas cambiantes, etc. (Melin, 1986). De hecho, Lorsch (1986) establece que los directivos deben enfrentarse a cambios en su estrategia tradicional debido a los cambios del entorno. Así, considera que bien directa o indirectamente los cambios del entorno impulsan cambios en las estrategias de la empresa, ejemplificándolo en las regulaciones de algunos sectores (líneas aéreas, seguros, banca, etc.); los avances en tecnología electrónica que han estimulado la competencia en el sector de la informática y han hecho del ordenador un elemento clave de competencia en las empresas de servicios financieros, venta al menor y telecomunicaciones; el coste del desarrollo tecnológico y de productos que ha incentivado la formación de joint ventures con socios extranjeros, anteriormente sus competidores, etc.

Por tanto, como consecuencia de los cambios que se producen, las organizaciones experimentan reorientaciones estratégicas para lograr su viabilidad y supervivencia (Tichy, 1982ab; Cobb, Samuels y Sexton, 1998; Wiersema y Hansen, 1989), concibiéndose el cambio estratégico como la adaptación de la organización a las condiciones cambiantes del entorno (Reimann y Wiener, 1986; Gordon et al., 2000), ya que al igual que autores como Miles y Snow (1978), Miller (1979) y Miller y Friesen (1980), se considera la estrategia de la empresa como el vehículo a través del cual la empresa coalinea sus operaciones internas con su entorno externo (Gray y Ariss,1985; Van de Ven y Poole, 1995).

Cuadro 1. Dimensiones del cambio estratégico

Fuente: Elaboración propia

Dimensiones

Externa Estratégica Interna

Tichy (1982) Reorientaciones estratégicas por cambios en el entorno Estructura de poder, mejora de la efectividad de las tareas y cambios de normas organizativas

Gray y Ariss (1985) Alineación interna-externa Introducción proactiva de nueva visión y nuevo directivo

Melin (1986) Proveedores, nuevas tecnologías, políticas económicas cambiantes Decisión empresarial sobre su posición en el sector Estructura organizativa, estructura de poder y/o cultura organizativa

Lorsch (1986) Regulaciones, nuevas tecnologías, coste de desarrollo tecnológico, características sectoriales Decisión de la alta dirección

Reiman y Wiener (1986) Adaptación organizativa a los cambios del entorno Efectividad de la cultura para el desarrollo del cambio

Kelly y Amburgey (1991) Alineación interna-externa Rutinas de cambio

Van de Ven y Poole (1995) Ajuste operaciones internas con entorno externo

Greve (1998) Alineación interna-externa Búsqueda directiva de opciones de cambio Rutinas de cambio y comparación con niveles de aspiración (resultados)

Mullins y Cummings (1999) Alineación interna-externa Búsqueda directiva, en ausencia de problemas o reducción de resultados

Dimensión estratégica: la iniciativa de la empresa

No debemos obviar que cada empresa tiene libertad para emprender acciones estratégicas con el propósito de cambiar su posición en el sector (Melin, 1986). Así, los directivos pueden realizar cambios en la estrategia de la misma y en su posición estratégica, principalmente cambios en la relación entre la empresa y sus clientes, proveedores, competidores, etc. como resultado de acciones intencionadas que impulsan el cambio no sólo en la empresa, sino también en el sector y en las organizaciones que operan en el mismo. De hecho, entre las funciones de la alta dirección, Lorsch (1986) destaca como relevantes la definición de la posición competitiva de un nuevo negocio o el cambio de la estrategia en los negocios ya existentes, debiendo buscar alternativas atractivas antes de cambiar (Greve, 1998).

Ahora bien, esta iniciativa de cambio estratégico, generalmente ocurre en ausencia de problemas reconocidos o de reducción del resultados, que son las causas más notorias para iniciar un cambio en el contenido de la estrategia (Mullins y Cummings,1999) y suele ser provocado por la introducción de una nueva visión o el reciente nombramiento de un ejecutivo (Gray y Ariss, 1985). Desde este prisma, se puede analizar cómo los directores descubren, aprenden y representan posiciones de mercado (Greve, 1998), destacando así la perspectiva en la que la labor del directivo juega un papel importante en la decisión proactiva del cambio (Melin, 1986).

Dimensión interna: estructura, resultados, cultura y poder

Desde una perspectiva intraorganizativa del cambio estratégico, la propia estructura organizativa, la estructura de poder, los resultados organizativos y la cultura organizativa son las claves del pensamiento y actuación estratégica, y los cambios de estas condiciones dan lugar a nuevos caminos estratégicos (Melin,1986), o bien son requeridos por los mismos.

De hecho, Tichy (1982ab), bajo una perspectiva técnica, establece que las estrategias cambian sobre la base del empirismo y el propio interés, estando vinculadas a la adquisición y aplicación del conocimiento útil para conseguir la efectividad de las tareas que desarrolla la organización. En este sentido, las transformaciones a estructuras más flexibles y orgánicas frente a las formas burocráticas o mecanicistas favorecen el impulso hacia el cambio. Ahora bien, estas variaciones estructurales no sólo pueden tratarse como motores del cambio, sino que al mismo tiempo, el cambio estratégico puede necesitar el cambio de las estructuras organizativas.

Por otro lado, Greve (1998) utiliza la comparación de los resultados actuales con los niveles de aspiración de la organización como determinante de la motivación al cambio y, consecuentemente de la probabilidad de iniciar el mismo. En este caso, la insatisfacción con los resultados actuales impulsa la decisión de cambio.

Paralelamente, la estructura de poder ha sido objeto de análisis de muchos trabajos de investigación. Así, Tichy (1982ab), desde una perspectiva política, considera a las organizaciones como entidades políticas que sólo pueden cambiar mediante el ejercicio del poder del grupo dominante sobre los que tienen menos poder, o por el pacto entre grupos poderosos. En el trasfondo de estas consideraciones, subyace la idea de la capacidad de iniciar el cambio, aspecto de gran relevancia para Greve (1998) ya que considera que aunque los decisores pueden iniciar cambios, éstos pueden fracasar al implantarlos. Adicionalmente, también debemos comentar que los cambios en estrategias pueden propiciar cambios en la estructura de poder y en los órganos de gobierno de la organización, con lo que la relación poder-cambio puede tener una naturaleza bidireccional.

Por último, quizás la característica intraorganizativa más tratada en la literatura del cambio estratégico sea la cultura de la organización. Así, y como analizaremos posteriormente, este aspecto se ha considerado como una importante ayuda al cambio estratégico si es acorde con la filosofía existente, pero si no es así, puede conformarse como la mayor barrera infranqueable para el cambio. De hecho, la cultura de la organización actúa como filtro para el aprendizaje y el cambio, entendiéndose por aprendizaje la búsqueda e interpretación de nuevas situaciones y la creación de nuevos modelos para comprender la realidad, lo que implica cambios en la cultura de la organización (Melin, 1986). Tichy (1982ab) considera, bajo una perspectiva cultural, que las organizaciones son vistas como sistemas culturales que contienen valores, símbolos y esquemas cognitivos compartidos y, consecuentemente, el cambio se produce porque se alteran las normas y los esquemas cognitivos de los miembros de la organización. Con estas consideraciones, se pone de manifiesto que la cultura puede ayudar al cambio estratégico, pero al mismo tiempo, dicho cambio también puede exigir variaciones en la cultura organizativa. Así, Reimann y Wiener (1986) señalan que la efectividad de la cultura corporativa se revela cuando se producen cambios en el entorno de la organización y se requiere una estrategia totalmente nueva que debe ser desarrollada sobre la base de unos valores particulares. De esta forma, una vez que la organización ha alcanzado una cultura estratégica, la dirección debe constantemente esforzarse por mantener este enfoque de valores funcionales orientados al exterior, ya que dicha orientación tiende a apoyar, más que a inhibir, el cambio estratégico y la adaptación a las características del entorno. Esta visión también es compartida por Greve (1998), que siguiendo a Kelly y Amburgey (1991), defiende que las organizaciones son más propensas a cambiar cuando han desarrollado rutinas para realizar cambios, incluyendo rutinas para desarrollar o adquirir las habilidades y recursos necesarios.

La interacción entre las dimensiones

Si bien hemos tratado las dimensiones del cambio estratégico de forma independiente con el objeto de destacar la tipología de las mismas, no cabe duda que tales dimensiones se relacionan entre sí. En este sentido, Melin (1986) establece que el cambio estratégico se desarrolla desde dentro de la organización como resultado tanto de cómo la coalición estratégica interpreta la situación externa, como del pensamiento estratégico, el cual es inherente en la existencia de la cultura organizativa. Por tanto, podemos deducir que tanto las interpretaciones del entorno, como la propia iniciativa de los directivos y los cambios en aquellos factores que son la base de la estrategia de la empresa -estructura, poder y cultura- pueden dar lugar a cambios en las estrategias de la organización, ya que estas tres dimensiones están interrelacionadas. Así, las estrategias se desarrollan desde dentro de la organización, pero como resultado de cómo los líderes organizativos y otras personas de la organización interpretan la situación externa. Por eso, las posibilidades de cambio estratégico no sólo dependen de la posición de la empresa en el entorno sino también de los mapas mentales y modelos estratégicos inherentes en el liderazgo y cultura específica de la empresa, ya que la cultura no sólo afecta al sentido de las creencias dentro de la organización sino también a las decisiones que los directores toman respecto a la relación de la organización con su entorno y su estrategia.

Delimitación del cambio estratégico

Una vez que hemos determinado los elementos clave del cambio estratégico, debemos establecer la delimitación del concepto, en cuanto a qué cambios se pueden considerar estratégicos y cuáles no tienen este carácter.

El cambio estratégico puede definirse como la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo (Van de Ven y Poole, 1995) de la alineación de la organización con su entorno, definida como el “patrón fundamental de reparto de recursos presentes y planificados y las interacciones con el entorno que indican cómo la organización conseguirá sus objetivos” (Hofer y Schendel, 1978:25). Estas consideraciones también estaban presentes en otros trabajos, en los que se establecía que las reorientaciones estratégicas implican cambios en los sistemas de productos, servicios, mercados, estructura organizativa y recursos humanos, considerando, por tanto, el cambio estratégico como la realineación de los aspectos técnicos, políticos y culturales (Tichy, 1982ab; Cobb et al., 1998). En un sentido más amplio, Gray y Ariss (1985) consideran que el cambio estratégico ocurre cuando una empresa o unidad de negocio independiente cambia su misión global o altera radicalmente su enfoque para conseguir esta misión, mientras que Lorsch (1986), de forma más sutil pero igualmente importante, establece que el cambio estratégico requiere un repensamiento básico de las creencias con las que la empresa define y lleva a cabo sus negocios.

Sin embargo, Rajagopalan y Spreitzer (1997) delimitan más el campo del cambio estratégico, estableciendo que estos cambios en la alineación de la organización con su entorno abarcan (a) cambios en el contenido de la estrategia de la empresa, tales como su ámbito, la distribución de recursos, las ventajas competitivas y la sinergia y (b) cambios en el entorno externo y en la organización que propician iniciar e implementar cambios en el contenido de la estrategia. Así, los cambios en tales alineaciones pueden ocurrir en los niveles de negocio y corporativo de la organización, estableciendo que los cambios organizativos que no implican cambios en el contenido de la estrategia de la empresa no se incluyen en el dominio del cambio estratégico.

Mullins y Cummings (1999) van más allá al establecer que un cambio estratégico se define como un ajuste en el contenido de la estrategia de la empresa, en términos de los mercados a los que se dirige, las tecnologías que emplea, y/o los clientes a los que sirve, suponiendo al mismo tiempo cambios en los sistemas, las estructuras y/o la cultura de la empresa. Estos mismos elementos aparecen en el trabajo de Almaraz (1994) en el que presenta la implementación de los programas de calidad como cambios importantes en una organización y que representan un movimiento estratégico para aumentar la competitividad, llevando a cabo cambios en la organización que afectan a las personas, las tareas, las tecnologías y las estructuras. En este sentido, Almaraz (1994) destaca que dada su importancia, tales cambios deben ser planificados y cuidadosamente implementados, ya que los cambios de tales magnitudes no son incrementales, sino más bien un cambio en el funcionamiento y organización de la entidad, haciéndolo por tanto difícil de implementar y analizar.

Del mismo modo, y dentro de este segundo marco de trabajo que conceptualiza al cambio estratégico de una manera más amplia, Van de Ven (1993b) considera que éste afecta a cuestiones y problemas que son importantes para la supervivencia de la institución y que traspasa funciones y niveles en la organización. En este sentido, distingue entre cambios rutinarios y cambios inesperados, señalando que la gestión de estos últimos, entre los que se encuentra el cambio estratégico, es mucho más compleja e impredecible que la de los cambios rutinarios, puesto que requiere el desarrollo y la implementación de nuevos procedimientos (Van de Ven, 1993a).

En esta línea, al definir el cambio estratégico, Pardo del Val y Martínez Fuentes (2002) lo consideran cambio de segundo orden, a diferencia de los cambios incrementales o de primer orden que se caracterizan por intentar aumentar la efectividad de la organización pero manteniendo el marco general de funcionamiento. De esta forma, en las transformaciones de segundo orden, se modifican las formas primitivas de la organización con la generación de nuevas prácticas de gestión (Levy, 1986) y se reforma, altera o incluso se rompe el marco de referencia. Como consecuencia de estas transformaciones radicales (Strebel, 1994; MacIntosh y MacLean, 2001) se produce una redefinición del negocio que puede aparejar cambios en la estructura de poder, en los elementos culturales, en la estructura organizativa, y en los miembros de la organización (Goodstein y Burke, 1991; Nadler y Tushman, 1989, 1990), y que, incluso, puede afectar a las capacidades básicas de la organización (Ruiz Navarro y Lorenzo Gómez, 1999; Lorenzo Gómez, 1999; Zott, 2003).

En otra línea argumental, Hamel (1999) realiza otras aportaciones al considerar que todas las empresas están viviendo en un precipicio, caracterizado por el acortamiento de los ciclos de vida de la estrategia, por lo que las empresas deben reformular las estrategias cada vez con mayor frecuencia (Wiersema y Hansen, 1989). Ahora bien, en la intención de las empresas por ser diferentes tiene cabida dos tipos de innovaciones o cambios, por un lado, la innovación respecto a la estrategia histórica de la empresa y, por otro lado, innovar con respecto al sector al que pertenece la empresa y sus competidores. Ambas innovaciones no son excluyentes, pero sí son muy pocas las compañías que llevan a cabo los dos tipos de innovaciones con éxito. Incluso, llegando más allá, Markides (1999) establece que la innovación estratégica puede llegar a ser una reconceptualización fundamental de la naturaleza del propio negocio, la cual a su vez conduce a un modo radicalmente distinto de jugar las propias cartas en un negocio ya existente. De hecho, este tipo de cambio se produce cuando una empresa identifica nuevos grupos de clientes o grupos de clientes olvidados por los competidores actuales, nuevas necesidades en los clientes o necesidades que los competidores actuales no atienden, nuevas formas de producción, distribución, etc., consecuencia tanto de los cambios externos como de la anticipación de la empresa a los mismos.

Por tanto, y sobre la base de estas consideraciones, podemos adoptar una definición de cambio estratégico que abarque, por un lado, todos los elementos fundamentales descritos y que conforman las dimensiones de análisis del mismo –externa, estratégica e interna- y, por otro lado, que delimite adecuadamente el concepto al que hacemos referencia. En este sentido, podemos acotar el dominio del cambio estratégico al considerarlo como:

la variación a lo largo del tiempo de la alineación de la organización con su entorno, que surge y responde a las interpretaciones directivas de los acontecimientos externos y/o internos de la organización y a la búsqueda de la opción más adecuada para tal realineación, y que se traduce en el cambio de la misión de la organización o la alteración de su enfoque para conseguir la visión establecida, propiciando, necesariamente, una modificación en el contenido de la estrategia de la empresa y, en ocasiones, un cambio en los sistemas, las estructuras y/o la cultura de la misma empresa.

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